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会社 ✕ 意識

に関する学び

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分析プロセスとは？ 分析には、まず問題の明確化、次に原因の特定、さらに原因の分析、そして解決策の策定という段階があることが分かります。 原因の分解はどう？ 特に原因の分析では、事象や問題のプロセスを細かく分解して検討することが重要です。また、解決策を策定する際には、複数の選択肢を挙げ、それぞれの根拠を明確にしながら選択肢を絞り込むことが求められます。 A/Bテストはなぜ？ その絞り込み手法として、A/Bテストが有効です。ITの進歩により、データ分析やデータ収集が容易になっているため、この手法の重要性と有効性は一層高まっています。 業績分析はどうする？ また、会社の業績を分析する際、原因の分析が漠然としがちですが、今後は大まかな項目（売上や利益）から始め、さらに細かい項目（費用の種類など）に分解して考えるプロセスを意識していきたいと考えています。 多案検討はどう？ 解決策を検討する際にも、単一の選択肢に偏るのではなく、複数の案を検討できるよう努めたいと思います。現状、所属する立場からは厳しい選択肢に偏りがちですが、今後は関係者に寄り添った柔軟な提案もできるよう意識していきたいです。

原価比率の意味は？ 売上原価の金額だけでなく、売上に対する原価の比率を確認することで、粗利時点での収益性や効率性が分かります。もし競合他社と比較して原価率が高い場合は、どの要因が利益を圧迫しているのかを検討する必要があります。たとえば、客単価を上げることが収益増につながるのか、あるいは減収を招くのかを考えると同時に、企業が提供する価値やコンセプトに合わせた適切な価格設定が求められると学びました。 業種ごとの違いは？ また、業種ごとにPLの動きが異なり、原価率の傾向も変わる点を理解しました。自社と競合他社のPLを比較することで、売上面での優位性や原価管理の状況が把握できます。その結果をもとに、どの部分を伸ばし、どこを抑制すべきかを明確にし、具体的な行動を検討することが大切です。 成長戦略のポイントは？ 最終的には、こうした分析結果を社内で共有し、一人ひとりが意識を変えることで、会社全体の利益向上と持続的な成長につなげることが理想です。さらに、原価率や販管費の高低による各社のメリットとデメリットを正しく理解し、自社のPLが会社のコンセプトに沿っているかどうかを常に確認することが重要だと感じました。

方法はどう使い分ける？ リーダーの行動には、指示型、支援型、参加型、達成志向型の4つの方法があります。これらの方法を効果的に使い分けるためには、環境要因や部下の適合要因を考慮し、ゴールに向けて適切に判断することが重要です。特に、経験の浅いメンバーには指示型が有効ですが、ある程度業務を理解しているメンバーに対しては、その他の3つの方法を各個人に合わせて使い分けることが求められます。 会議はどう運営する？ パスゴール理論はとても参考になります。会社の会議は同年代や役職が近いメンバーで行われることが多いため、指示型よりも、参加型、支援型、達成志向型を活用する方が多く見受けられます。会議の中でリーダーシップを発揮し、議題の解決策を達成するための手段として、これらの方法が活用されます。 指示選びはどう実践？ 業務中のコミュニケーションでは、相手にどの指示方法が適しているのかを常に考え、実行します。自分自身が状況に応じたリーダーシップを発揮できるよう、部下の適合要因を意識し、しっかりとコミュニケーションを図ります。会議や打ち合わせの後には、自分の判断や指示が適切であったかどうかを振り返り、記録に残します。

経営数字は何を示す？ 今回の学びで、P/LやB/Sを通して企業の戦略やビジネスモデルが数値で表現される点が非常に印象的でした。Zoom、Netflix、ANA、ZOZOの比較を通して、各社がどこに資金を投じ、どこで価値を生み出しているかが明確に異なることを実感しました。 開発費の勘定ってどう？ 私が運用するプラットフォームの開発費については、B/S上では無形資産として扱われていますが、P/L上では販管費と考えることができると感じています。医療従事者向けの動画や資料は、製品理解を促進する販売促進ツールであり、企業価値を高める要素でもあります。したがって、短期的なコスト削減だけでなく、長期的な価値創出を意識したB/S的な思考を、今後の意思決定に生かしていきたいと考えています。 費用分類はどう捉える？ また、会社内では、Webプラットフォームが基幹システムやCRMと同様に間接費用として捉えられがちですが、今回の学びを通して、P/L上では販管費に近い性質を持つことに気づきました。実際のP/L上での扱いについては確認が必要ですが、皆様の経験や意見を伺いながら、さらに理解を深めていきたいと考えています。

セグメンテーションとターゲティングの重要性 セグメンテーションの切り口変数とターゲティングの6R手法を学びました。ターゲティングにおいては、市場規模や成長性、競合状況を考慮することが特に重要です。また、ポジショニングの軸を決める際も、自社製品の特徴に基づいて新たな顧客ニーズ層を時代に合わせた形で開発していく必要があります。そのため、ポイントや表現を柔軟に変化させることを学びました。 ポジショニング軸設定の課題とは？ ポジショニングの軸を決める最初のステップとして「自社製品の特徴を洗い出す」ことがありますが、現時点では製品が明確に定まっていないため、ターゲティングの実行が難しい状況です。他の子会社との効率的な協力も行っているため、そこが商品のヒントになると考えています。同様の業界状況を持つ子会社の調査を通じ、新たに外部収益に貢献できる商品開発を行う必要があります。 顧客ニーズを捉える方法は？ 現状では子会社からの依頼を受けて業務を行っていますが、顧客ニーズを明確に捉えていないまま進めています。今後は、顧客ニーズを意識しながら業務を進行させ、新たなビジネスチャンスに繋げていくことを目指します。

数値分析の固定概念を超えて 分析とは、数値を分けて検証することと認識していました。固定概念があり、年齢層は10代ごとなど決まったフレームで対応する傾向がありましたが、データによって柔軟に対応すべきと感じました。今後は、様々な切り口で分析を行うことを決めました。ただし、行う量が多すぎると時間ばかり浪費するので、仮説と検証を繰り返し、仮説力を高めるように努めます。 どのように視野を広げる？ 数値検証は、どの分野でも必要です。自社においても多くのデータがあるため、切り口と仮説を意識して活用していきます。数値を扱う部署にいたため、頭が固くなっていると感じていましたが、検証を通じて視野を広げようと思います。会社の中でも分析に期待されている声があるので、この研修を活かせればと考えています。 新規業務にどう備える？ 部署が変わってから数値検証やグラフ作成の機会が減少していますが、この研修を受けて学び直し、今後の新規業務に備えたいと思います。ミーシーについては知識としては理解していると感じても、実際に行うと漏れやダブりが発生しがちですので、今後は自分の手法が本当に正しいか常に意識して進めたいと思います。

事業戦略の見方は？ これまでの学びを振り返ると、事業活動において顧客、提供価値、資産といった要素が密接に関連しており、事業ごとに財務諸表の見え方が異なる点が非常に印象的でした。各事業の特徴やリスク、また成功の度合いを理解するには、こうした視点が重要であり、その上でどのように戦略や戦術を検討すべきか、仮説を立てることの意義を感じました。 現場戦略はどう立案？ 自分の業務では、生産現場において常に提供価値を意識しながら戦略を練ることが大切だと考えています。また、会社の利益にどのようにつながっているのかを、損益計算書や貸借対照表を通じてより深く理解していきたいと思います。こうした取り組みを仲間と共有し、共通の方向性で活動を進めることを目指しています。 共有育成の秘訣は？ 今後は、今回の講座で学んだ視点をもとに、自社の提供価値が何であるのかを再確認したいと考えています。具体的には、顧客が誰であり、どのような資金が投入されているのか、また毎月の推移から傾向をつかむことに努めます。そして、得た知見を部下とも積極的に共有し、同じ方向性で考え行動できる人材の育成につなげていきたいと思います。

どんな制約に気づいた？ 思考の偏りや自分自身の制約に気づくことができたのは、大きな発見でした。自分の中にもう一人の存在を意識し、三つの視点から問題に向き合うことで、答えが最適なものかどうかを多角的に考える大切さを学びました。 どの論点を整理？ 論点を書き出した後、具体的な内容から抽象的な概念へと移行するプロセスに苦手意識があったため、これを何度も繰り返すことで習得を目指しています。また、「長く考えても考え方が変わらない」というアドバイスには大変納得し、今後の思考法を見直すきっかけとなりました。 活かす方法は何？ 今後は、この学びを会社の仕組みづくりや新規事業の検討、また部署のマネージメントといった場面で活用していきたいと考えています。学んだ内容を都度書き出し、思考の開始時に見直すことで、従来の思考の癖に引っ張られず、新たな発想を引き出すよう努めたいと思います。 なぜ原点に戻る？ さらに、まず方法論を考える前に、なぜそれを行うのか、目的は何かという基本に立ち返り、グループワークや振り返りを通して考え方そのものを磨いていく姿勢を大切にしていきたいと考えています。

戦略思考の実践法は？ 戦略的思考とは、範囲の広さは異なるものの、実は日々の業務の中で自分なりに実践していることに気づきました。ゴールと現状のギャップを明確にし、複数の手段からリスクやコストなど様々な要素を検討して実行することが、戦略的思考だと理解しています。 日常の判断はどう取り入れる？ 例えば、日常の交渉や判断・決断の過程において、無意識に戦略的思考が働いている場面があると感じています。また、チームの運営や改善策を模索する際にも、メリットを最大化するために現実的な手段を検討するという考え方が取り入れられています。今後は、この意識をさらに高め、不足していた要素を追加しながら活用していきたいと考えています。 全体の視野はどう広げる？ 一方で、普段の思考は自分自身やチームという身近な領域に留まっていることが多いです。組織全体や会社といったより大きな視野での戦略的思考に関しては、まだ学ぶべき理論や手法が多く存在します。そのため、重要な決断を下す前には、学んだ知識やフィードバックがしっかりと反映されているかを確認しながら、日常業務に取り入れていくよう心がけたいと思います。

行動は何を基に成り立つ？ 行動は「能力×意識」であることを再確認しました。これは自分自身を見直すために活用できるだけでなく、リーダーを選ぶ際にも役立ちます。リーダーは役職に限らず、さまざまな場面で必要とされるため、自分だけでなく、メンバーの中にもリーダー像を意識することが大切です。 目標設定の重要性とは？ リーダー像を具体的に言語化し、目標を定めることの重要性を認識しました。これは中核となる人材を育成する際に意識すべきことです。組織が拡大する中で、新しい取り組みが求められており、各取り組みに対してビジョンを描き、共有する必要があります。忙しさを理由に後回しにすることなく、一つずつ丁寧に取り組む努力を続けるべきだと感じます。 効果的なチーム体制を考えるには？ 体制を検討する際には、チームのバランスだけでなく、各メンバーの特性を考慮に入れて配置を考えています。それぞれがどのようなリーダーになってほしいかを考えつつ、個々と対話を重ねていくことが重要です。また、会社の中長期計画がまとまりつつある中、それに合わせて自身のビジョンも具体的に描いていきたいと思っています。

資産とその仕組みって？ 資産は、負債と純資産の合計で成り立ちます。流動資産は1年以内に現金化や支払いが可能なものを指し、固定資産は長期にわたる資産を示します。また、損益計算書の当期純利益は純資産の利益剰余金として毎年蓄積されます。純資産は、人間でいう骨格や筋肉に例えられ、純資産の割合が高い会社は「筋肉質」な会社、すなわち健康な会社と捉えられます。 起業後の資産計画は？ 起業後のビジネスにおいて、どれくらいの資産を保持できるかはこれまであまり意識していなかったため、今後しっかりと検討していきたいと考えています。現段階では、早期にベンチャーキャピタルからの資金調達を前提としていないものの、できる限り健全な会社体質、つまりマッチョな会社を目指す方針です。必要に応じて借入れも活用し、手元資金を厚めに確保することで、安定した経営を実現したいと思います。 信用向上はどうする？ 一方で、返済能力に見合った借入れを行い、着実な返済実績を積むことで信用度を向上させることが重要です。このような信用力の向上が、その後の資金調達をより円滑に進めるために役立つと考えています。

分解手順の重要性とは？ 分解の手順として、まず全体を定義することが重要です。分解する際には一つの切り口ではなく、多くの切り口を考える必要があり、モレやダブりがないかMECEを意識しなければなりません。分解の切り口としては、層別分解、変数分解、プロセスでの分解がありますが、どの分解が適しているかを検討することが重要です。 マーケティング戦略にMECEを活用？ 自社のサービスのマーケティング戦略を考える際には、改めてMECEを活用してターゲットなどの要素を検討していきたいです。普段の業務においても、一つの事に捉われず、全体像を把握することが重要だと改めて感じました。例えば、部署内の売り上げだけでなく、会社全体の状況を把握することが大切です。 チーム内での議論法は？ また、チーム内の打ち合わせの際にはMECEなどのフレームワークを活用して議論することも検討しています。資料作成においても偏った意見にならないよう、確認作業を欠かさず行うことが求められます。常に多くの切り口から物事を見ることを意識し、他の人の意見を積極的に聞くことで、視野を広げる努力を続けたいと思います。