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に関する学び

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全体の流れはどう？ 全体の流れとしては、WHAT→WHERE→WHY→HOWの順で進める点が印象に残りました。ただ単にデータを集めるのではなく、ひとつひとつの分析がストーリーとして意味を持つように、傾向をしっかり掴むことが大切だと感じました。 問題は明確か？ まずWHATの段階では、今解決したい問題を明確にし、目標となる結論やイメージをもっておくことが重要です。何のためにデータを扱うのか、最初に目的をはっきりさせることで、分析全体の方向性が定まります。 どの候補を選ぶ？ 次にWHEREのステップでは、複数の候補を出し、解決に役立ちそうなポイントやデータが取得可能かを検討します。単独で見る方法や、ツリー・組み合わせといった整理手法を用いながら、どの観点に重点を置くかを決めていくとよいでしょう。 原因は探れた？ さらにWHYのフェーズでは、考えられる原因をできるだけ多く、また網羅的に仮説として挙げることが求められます。どんな要素が問題に影響を及ぼしているのか、広い視点で捉えることが分析の精度を高める鍵となります。 数値は何を示す？ また、データを見る際には実数と比率の両面から代表値などの数値に注目し、明らかにすべきポイントを意識する必要があると再認識しました。どのデータが問題解決に直結するのかを見極めるために、どんな情報をどう加工すべきかを事前に考えておくことが重要です。 目的は明確に？ 特に、日々の業務では「言語化しなくても大丈夫」という考えに陥りがちですが、データを扱う際には必ず「何をしたいのか」という目的を明確にすることが不可欠だと感じました。また、データ収集時にも最終的なアウトプットのイメージを持つことで、やみくもな収集を避け、意図のあるストーリーを先に構築する姿勢が大切です。 フォーマットは有効？ 今後は、以下のフォーマットを活用していきます。まず、解決したい問題を最初に記述し、次にストーリーや考え方、データの集め方・分析方法の全体像を示します。その上で、WHAT、WHERE、WHY、HOWの各パートを用意して進める手法を徹底していきたいと思います。 仮説は多角的？ 最後に、仮説思考における「複数と網羅」という視点が非常に印象的でした。インパクト、ギャップ、トレンド、ばらつき、パターンなど、さまざまな角度から物事を見る姿勢は、今後の成長に大いに役立つと感じています。

直感に頼り過ぎ？ これまで私は、自分の判断を積み上げてきた経験からの「勘」に頼っていました。しかし最近、その限界を感じ、経営戦略やMBAに無関係だと思っていた内容に興味を持ち、受講を決めました。結果として、大満足でした。 振り返りは効果的？ 今週は全体の振り返りを行いました。Week00と01に記録した「戦略思考を行うために身につけたい点」のリストは、当初とても表面的だったと感じました。しかし、わずか数週間の学びで、視座が変わったことに自分でも驚いています。 学びが急変した？ なぜ短期間に多くの学びと気づきを得られたのかを考えてみると、アウトプット型教育と新たな視点を得られる仕組みがその要因であると思います。アウトプット型の教育では、自分の頭でしっかりと考え、それを言語化することや、グループワークによる口述説明が求められました。また、新たな視点を提供する仕組みとして、スピーディな回答をくれるツールや、動画コンテンツ、実際の経営者の経験談、グループワークでの他者からのコメントなどがありました。 考え抜くのは大変？ 一方で、「考え抜く」という行為は体力が必要であると実感しました。これからはフレームワークをツールとして活用し、無駄な時間を省いて効率を高めていきたいと思っています。 組織戦略はどう？ 今後のゴール設定としては、自組織が社会に対して果たすべき責任や役割を考え理想の姿を描き、それをゴールに組織戦略やプロジェクトと結びつけることを目指します。また、フレームワークを活用して、盲点を減らし、具体的な戦略を練って提案や意見交換を行えるようにしたいと考えています。 心身の健康を守る？ 日常生活では、考え抜く力を保つために心身の健康を維持し、適切な睡眠や運動を心がけます。また、フレームワークを日常に取り入れて考え方に慣れることが重要です。 組織目標は適正？ 2025年上期には、これまでの慣例が組織目標に適しているかどうかを日報などを通じて解析し、顧客の成長率をどのように判断できるかを検討します。他社の企業文化を整理し、自社との違いを明確にすることも重要です。 医療環境を考える？ さらに、2025年からは少子高齢化による医療環境の変化を考慮し、医療スタッフの減少を見据えつつ、医療機器の開発を進めていきます。グローバルの傾向についても情報を集約し、日本との違いを意識した施策を検討します。

リーダーの役割は？ 学習を通じて、リーダーシップについて多くの気づきがありました。まず、リーダーとは、フォロワーに付き従われ、明確なビジョンを示すことで共感を得る存在であり、そのためには信頼関係が欠かせないことを学びました。また、リーダーシップは特別な才能によるものではなく、チーム内で誰もが発揮できるものだという考えに大きな意義を感じました。 任せ方はどうする？ メンバーに仕事を任せる際は、まず具体的な成果物のイメージを共有し、何をどこまで任せるのかを明確にする点が重要だと実感しました。同時に、仕事の背景や意義、目的を示してやる気やモチベーションを引き出し、実際に作業が進行するための体制を整える必要性も再認識しました。 行動と意識は？ また、リーダーシップの基盤となる要素として、「行動＝能力×意識」の考え方を学びました。具体的には、リーダーとしての行動として、ビジョンを打ち出し、夢を語りながら正しく伝えること、そして相手に考えさせるプロセスを大切にすることが挙げられます。能力面では、決断力や説得力、問題解決への信念が求められ、意識面では熱意、前向きさ、誠実さ、謙虚さ、オープンな姿勢、そして責任感が不可欠であることを理解しました。 理想のリーダー像は？ 今後、理想のリーダー像としては、自分の言葉でビジョンや目標を語り、ぶれない軸を持って信頼され、困った時に相談される存在になりたいと考えています。特に「能力」の部分に自信が持てないため、日常の業務の中でスキルを磨く努力が必要だと感じました。 協働の力は？ さらに、リーダーシップは一人だけで発揮するものではなく、同じ目標やビジョンを共有する仲間との協働の中で育まれるものだと改めて気づかされました。業務依頼の際には、具体的な成果物のイメージ、メンバーのやる気やモチベーション、そして実際の作業の進み具合という三つの視点で認識を共有することが大切であり、その際には一方的に伝えるのではなく、相手の話に耳を傾ける姿勢が必要だと感じました。 自分を見つめ直す？ 最後に、理想のリーダー像を言語化する過程で、行動・能力・意識の各要素をバランス良く意識するとともに、特に能力面については自分自身がなぜその重要性を十分に認識できていないのか内省する機会となりました。今回の学びを通じて、自分自身の価値観をさらに深めながら、より良いリーダーを目指していきたいと考えています。

リーダーの要素は何か？ 「リーダーとは、～～な人である」の「～～」に当てはまる言葉を考え出すことで、自分がリーダーに必要だと考える要素を言語化することができました。「なぜこの人はリーダーシップがあるのか？」を考察する際、行動、能力、意識の3つの要素に分類してみると、この3つが揃うことが重要であると説明できると感じました。これらの要素は互いに影響し合うものだと考えます。 行動と意識はどう連動する？ 行動については、ビジョンを示したり、夢を語ったりするような行動は、「こうしたい」という自分の欲求から引き起こされ、この欲求は「意識」と強く関係しています。能力とは、たとえば決断したり、説得したりするスキルのことですが、これは後から磨くことが可能です。行動を続けることで学び、さらに能力を向上させることができます。さらに、意識が強ければスキルを磨くモチベーションも続き、能力は行動や意識と密接に連動しています。意識とは、たとえば熱心さや明るさ、オープンであること、度量の広さといった特徴を持っていますが、これらは生まれつきのものと思われがちです。しかし、日々の行動を通じて習慣化されるため、行動と強く連動します。 リーダーシップをどう身に付ける？ 「どうしたらリーダーシップを身につけられるか？」という相談に対しては、行動、能力、意識の3つの要素を使って解説し、現時点での自分の強みやこれから磨きたい部分を中心に対話ができると思います。また、新しいメンバーとのコミュニケーションにおいては、仕事の目的と完成形を確認する（What）、期限を確認する（When）、方法を考える（How）、そして最適な進め方を対話で引き出すことが重要です。さらにこの仕事を通じて得られる良いことに関しても一緒に話し合い、本人の「Want」を引き出すことが重要ではないかと感じました。このような対話を通じて深い理解と納得を得ることが重要です。 対話の重要性とは？ 「頭合わせ」を怠らず、対話によって丁寧に進めることが、効果的なリーダーシップにつながると考えます。そのためには、1対1の対話を必要に応じて定期的に設定することも意識しています。特に新メンバーには、考えを共有し、どこまで理解しているかを確認することが求められます。このようにメンバーに自身の考えを表明し、行動を通じて示していくことが、自らのリーダーシップの深化につながると考えています。

どうやって任せる？ 仕事を任せる際は、まずメンバーに自覚を持たせ、必要以上の干渉を避けることが大切です。プロセスが予定通りに進んでいるか、定期的にフォローする場を設けることで、状況変化に応じたサポートが可能となります。一方で、不測の事態が発生した場合は、リーダーとして責任を持ち事態の収拾に努め、その後で今後の改善策を具体的に検討することが求められます。このとき、リーダー自身の見落としを認め、個人の責任追及に偏るのではなく、構造的問題を把握することが重要です。 なぜ振り返り習慣に？ また、振り返りの習慣化も不可欠です。忙しさを理由にせず、日々の業務において自分の非を認め、次につなげる姿勢を持ちたいと感じました。反省だけでなく、できたことにも十分な注目をすることで、自己成長およびチーム全体の向上が期待できます。 どうフィードバックする？ フィードバックの実践にも力を入れるべきです。まずは、メンバー本人による自己評価や学びを言語化する場を設け、具体的な事実に基づいた評価を行うことが望ましいと感じました。この際、評価基準を明確にし、良い点と改善点の両面を伝え、改善に向けた具体的な行動計画を一緒に考えることが効果的です。 報告後、何を感じる？ さらに、自分たちの仕事では定期的に成果報告を行ってきたものの、これまで報告終了後にそのまま「お疲れ様」で終わるケースが多くありました。今後は、報告後できるだけ早い段階、具体的には半日以内、または翌日の午前中に振り返りの場を設けることで、各メンバーが達成度や課題を具体的に認識できるようにしたいと考えています。例えば、同じミスを繰り返すメンバーには、成功と失敗をしっかり振り返ることで改善のきっかけを与え、淡々と業務をこなすメンバーには、できたことを中心に振り返り次回への期待を共有することで、モチベーションを維持しつつ業務の定型化を防ぐ取り組みが有効だと思います。また、ある程度リーダーシップを担うメンバーには、自身の振り返りとともに他メンバーの振り返りにも参加してもらい、多角的な視点からの学びを深めることができると考えています。 どう成長を共有？ これらの取り組みを通じて、各自の動機づけや衛生要因を再整理し、定期的な1on1で得られた情報を踏まえた上で、現状の期待を具体的な数字や目標として共有することで組織全体の成長に繋げたいと思います。

市場環境はどう見る？ 勝負を決めるのは顧客や市場の環境であると実感しました。講義では、PESTや5Force、VRIO分析といった各フレームワークを活用しながら、環境やニーズを整理し、自社の強みや基本戦略を検討していく流れが紹介されており、戦略検討のプロセスについて具体的に理解することができました。 PESTをどう捉える？ まず、PEST分析では、環境を漠然と捉えるのではなく、各要素をテーマに沿って洗い出し、その中で影響の大きいものを特定することで、どのような状況に繋がっていくのかを考察することの重要性を学びました。これにより、戦略策定に向けた有益な情報源として活用できる点が印象的でした。 5Forceはどう見る？ 次に、5Force分析では、売り手・買い手の関係や新規参入、代替品といった軸で業界の現状を整理し、未来に向けた予兆となる因子を明確に洗い出す意義を再認識しました。これにより、変化する状況に対応するためのシナリオプランニングが可能になると考えています。 基本戦略を学ぶ？ また、ポーターの３つの基本戦略については、競争優位の幅とターゲットの広さを軸に、コストリーダーシップ、差別化、そして集中戦略がどのように検討されるべきかを学びました。特に、一点集中には環境変化によるリスクがあるため、複数の戦略の両立可能性を意識することが大切だと感じました。 VRIOで見抜ける？ 今回初めて学んだVRIO分析では、模倣困難性が重要な鍵となる点に強く共感しました。価値や希少性を含めた要素を有効に活用できる組織力が、持続可能な競争優位に繋がると理解しました。社内の暗黙知や独自の仕事の仕方を仕組み化し、共通言語・企業文化として定着させることが、他社には容易に真似できない大きな強みになると考えています。 未来戦略はどうする？ これらの学びを踏まえ、改めて高品質なモノ・コトの提供に向け、自分たちの顧客像を具体化し直す必要を感じています。企画開発からアフターサービスに至るまで、直接・間接的に関わる領域全体を俯瞰し、自社の強みや差別化の方向性をVRIO分析など各フレームワークを活用して検討していくことが重要だと思います。現状の競合他社との比較に留まらず、業界全体を意識してシナリオを複数想定し、上位層も納得できる戦略の選択肢を示せるようにしていきたいと考えました。

誰に向ける思いは？ 「誰に何を」の「誰に」の部分の重要性を学びました。特に、現在取り扱っているSaaSサービスでは、開発側の「誰に」の思いが先行しがちだと感じています。もちろん、思いは大切ですが、想定している市場に十分なポジショニングがあるか、自社製品が届けることができる価値が十分に感じられる対象であるかを客観的に分析したいと思います。また、複数の価値を組み合わせて提供することで、価値を最大化する意識を持ち続けたいです。 魅力伝達はどうする？ プロダクトの強みやアピールポイントを考える際、アピールポイントとそのターゲットを一対一で考えがちでした。今後は、複数のアピールポイントを組み合わせて、より魅力的な形で伝える視点を重視していきたいです。 訴求対象は何処？ ①プロダクトを訴求するターゲット検討の場面では、クラウド型サービスの特性上、ターゲットを見直し、開発のロードマップを検討する必要があります。現状、開発側の「誰に」の思いが先行しがちな状況なので、今回学んだ「想定したターゲットに関する市場規模の確認」や「バックオフィス向けサービスの概念の見直し」を行いたいです。 認知施策は何が鍵？ ②ターゲットへの認知獲得からコンバージョン（CV）の施策やメディア内容の検討では、開発したプロダクトのメリットを洗い出し、ポジショニングマップを作成したいと考えています。このポジショニングマップを共通言語とすることで、チーム内でも一致した訴求ポイントや施策検討が行えるようにしたいです。 市場規模は再確認？ まず、現在のターゲット市場規模を確認し、売上見込みの再評価から始めたいと思います。そして、バックオフィス向けのプロダクトが経理部向けという状況を見直し、本当にメインターゲットが経理部でいいのか再確認します。そのためには、考えうるターゲットを再度洗い出し、各市場規模を整理し、6Rのフレームワークで判断を確かなものにしたいです。 差別化の強みは？ プロダクトのメリットを洗い出す際には、「クラウド」「AIの活用」「多言語対応」「UIの良さ」などを挙げ、それらを組み合わせることで、他社との差別化を図ることを目指します。このプロセスは一人で行うだけでなく、チームで行い、新たな強みやポジショニングを発見するとともに、チームで一貫したポジショニングイメージを共有したいと考えています。

振り返りから何を学ぶ？ Week1の学習を振り返り、断片的に記憶しているワードはあるものの、まだ自分の中で十分に消化できていないことを感じました。人に伝えるには、より深く学び直す必要があります。この体験を通じて、忘却曲線の存在を実感し、学び続けることの重要性と反復トレーニングの必要性を改めて認識しました。 目標設定での課題は？ 今後の目標を言語化する際、どうしても視野が狭くなり、普段の考えから広がりません。そこで思考が止まってしまうことがあります。「なぜ」を掘り下げることが足りないと感じており、これもトレーニングの一環だと理解しました。 書く力をどう伸ばす？ 日々の業務ではスピード重視で、メールを書く際も思いつきで始めがちです。しかし、わかりづらい文章は相手に負担をかけるため、書き始める前に少し考えて思考を整理することを意識する必要があります。時間はかかりますが、このトレーニングを通じて思考の癖をつけたいと考えています。 効果的な会議の進め方は？ チームミーティングでは、「issue」の設定がないまま議論が始まることが多く、脱線して時間が過ぎることがあります。そこで、「問を設定する」「問を確認し続ける」「問を共有する」ことを意識してファシリテートしていきます。また、チームメンバーにも「issue」の重要性を具体例を通じて共有したいと考えています。 課題解決に必要なアプローチは？ 「組織の業務分担をどのように変更するのか」という現在の課題について、現時点ではチーム内で暗黙の了解があるような状態です。しかし、これでは説得力が欠けます。そこで、クリティカルシンキングで学んだ分解・ロジックツリー・視覚化を用いて、上司にも納得してもらえるようなプレゼンを作成したいと考えています。 今後の学びをどう深める？ まずは本講座を再度振り返り、知識のインプット、それを自分の頭で整理し、実業務で活用するというサイクルを回すことが重要です。クリティカルシンキングを習得するために、他者とのディスカッションの機会を意識的に作り、思考の癖についてフィードバックをもらったり、他者の視点から気づきを得ることが効果的であると実感しました。反復トレーニングで土台を作った後も、他の単科受講など、学びを止めず、自身を高め続けることでチームを牽引していきたいと思います。

定量分析の重要性は？ 目的を明確に持つことや分析が本質的に比較であることを改めて理解し、以下の観点で新たな気づきを得ました。まず、定量分析の重要性です。適切な比較を行うためには、目の前の事象やデータだけでなく、「Aがない場合」といった事象の背景も考慮に入れ、比較対象を慎重に選定する必要があります。また、仮説を立てることで分析の精度を上げることができると感じました。 アプリ戦略と仮説の関係 現在、私はアプリのプロダクトマネージャーとして、プロダクト企画や戦略立案を担当しています。また、自社事業でアプリやプロダクトを使って事業成長戦略を描くというミッションを追っています。市場データや競合比較、ユーザーの売上データ等を用いて仮説を立て、精度の高い分析を目指しています。この手法は仮説の精度を向上させるための手段となり得ると思います。 ユーザーのペインとは？ 分析が役立つと考えられる場面は以下の通りです。まず、ユーザーのペインがどのような数字に表れているかについてです。特に、弊社のヘルスケアアプリにおいて、ユーザー記録データの推移と一般的な健康データを比較し、特定のセグメントにおけるペインを特定できる可能性があります。また、国内外の市場比較から次世代市場の動きや外資企業の動向予測が可能になるとも考えています。 市場分析に必要なステップ 市場分析においては、目的の言語化が重要です。市場分析は主に「自社プロダクトの市場成長性と方向性決定のため」「自社事業成長戦略のポジショニング決定のため」の二つの観点を想定しています。目的ごとに仮説を立て、分析軸を決めることが必要です。具体的には分析目的をMECEで言語化し、優先順位を付けて最上位から着手します。何をどのように比較するか、仮説が本質的な目的から外れていないかを確認し、ゴールまでの計画を立てます。 データ分析で見える強みと弱み 自社プロダクトの分析には、「あるべき姿」と現状のギャップを言語化し、そのプロセスとしてデータ分析を活用します。市場ポジションの分析では、自社プロダクトの利用状況推移と同セグメントのアプリの一般的な状況を比較し、強みや弱みを特定します。また、ユーザーのペインを見つけるためにデータ分析を行い、アンケート結果やユーザーインタビュー結果を再評価し、インサイトを見出します。

どう進める？ 問題解決のプロセスでは、ステップごとに考慮し、解決の基準を言語化し、数値化して、関係者内で合意を得ることが重要です。具体的には、問題の明確化（What）、問題箇所の特定（Where）、原因の分析（Why）、施策の立案（How）という流れで進める必要があります。あるべき姿と現状のギャップを定量化することも求められます。このギャップには、正しい状態に戻すための問題解決と、ありたい姿に到達するための問題解決の2種類があります。 どう区別する？ また、MECE（もれなくダブりなく）に基づいた分け方での問題の区別が重要です。施策の検討においては、ロジックツリーを用い、施策案を作成し、ファクトに基づく評価基準で絞り込むことが必要です。さらに、複数の切り口を検討する準備をすることが大切です。 分析はどう？ 定量分析には5つの視点があります。具体的には「インパクト（全体への影響度合い）」、「ギャップ（目標との比較）」、「トレンド（時間軸での把握）」、「ばらつき（集中、均一）」、「パターン（外れ値や変曲点の活用）」があります。特に外れ値については、積極的にビジネスに活用する視点が新しい考え方です。 数値はどう見る？ 案①「正しい状態に戻すための問題解決」では、年度目標未達が具体的な問題であり、KGI（人数・収入・営業利益）やKPI（Web流入数、CVR、CTR）が定量化されています。やるべきことは、販売チャネル別の数値把握、変数分解の可視化、定量分析の5つの視点で再検証を行うことです。具体的には、販売チャネル別の人数・収入・利益を再検証し、優先順位を設計し、施策を可視化します。 組織はどう整える？ 案②「ありたい姿に到達するための問題解決」では、来年度の組織編制が具体的な問題として挙げられています。計画人員やグループ数が具体的に定量化されており、現状の可視化、中長期的なトレンド把握、目標設定が必要です。具体的には、各課の強みや啓発点の洗い出しを行い、組織の現状の業務が将来の目標に向けて十分であるかを評価し、不足もしくは不要な業務を見定めます。 まとめはどうする？ このように、問題解決のステップとMECEなどの手法を用いて、具体的な解決策を導き出すためには、論理的で整理されたアプローチが不可欠です。

仕事の任せ方は？ 仕事を任せる際は、担当者に執行責任を自覚してもらい、定期的にフォローすることが大切です。有事の際には、直ちに介入してサポートを行い、まずは事態の収拾に努めた上で、今後の改善策を検討する必要があります。このとき、結果責任を自覚するとともに、問題の根本原因が個人にあるのではなく構造的な要因にあることを意識することが求められます。 業務改善の秘訣は？ 業務を円滑に進めるためには、振り返りを継続的に行い、効果的なフィードバックを実施することが重要です。これにより、次に向けた行動の改善を促し、成果へと繋げることができます。また、適切なインセンティブを用いることで、モチベーションとパフォーマンスの向上が期待できます。各人が何にやる気を感じるのかは、マズローの欲求5段階説やハーズバーグの動機づけ・衛生理論を参考に分析することができますが、普段からのコミュニケーションや業務への取り組み方をしっかり観察し、その人の特性を把握しておくことが大切です。 部下の役割認識は？ 部下に対しては、仕事の開始時と終了時にスタートとゴールを明確に意識させることで、それぞれの業務における役割や位置づけを把握してもらいます。これにより、アウトプットの質の向上とモチベーションアップの両立を図ります。一方で、上位者の指示が部下の個性に合わない場合には、業務を通して間接的に効果を実感できる点を伝えることで、モチベーション低下を防ぐ工夫が必要です。自身が部下の立場のときは、指示者との目標設定のすり合わせを行い、セルフコントロールしながら高いモチベーションで業務に臨むことを心がけたいです。 チームの振り返りは？ また、チーム内では、案件が完了または一段落した時点で振り返りを実施します。成果に関するヒアリングだけでなく、プロセス面に重点を置いた意見交換を行うことで、次の業務の任せ方を改善し、コミュニケーションをより深めていきます。さらに、各メンバーがどこにやる気のスイッチを持っているのか、理論を参考に分析し把握しておくことが重要です。直接的なインセンティブが与えられない場合でも、各自の行動がプロジェクトにどのように貢献したのかを具体的に言語化し、フィードバックすることで、メンバーの達成感とモチベーション向上に繋げたいと考えています。

言葉遣いの改善点は？ これまでの自分の伝え方に改めて目を向け、正しい日本語と手順で相手に分かりやすく伝えることの重要性を理解しました。具体的には、以下の点を意識する必要があると感じました。 まず、主語（隠れた主語）と述語が繋がっているか、主語のすり替えが起きていないかを確認すること。一文を長文にしない（60文字以内）ことも大切です。 思考を整理する方法は？ 自分の理由付けを考える際には、どのような視点で理由付けをしているかを意識する重要性も理解しました。しかし、自分の書いた文章を客観的にチェックすることは難しく、これを怠ると受け取り手に迷惑がかかるという解説が特に心に響きました。 複数の理由付けを考えることで、言いたいことの厚みが増します。伝える相手や状況によっても、より良い理由付けは変わることを学びました。伝える内容を精査する上で重要なポイントとして、以下を挙げます。 - 言語選択（言葉のチョイス） - 概念整理（抽象度を揃える） - 順序を考える（伝える順番） - 根拠づけ ピラミッドストラクチャーの効果 また、ピラミッドストラクチャーという方法を学び、それを使うことで自分の主張とその根拠が視覚的に明確になることも理解しました。伝える行為は、状況や思考を的確に言語化していく能力が必要で、これらのポイントを意識することで思考力も磨かれると感じました。 相手に伝える行為は、全ての業務に関わる部分です。普段の会話から、社内業務の引継ぎ、他部署とのやり取り、会議や説明会の進行、資料作成など、伝えるシーンは常に溢れています。今回学んだ知識を全ての場面で活かすのは難しいですが、業務内容や状況に応じて使用していきます。特に会議や説明会の進行、資料作成、他者からの問答の際にはピラミッドストラクチャーを使用して、内容や自分の考えを整理したうえで発信します。 緊急度が高い案件の対処 特定の業務に絞らず、重要度や緊急度の高い案件に関してピラミッドストラクチャーを積極的に活用します。使用回数が増えて上達する過程を経て、重要度や緊急度がそれほど高くない案件にも活用できるように挑戦します。特に緊急度が高い案件では時間的猶予が少なく、心理的にも焦ってしまい内容確認がおろそかになりやすいので、意識を高めて取り組みます。