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分析 ✕ 整理

に関する学び

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分解の重要性をどのように理解する？ 分解の重要性を学ぶことで、物事を理解する際の解像度を高めることができました。具体的な手法としては、全体を定義した上で、MECE（漏れなくダブりなく）になるように確認することが大切です。また、分解の考え方は階層別だけでなく、変数とプロセスの視点でも可能であることを学びました。特にプロセス視点の分解は、これまであまり用いてこなかった分析方法であり、新たな発見でした。 社内活動に分解はどう役立つ？ この分解の手法は、社内および顧客向けの活動に活用できると考えています。社内向けでは、社員を職責やキャリア、年齢、配置先などの異なる視点で階層別に分解することで、計画やプロジェクトメンバー選定に役立ちます。また、営業担当者の受注プロセスを分解することで、活動の効率化を図ることが可能です。 分解で顧客分析を進化させるには？ 社外向けの活用では、顧客分析やマーケティングに分解の手法を用いることで、企業向けサービスの展開における顧客分類やセグメンテーションがより精密になります。規模や競合他社の視点から顧客を分解し、当社の強みを活かした付加価値の高いサービスを提供することができます。 更なる戦略を立てる方法とは？ 例えば、社内では階層別に社員の情報を整理し、部署横断的なプロジェクトの際にはその情報を活用します。営業活動の効率化としては、受注経路を営業提案やリピート注文などのパターンで分解し、それぞれの特徴を分析することで、リソースの最適活用が可能です。 社外では、ターゲット顧客の選定時に規模や分野、競合他社の視点から分析し、強みを発揮できる顧客にアプローチします。このように、分解を活用することで、より効果的な戦略を立てられると考えています。

仮説はどう捉える？ これまでの演習よりも多くのデータに触れる機会があったため、ただデータを見るだけではなく、まず「こういう仮説があるのではないか？」という視点を持って取り組むことが重要だと実感しました。また、仮説は一つに固執せず、他の可能性も網羅的に考えることで、思いつきに頼らないアプローチができると感じました。 PDF加工の落とし穴は？ 一方で、PDFデータの加工には非常に頼りになる一面があるものの、誤認識により表の数字が間違うケースもあったため、過信せずに慎重に取り扱う必要があると痛感しました。 数字整理はどうする？ ファネル分析とABテストは、どちらもすぐに実践できる手法として役立つと感じました。ファネル分析では、業務フローの数字が断片的にしか取得されていない現状を踏まえて、業務フローを整理し、必要なデータを集めてファネル化することが求められます。 仮説検証は進んでる？ また、ABテストでは、うまくいっていない点に対して仮説を立て、比べるべき内容を明確にして、結果が確認できるデータを準備することが大切です。これらの手法を同時期にテストし、比較検証することで、より精度の高い分析が可能になると感じました。 分析の意義は何？ さらに、なぜファネル分析やABテストが必要なのか、その意義を自分なりに言語化することも重要です。今週学んだ内容を整理し、データアナリティクスの重要性を前提として、具体的な提案にまとめる作業は大変有意義でした。 実践の意味は何？ 最後に、実データに毎日触れてトライアンドエラーを重ねることが、さらなる改善点の発見につながると実感しました。これからも、日々の実践を通じて知見を深めていきたいと思います。

問題解決の新しいアプローチとは？ 「What」「Where」「Why」「How」のステップについて、私はこれまで問題解決を漠然とした情報から考えていました。しかし、本講座でこの方法を学んだことで、漏れなく深く考えることができると感じ、印象に残りました。 問題解決には「あるべき姿」と「現状」のギャップを考えるアプローチが効果的です。私にはこの考え方があまり馴染みがなかったのですが、このように捉えると急に思考がスッと整理され、考えやすくなりました。これは非常に印象的でした。 新たに学んだ「MECE」の重要性 今週の学習では、新しいことが多く、一つとして「MECE」という言葉を初めて知りました。データの切り分け方の基本として非常に重要であり、生きたデータを整備する上で欠かせないと理解しました。実務での適用はまだこれからですが、曖昧さを排除するために「その他」を効果的に使うコツを学び、使える時が来たら活用していきたいと思います。 ギャップ分析をM&Aにどう活かす？ 「あるべき姿」と「現状」のギャップを考えるアプローチを、私の仕事である事業承継型M&Aコンサルティングにどう生かせるか検討しています。例えば、買い手候補の選定においてシナジー効果を考慮しながら、売り手会社が目指す「ありたい姿」とのギャップを埋めるような選定を進めることが可能だと感じています。 データ分析での工夫はある？ ロジックツリーやMECEについては、私の現職ではデータ分析で具体的に使用する場面が少ないと感じました。ただし、M&A後の支援においては、各事業ごとのデータを分析する際、上司から指示を受けてロジックツリーを活用した経験があります。今後も内部プロジェクトや会議で役立てたいと考えています。

規模の経済性とは何か？ 実践演習を通じて、生産数量が増えることで1個当たりの固定費が減少すること、すなわち「規模の経済性」という用語を初めて知りました。しかし、単純に発注量を増やすだけでなく、需要のバランスや原材料の供給、品質、在庫管理の問題など、多様な要因を総合的に検討する必要があると実感しました。この考えは、私の業務である資材の印刷費にも応用できそうです。例えば、需要の確認や原材料費、印刷部数などについて、過去の経験に頼るのではなく、常に現状に合わせて見直す必要性を感じました。 戦略的思考をどう実践する？ 総合演習では、業界の数値や状況をフレームワークで整理し言語化することで、自分が考えていた施策とは異なる施策の可能性を見出せることもありました。「戦略的思考」の3つの要点を達成するためには、適切なゴールを設定し、そこに至る道筋を明確化することが重要であり、それを他者に理解してもらうために言語化することを業務でも実践していきたいと思っています。 印刷費管理の課題とは？ さらに、印刷費の管理では、大量印刷による倉庫管理費や廃棄コストについても見直しが必要です。紙の原価が上昇している現状において、常に需要を確認しながら印刷の必要性を再考することが求められます。これに対して、顧客ニーズや印刷利用数のデータを基に、毎回印刷部数とその必要性をメンバーと共に確認していく提案を進めていきたいです。 フレームワーク活用の重要性 また、総合演習から学んだ3C分析やPEST分析などのフレームワークは、実際に自分の業務で使ってみることによって初めて身につくと感じました。これらの手法を用いて、自分の考えを他者と共有し、適切なゴールや対応策を探求していきたいと思います。

どんな仮説が必要？ 仮説とは「ある論点に対する仮の答え」であり、答えである以上、いい加減な内容では通用しないと実感しました。どのような仮説を立てるかが極めて重要であり、良い仮説を構築する方法について疑問が生じました。 原因をどう究明？ また、課題解決の仮説は、単に「どこに問題があるか」と考えるだけでなく、問題箇所が特定できた場合でも、その原因を十分に掘り下げるプロセスが不可欠であると感じました。徹底した分析によって、問題の本質に迫ることが大切だと思います。 反論はどう除外？ さらに、仮説はそれ自体以外の反論を排除しながら構築すべきだと考えます。まずは対象となる事象（What）を明確にしたうえで、問題の所在（Where）を適切に分解し、抜け漏れのない形で仮説を立てないと、説得力を持った論点整理は難しいのではないかと感じました。 対応をどう構築？ 加えて、ある事象に対して対応時間が長期化しているという問題を例に考えると、What自体は把握できているものの、問題の具体的な所在（Where）に対する仮説が立てられていない現状があります。問題点をMECEに分解しながら仮説を検証するためにも、現場の実情を踏まえてまずは動いてみるというアプローチも一つの方法ではないかと思います。 試行で見える答え？ こうした見解から、動きながら仮説を立ててみる方法が有効なのか、またその過程で優れたインタビューの実施にも注力する必要があるのではないかと考えています。同じように、受講している皆さんもどこに問題があるのか（Where）の見極めに悩まれているのではないでしょうか。まずは実際に動きながら仮説を試してみることが、より良い解決策へとつながると感じました。

ターゲットは誰？ 差別化を考える際に重要なのは、ターゲットを明確にすることです。これは、誰に向けたものなのかをはっきりさせることで、非常に有益な学びとなりました。差別化をするためには、広い視点で情報を整理することが前提条件となります。たとえば、フレームワークを使って対象をもれなく整理することが効果的です。 顧客視点はどう？ また、顧客視点で誰が競合となりうるのかを把握し、価値あるアプローチを模索することも重要です。焼肉店の競合が回転寿司であるように、同業界に限らず、異なるものが顧客に価値を提供し、競合の一部となり得る場合もあります。そのため、施策を立案する際には実現可能性と持続可能性、すなわち簡単に真似されない工夫が必要です。 両軸の価値は？ 私たちのサービスはToBとToCの両軸にまたがるため、それぞれの軸でターゲットが誰であるか、どのような価値を提供できるかを考えることが求められます。そして、その上で具体的な施策を検討する必要があります。自部署にこれを当てはめる際には、企業を顧客としてターゲットが価値を感じるかを深掘りし、差別化を進める方法を模索します。 競合の広さは？ 競合に関しては通常、同業他社に注目しがちですが、それだけでなく、広い視野で把握することも欠かせません。差別化を行う前に、VRIO分析を通じて自部署にどのような強みがあるかを確認し、それがどのように差別化につながるかを整理します。 自部署の強みは？ 自部署のVRIO分析に基づき、提供できる価値を明確化し、差別化戦略を検討します。また、これを自部署内でアウトプットする機会を設け、積極的に意見を集めることで、さらなる深掘りを進めていきたいと考えています。

論理伝達の工夫は？ クリティカルシンキングを通じて、「問いと答え」すなわち主張と根拠の考察を学びました。この過程で、相手に伝えるためには、論理的な理由を整理し、配慮を持って伝達することが大切だと強く感じました。 目的共有って大事？ まず、問題解決の際には、何を目的に行うのかを明確にし、その目的をチーム全員で共有することが重要です。目的が曖昧であったり、認識にズレがあると、問題を適切に分解することが難しくなるため、常にこれを実践していきたいと考えています。 根拠の伝え方は？ 次に、論理的な根拠づけです。結果を分析し、それに対する論理的に納得できる理由を明快に相手に伝えるためには、自分の中で思考を整理し、深める必要があります。思いつきで提案するのではなく、しっかりと考え抜くことを忘れずに、実務でこのプロセスを実践していきたいと思います。 提案資料の工夫は？ 具体的には、新しいマニュアルを提案する際には、理想のゴールを具体化し、現在の問題点や改善点を整理して上司に提案していきます。また、資料を作成する際は、相手目線に立ち見やすさを考慮した工夫を心掛けます。そして、月次の売上分析では、表やグラフを用いて分かりやすくまとめ、改善点を見つけ出していきます。 改善はどこから？ 以上から、まずは現在の問題点を明らかにし、目的をはっきりさせることを最優先に行っていきます。そして、目的に基づき、どの部分を改善すべきかを分解し、分かりやすく資料や文章にまとめるように心掛けます。チーム内の意見を聞き入れながら問題点を明確にし、資料を作成する際には、重要なポイントを目立つように配慮し、文章に添えてグラフや表などを活用して視覚的に伝えることを意識していきます。

問題解決プロセスの重要性は？ 問題解決のプロセスについて学んだ内容を振り返ります。 まず、問題解決のプロセスには、以下の4つのステップがあります：What（何が問題か）、Where（どこに問題があるか）、Why（なぜ問題が起きているのか）、How（どうするのか）。この順序を守りつつ、ステップを踏んでアプローチすることが大切です。ただし、このステップは必ずしも順番通りに進むわけではなく、行ったり来たりすることがあります。 問題を定める方法とは？ 最初にすべきことは、問題を定めることです。あるべき姿と現状とのギャップを把握し、数字を使って売上と予測を比較することで具体的にギャップを捉えます。そのギャップの間で現場で何が起きたのかを確認することも重要です。 フレームワークの活用法を知る 次に、問題がどこにあるのかを整理する際には、ロジックツリーやMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）などのフレームワークを使うと、漏れなく検討するのに有効です。 問題解決の優先順位をどうつける？ 現在、サービスに対するアンケート分析を行っていますが、対象が広範囲であるために論点がバラバラになり、打ち手も行き当たりばったりになっていました。今回学んだ方法を使い、まず問題を複数洗い出し、その中で本当に解くべき問題に優先順位をつけ、チーム内で合意を得ることが必要です。そして、解くべき問題について、学んだ各ステップを踏んで考えます。 MECEとロジックツリーの実践 考える際には、MECEとロジックツリーを使ってみましょう。まず手を動かして使ってみることで、理解を進めることができるでしょう。

効率重視は正しい？ これまで、効率性を追求する視点から「やめる（捨てる）」検討を行い、昔からの習慣や非効率な業務を見直してきました。しかし、その一方で、顧客利便性に直結する「餅は餅屋に任せる」といった視点が不足していたと感じ、今回の見直しではその点も取り入れることにしました。 判断基準は見直す？ また、捨てる基準については、これまで感覚的に判断してきた部分があったと実感しています。今後は、これまでに学んだ各種フレームワークを用いて、自社事業を体系的に整理・分析することが重要だと考えています。 サービス整理はどう？ 具体的には、提供するサービスの見直しが求められます。現在は、顧客のニーズに幅広く応える総花的な展開をしているため、販売状況や3C、SWOT、VRIO分析などを通じて、中期的に利益が見込めるサービスに絞り込むべきだと感じています。なお、捨てると判断した領域の中でも、一定の顧客ニーズが認められる場合は、他社との協業により提供することも検討しています。 顧客対応は改善？ さらに、顧客対応の方針やプロセスについても改善が必要です。販売状況や顧客基本情報の分析を基に、顧客を適切にセグメントし、各層ごとに積極提案やデマンドに応じた対応など、対応の軽重を明確にする基準を整備することで、これまで営業担当者の主観に頼っていた部分を戦略的に見直すことができると考えます。 サイト見やすさは？ 加えて、自社ホームページの情報提供も再検討する必要があります。情報自体は充実しているものの、顧客にとって見やすさに課題がある可能性があるため、デザインや案内内容の整理によって、内部の業務効率性と合わせ、顧客利便性の向上を図ることが重要だと思います。

良い差別化施策の基盤は？ 今週の学習を通じて、良い差別化の施策には、まずターゲットとなる顧客を明確にすることが重要だと学びました。その上で、顧客にとってどのような価値があるか、競合他社と比較した際の優位性、そしてその実現可能性や持続可能性が検討されたものであることが求められます。私はこれまで、おおざっぱな打ち手を考えがちでしたが、ターゲット顧客の明確化から始めることで、戦略に一貫性を持たせることの重要性を理解しました。また、自社の強みをしっかりと整理するためにフレームワークを活用する必要性にも気づかされました。 自社の強みを見つける方法は？ ターゲット顧客を明確にすることが差別化の基盤であることを理解し、自社の強みをフレームワークで整理するという実践が価値を高めるためのブレイクスルーとなるでしょう。 カスタマーサポートでの差別化は可能？ 昨年末から現在まで、自社のサービスや事業において、どう新たな価値を提供していくべきかを考えてきました。特にカスタマーサポートやカスタマーサクセスにおいて、その領域でどう差別化された強みを活かせるのかが大きな課題です。この点に関しても、今回学んだ視点や手順に沿って、特にVRIO分析を用いて強みを整理し、ターゲット顧客を明確にすることで、より広い視野で戦略を考えたいと思います。 新サービスのアイデア生成手順 まずは、自社のサービスや事業における強みをVRIO分析で書き出します。その後、ターゲット顧客を明確にし、新しいサービスや価値のアイデアを生み出します。そして、それに基づいてカスタマーサポートやカスタマーサクセスがどう動いていくかを検討し、新しいアイデアを反映させて方針をまとめ上げたいと考えています。

なぜデータを分ける？ まずは、分析はデータを分けて整理するところから始まると感じました。各要素や性質の細部まで明確に把握してから整理することが、効果的な分析につながると実感しています。また、比較対象や基準を設け、データを比べることで意思決定を支援する効果にも大きな意義があると印象に残りました。 どこを重点分析？ 動画学習では、帰還した戦闘機の被ダメージ部分とそうでない部分、さらにその他の箇所について、どの部分の分析が有用なのかという問いかけがありました。帰還しなかった戦闘機では、被ダメージの少ない部分に致命的な損傷がある可能性を想定し、その箇所を中心に分析すべきだという仮説思考を学び、これまでになかった視点を得ることができました。 データで判断する？ また、データの収集や分析の目的は、それを基にした適切な意思決定にあると感じます。意思決定を円滑に進められるよう、データ分析のスキルを磨いていく必要性を強く意識するようになりました。 売上の謎は何？ 売上分析においては、課題の真因を明確にするために、売上に直結する各種データをどのように収集するかが重要です。過去の実績や予算、さらに他社の数値との比較によりギャップを把握し、原因を推察して仮説を立てるプロセスは、正確な分析に寄与するというイメージが湧きました。 本質はどう捉える？ 最後に、データ収集の際は、必要な要素の抽出を慎重に行うことが求められます。MECEの思考法を活用し、要素の抜け漏れを防ぐとともに、各項目に適した分析手法を検討することが大切です。データそのものの生成に注力するのではなく、本質が何かを見極め、意思決定を促す資料として仕上げることが、最も重要であると感じました。

学びを振り返ると？ 今週は、差別化とVRIO分析について学び、その学びをもとに戦略的思考の手順について整理することができました。先週までの講義内容と合わせると、全体の流れは「外部分析（PEST分析）」「市場分析（3C分析）」「SWOT分析への反映」という順序になっていると感じています。 環境分析は何が肝心？ まず、外部環境の分析ではPEST分析を用い、政治、経済、社会、技術といった視点から環境を捉えることの重要性を再認識しました。次に、市場分析においては、3C分析を軸として、Customer、Company、Competitorの各側面について検討を行いました。具体的には、顧客分析ではペルソナや課題の仮説を立て、企業分析では自社のバリューチェーンを整理した上でVRIO分析を実施し、強みと弱みを明確にしました。さらに、競合他社については、公開されている資料や経営計画の情報から分析を進め、実際に中途採用で入社した方からの話も参考にして現状を把握しました。 分析結果はどう活かす？ また、PEST分析や競合分析の結果は、SWOT分析における機会と脅威として整理され、全体として戦略を立案する際の重要な情報基盤となりました。海外展開を視野に入れる場合、日常的にニュースをチェックしてPESTの視点を持つことの意義も再確認しました。さらに、各社のバリューチェーンが業界内でどのように働いているかを把握するため、関連する文献や情報を通じて具体的な業界トレンドの理解に努める必要があると考えています。 海外戦略は今後どう？ これらの知識をもとに、海外展開支援事業においては、迅速に業界の概要を把握し、適切な戦略を構築できるよう努めていきたいと思います。