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他社

に関する学び

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貸借対照表の基本を理解しよう 貸借対照表で使用される用語とその意味を理解することができました。資産は会社の大きさを表し、純資産は骨格や筋肉に相当します。一方、負債は脂肪に例えられます。純資産の割合が高い会社は筋肉質な会社と言えます。また、貸借対照表はCTスキャンのように、会社の健康状態を表す指標です。事業の内容やコンセプトによって、貸借対照表の中身も変化します。 経営状況の分析方法とは？ まず、自社の貸借対照表を確認し、その中身（項目）を基に自社の経営状況を分析します。次に、競合他社の貸借対照表を見て業界全体の状況や傾向を把握し、自社と比較します。これにより、自社の経営状況を相対的に分析することが可能になります。 効果的な予習・復習のポイント 講義の内容については、予習・復習の時間を30分以上設けます。また、アウトプットとして自社の貸借対照表を確認し、気づいた点や疑問点を書き出します。書き出した点については、自社内のアカウンティングに詳しい社員に聞き取り、アドバイスを求めることで自身の理解度を深めています。

今週の経験に学ぶ？ 私は人事部でDXに取り組み、最近はデータ分析を担当しています。今週も経営層からのご指摘があり、改めて反省する機会となりました。レポートの流れに特殊な点がある中で、社会人としての危機感を常に感じながら業務に取り組んでいます。 仮説の意義を考える？ 指示内容は、様々な切り口で他社の人事データと比較することと、仮説を複数立てることでした。当初はどちらかに偏り、特に仮説に引っ張られすぎて決め打ちしてしまったため、網羅性が欠けた点がありました。しかし、教材のWEEK04を学ぶ中で、両方の重要性に気づくことができました。 具体策は何だろう？ 具体的には、次の３点を意識することにしました。まず、決め打ちによる思考の狭まりを防ぐために、自分自身で反論や反証を考える習慣をつけます。次に、同じプロジェクトのメンバーにも仮説を立てる意義や、仮説作成のポイントを共有し、ディスカッションの時間を確保するようにします。そして、日常生活の中でもフレームワーク（３Cや４P）を意識して活用し、視野が広がるよう努めます。

事業内容とPLの関係は？ 事業内容によって損益計算書（PL）の内容は大きく変わることを理解しました。PLを自分で読み解けるようになると、さまざまな組織の理解が飛躍的に向上するのだろうと考えると、非常にワクワクします。売上原価や販管費といった要素が絡み合って売上総利益が決まりますが、その背後には経営者の考えや想いが反映されていることを学びました。 利益体質はどう診る？ 普段からPLをじっくりと見ていますが、利益が出にくい状況の中で要因分析を行う際、ここで得た知識を実務に役立てたいと考えています。会社の利益体質を改善するため、組織拡大に伴って膨らみがちな販管費をいかに抑え、効率よく投資に回すかを真剣に考えていきたいです。 実行案はどう提示？ 具体的には、毎月の取締役会までにより精度の高い予実の分析結果を提示すること、また臆することなく改革案を経営層に提案することが求められます。そして、PLを読み解く力を向上させるため、会計の知識を増やし、他社のPLも参照して知見を深めていくことが重要だと考えています。

捨てる決断の意義は？ 決断とは、何かを捨てることだとよく言われますが、戦略思考においても「資源は有限」であることを再認識する必要があります。「独自性」や「強み」があることはもちろん重要ですが、それが具体的に「戦略」とどう結びつくのか、これからの学習でさらに深めていきたいと考えています。 現状と理想はどう？ 自チームの中長期戦略を策定する際にこれらの考え方を活用したいと思います。まず現状の正しい理解、他社の動向分析も含め、現在の位置を把握することが不可欠です。そして、理想の姿を明確に設定し、そこに到達するための道筋を描けるようにします。 業務の取捨選択はどう？ チーム内の業務についても、やるべきこととやらなくてもよいことを峻別し、決断していくことが必要です。まずは、理想の姿を明確に描き、それを何度もブラッシュアップします。なぜそのようにありたいのか、現在の状態とのギャップはどこにあるのかを可視化し、その結果を上司からフィードバックをもらってさらに改良します。その上でそのビジョンをメンバーに伝えていきます。

誰に差別化する？ 差別化の考え方について学びました。特に重要なのは、「誰に対して差別化を行い、訴求するのか」を明確にすることです。 勝敗は何で決まる？ ビジネスの勝敗は、企業同士の直接対決ではなく、顧客が決めるものだと理解しました。そのため、フレームワークを活用し、誰にでも簡単に真似されない方法を考えることが重要です。自社の強みを活かし、他社が真似し続けられない独自の手段を模索することが求められます。 業務設計はどうする？ 新しい業務の設計においては、バックオフィス業務を主に担当していますが、新規業務の受注や既存業務の効率化を図る際に、この学びを活用していきます。まず、自社の強みを把握し、顧客ニーズを理解した上で、設計や提案を進めていきます。 行動はどう進む？ 現在の業務とすぐに結びつけて行動に移すのは容易ではありませんが、まず自社の強みを明確にするところから始めています。そのため、アイデアを出すには幅広い知見が必要だと考えています。そのために、トレンドや同業他社の施策をインプットしていきます。

流動資産と固定資産の比率は？ 全体像を捉えるために、まず流動負債、固定負債、純資産、流動資産、固定資産について確認します。特に資産がどのように使われているのか、流動資産と固定資産の割合が提供価値に合致しているかを確認することが重要です。また、倒産のリスクを避けるために、流動資産と流動負債の関係や固定資産と純資産の関係についても注意深く観察します。 経営戦略に役立てるには？ 自社の提供価値を念頭に置きながら、B/Sを確認し、資金調達と資金運用のバランスを分析することで、経営状況や課題、将来への取り組みを多面的に検討したいと考えています。また、競合他社についても同様に分析し、競合の動向を把握することで、経営戦略に役立てたいです。 他業種のB/Sも重視すべき？ 自社および競合他社のB/Sを経年的に整理し、違いや今後の動向を整理することが大切です。さらに、他業種の会社のB/Sも整理し、事前に立てた自分のイメージと合致するかを確認して、業種ごとの違いも含めたB/Sの理解を深めていきたいと考えています。

なぜ顧客目線が大事？ 差別化を考える際には、まず顧客の視点が重要であることを学びました。簡単な施策では競合他社も同様のことを実行している可能性があるため、競合の動向をリサーチすることも必要です。差別化を実現するために、3C分析やVRIO分析などのフレームワークを活用し、実現可能かつ持続可能な方策を考えていきたいと思います。 ターゲットは誰？ まず、ターゲットを明確にすることが重要です。施策の対象となる顧客が誰なのかをはっきりとさせます。そして、競合他社のリサーチを行い、彼らの特色や優位性を理解することが必要です。 報告はどうまとめる？ これらの情報を基に、フレームワークを用いて実現可能な施策を考えていきたいと思います。まずは業界全体の特色を整理し、その中で自社の特色や優位性を理解し、まとめていきます。広い視野で業界を先読みし、市場分析を行うことで他社との差別化を図り、経営会議で報告できるようにしたいです。報告資料には十分なエビデンスを含め、経営層が納得できる内容にしたいと考えています。

商品ヒットのポジショニング ポジショニングを変えることで、商品を変えずにヒット商品を生み出せることを学びました。ただ、自社の強みを理解し、差別化できる領域を見つけることは非常に難しいと感じています。また、自社に複数の強みを持っていなければ、他社と差別化するのは難しいと痛感しました。 新規事業のセグメンテーション活用 新規事業部門でのセグメンテーションやターゲティングなどのフレームワークは、どの事業領域に狙いを定めてビジネスを構築するかを決める初期段階で役立つと感じました。現在、新事業の企画を進めていますが、自社の商材をどのように活用できるか、その強みとは何かをチームでさらに話し合う必要があると感じています。 スーパーやコンビニでの市場分析 スーパーやコンビニに行って、なぜこの商品が売れているのか、誰をターゲットにしているのかを考えることも重要です。今の業務内容にフレームワークを活用するだけでなく、自分のキャリアについてなど、身近なテーマにもフレームワークを適用してみようと思いました。

直感的な解析で本当に大丈夫？ 本講座の学習と総合演習を通じて、"直感的なデータ解析はNG"であることを強く感じました。合計や平均などの一般的な解析手法を反射的に実施してしまう癖があり、それらを実施しただけで"やったつもり"になってしまう場面があることを再認識しました。 ビジネスに繋がる数字とは？ 業務において求められているのは、誰でも分かる当たり前の数字を出すことではなく、ビジネス上の優位性を生む数字です。例えば、競合他社より売り上げを伸ばす、納期や費用を圧縮するといった具体的な目標に直結する数字が求められます。今後は、どのデータをどう活用すればこうした差を生む数字を導き出せるかを整理し、解析業務の棚卸を行いたいと考えています。 データの棚卸しで見直すべき点 具体的には、定型業務の棚卸を実施し、これまで報告してきたデータの有効性を見直す予定です。これまで蓄積してきたデータが、競争上の優位性を生む数字となっているかを評価し、有効であれば継続し、効果がなければ見直しを行い、代替案を提案します。

デザイン思考で何が変わる？ 新規事業企画において、デザイン思考を意識して金融業界から観光事業を生み出す取り組みを行いました。具体的なステップとしては、まず①共感の段階で地域の観光資源の発掘やブラッシュアップに着目し、②課題設定では事業規模や投入するリソース、取り組みの意義を整理しました。さらに③発想の段階ではブレーンストーミングを通して同業他社や異業種事例を参考にアイデアを広げ、④試作では実際の観光資源を活用してツアーとして組み立て、インバウンド客の取り込みを狙った高価格帯プランも検討しました。 どのターゲットを設定？ また、観光事業においては国内客か外国客、初回客かリピーターかなど、ターゲットによって施策が大きく変わるため、提供したいサービスの顧客を具体的に設定する重要性を感じました。これらの気づきは上司からのフィードバックを通じて得られ、デザイン思考は個人作業ではなく、チームで概念を共有し、必要ならインタビューやフィードバックを取り入れながら進めるものだと再認識することができました。

データ分析の初め方とは？ データ分析を開始する際、何も考えずに「とりあえず」データを引っ張ってくることが多いと感じていました。しかし、何を知りたくて、何の目的で分析を行うのかを明確にすることの重要性を改めて認識しました。特に、課題がある場合、その課題の根本を探るためには、MECEを意識して質の良い仮説を立てることが大切だと気付きました。 チームの課題をどう把握する？ 毎週提出されるデータを見て、課題がどこにあるのか、そしてその課題に対する現在の立場やGAPを見つけるようにしています。まず、チームとしての課題や目標を確認することが重要です。これが明確になって初めて、どのデータを用い、どのように分析（比較）するのが適切であるかが理解できる気がします。 他社のフレームをどう活用する？ 現在、特に明確な課題や問題があるわけではないので、よりよくするために現状と目標を比較しようと考えています。その際には、自社だけでなく、他社や市場で行われている同様の分析フレームを参照することも役立つでしょう。

各要素をどう捉える？ 分析の肝は、漏れなくダブりなく各要素を洗い出し、比較することで見えてくる事象から仮説を立てる楽しさにあると実感しました。一方で、効率的で分かりやすいツールの習得がまだ十分でないため、その点を今後解消していきたいと考えています。 売上拡大はどう実現？ まず、売上拡大のための各種施策の打ち出しが必要です。また、お客様の行動を分析することでアプローチ方法の見直しが求められます。現状の自社商品の強みや弱みを把握し、適正な人員配置や営業行動計画、業務プロセスの見直しを実施するためには、関係各所のリーダーと連携することが重要です。 育成と戦略の見直しは？ さらに、スタッフ育成においては、早期に戦力となっていただくための教育制度の見直しを進め、会社の方針や営業目標を浸透させる努力が必要です。加えて、マーケティング施策の見直しでは、離脱要因を特定し改善を図るとともに、他社の事例研究も欠かせません。最後に、営業戦略の再検討を行い、何が効果的であるのかを見直すことが求められます。