価値 ✕ コンセプト

に関する学び

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結論は先走り？ 業務上、課題を定義した後に改善のためのアイデア出し手法を振り返ったとき、ブレインストーミングやKJ法は実施していましたが、初めから結論を想定している印象があり、本来の自由な発想法とは異なっていたと感じました。 SCAMPER法は有効？ そのような中、アイデアがなかなか浮かばない状況でSCAMPER法というフレームワークを知り、非常に使いやすいと感じました。特に、業務で「依頼しているのに対応してくれない」という課題に対して、これまでS、C、M、E、Rの視点では比較的アイデアが出ていた一方で、AとPの視点ではなかなかアイデアが得られなかったため、SCAMPER法の導入が有効であると考えています。 実践は難しかった？ 実際にSCAMPER法を実践してみると、似たような定義から同じアイデアが生まれてしまい、特にAとP、CとR、MとEの違いが曖昧になってしまい、どのようにアイデアを出すか苦労しました。講義だけでは違いが十分に理解できなかったため、別途調べた結果、以下のように整理することでアイデア出しがしやすくなりました。 AとPの違いは？ ■AとPの違いについて Adapt（応用する）は、他の分野や状況で使われているアイデアや技術、要素を取り入れ、自身の課題や製品に適用させるという視点です。つまり、他のものを取り入れて現状のアイデアを改善することを目指します。一方、Put to other uses（転用する）は、既存のアイデアやものを全く異なる目的や用途に使えないかと考える発想法であり、今のアイデアを別の使い方に転換させる点が異なります。 CとRは何が違う？ ■CとRの違いについて Combine（組み合わせる）は、2つ以上のアイデアや要素を組み合わせて新たなアイデアを生み出す方法です。対して、Reverse, Rearrange（再構成する）は、順番や役割、位置、視点などを反転させることで、これまでと異なる形のアイデアを導き出す考え方です。 MとEはどう違う？ ■MとEの違いについて Modify（修正する）は、現在のアイデアや製品、要素に対して拡大、縮小、協調、または弱化といった変化を加え、形や意味、印象を変更する方法です。これに対し、Eliminate（そぎ落とす）は、不要なものを取り除くことで、シンプルかつ斬新な価値を見出す手法となります。 様々な手法は？ また、アイデア出しの手法としては、ブレインストーミングやKJ法、シナリオ法、ペーパープロトタイピングなどが挙げられます。ブレインストーミングでは、質より量を優先し、他者の意見を批判せず自由に発想することが重視され、出たアイデアは後で関連性の高いもの同士でグループ化します。KJ法は、ブレインストーミングの結果を整理・分析する手法で、類似するアイデアをラベル付けし、関係性を図解化することで、重要な情報を抽出します。シナリオ法では、ユーザーの行動をストーリーとして描き、各シーンごとの感情や潜在的な価値を分析します。一方、ペーパープロトタイピングは、デザインのアイデアを実際に書き出し、プロトタイプとして形にする方法です。 独自性はどう？ 製品コンセプトの策定においては、競合他社にはない自社ならではの独自性を打ち出すバリュープロポジションを明確にすることが重要です。そのため、市場調査を行いターゲットを確定し、ターゲットの課題を明らかにして、解決策を検討しながら関連するキーワードを整理するステップを踏む必要があります。 大切な点は？ 最後に、アイデア出しで大切な点は、量を出すこと、視覚的な刺激を与えること、多様なチームで取り組むことだと実感しています。

アイデアはどう生まれる？ 講義の最後に提示された手法に沿い、現在の業務上の課題である「当グループの中核人材育成研修見直しの方向性」についてアイデア出しを試みました。具体的には、既存のEラーニングを代用する(substitute)、研修の成績と人事考課を組み合わせる(combine)、AI技術を応用して上司と部下のロールプレイを実施する(adapt)、ケースメソッド講義で扱う事例を再整備する(modify)、課題解決プロジェクトに転用する(put to other uses)、標準カリキュラムの日数を削減しその代わりにフォロー研修を強化する(eliminate)、研修の目的自体を再考する(reverse/rearrange)といったアイデアが浮かびました。 SCAMPER法の魅力は？ SCAMPER法は、一定の縛りの中でアイデアを出すことで、自分でも予想しなかった斬新な発想が得られる点が魅力的だと感じました。一方で、既に議論が進んでいる分野にこの手法を適用する場合、既存の意見に引っ張られてしまうこともあり、アイデア創出の観点では注意が必要だと実感しました。 ブレインストーミングはどう？ また、ブレインストーミングについては、短時間で多くの新しいアイデアを生み出すための集団発想法として、その手法や効果を再認識しました。紙やホワイトボードに思い浮かんだアイデアを書き出すこと、グループで進める際には自由な雰囲気を保ちながらも、質より量を重視することが大切であると感じました。 アイデア整理はどう？ さらに、ブレインストーミングで出たアイデアを系統ごとに整理・分類するKJ法や、ユーザーの行動をストーリー化し各シーンごとの感情や潜在的ニーズを検証するシナリオ法、サービスの原型を紙に落とし込むペーパープロトタイピング、そして顧客に提供する価値の明確化を目的としたバリュープロポジションやコンセプト設定についての学びも得ました。 今日の学びをどう活かす？ 今日の学びとして、アイデア出しに制約を設けることで新たな切り口が生まれること、一見突飛に感じるアイデアも数多く出すことで真に有効な発想にたどり着けること、そしてそれらのアイデアを明文化・可視化して整理することの重要性を再確認しました。

SCAMPER法はどう活かす？ ブレストにおいて紹介された「SCAMPER法」には、今後の授業でもすぐに実践してみたいという印象を持ちました。具体的な題材として「軽い登山用カバン」など、イメージしやすい製品からアイディアを膨らませることが有効だと思います。ただ、今回のワークで「軽い素材」というテーマに対しては、自分自身ではなかなかアイディアが浮かばず、ネット検索やAIに頼る結果となりました。今後はPDCAサイクルを意識しながら、改善を重ねていきたいと考えています。 自由発想だけで十分？ 最初の講義動画では、ブレストの手法の一例としてSCAMPER法が紹介され、その後ワークに取り組みました。しかし、単に自由な発想だけでは十分なアイディアが出せない可能性も感じました。そこで、まず自由なブレストでアイディアを大量に出し、その後SCAMPER法などの具体的手法を用いてさらにアイディアを深める方法が効果的ではないかと思います。グループワークを通して意見を交換しながら、試行錯誤して最適な方法を模索していければと考えています。 発想法の違いは？ なお、今回の授業では、以下のようなアイディア出しや製品コンセプト策定の手法についても学びました。ブレストでは、質より量を重視し、他者の意見を否定せず自由にアイディアを出す姿勢が大切です。KJ法は、出されたアイディアをカードなどで整理し、グループ化することで見える化を図ります。シナリオ法では、ユーザーの視点から具体的なストーリーを描くことで、新たな製品・サービスの改善点を探ります。また、ペーパープロトタイピングは、アイディアを紙上で具現化するプロセスであり、要件定義からユーザー調査までの流れを意識する必要があると感じました。 価値と調査はどう判断？ 製品コンセプトの策定では、競合他社や市場調査を行い、ターゲットやその課題を明確にすることが求められます。バリュープロポジションでは、企業が提供できる価値と顧客が求める価値を見極め、その交差点からコンセプトを導出するプロセスが重要です。今回の授業で得た知見をもとに、より実践的な方法を模索し、今後の学びに活かしていきたいと思います。

売る相手は誰？ 今週は「誰に売るか？」を考えるためのフレームワーク、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングについて学びました。先週の「何を売るか？」と比較すると少し難しく感じられ、理解に時間がかかりました。用語は知っていましたが、普段の業務ではあまり活用できていない思考法だと気づきました。 顧客拡大で何が大事？ マーケティングの学びを通じて、商品を変えずに新しい顧客を見つけることで売上を拡大できることが分かりました。この点で、マーケティングの重要性を再認識しました。また、ポジショニングマップの軸は2つに絞ることが重要です。1つの商品について顧客が認識できる特徴は最大2つで、多くの長所を挙げるとメッセージがぼやけてしまうため、2つに絞ることは勇気が必要です。 どう価値を伝える？ ポジショニングを考える際には、顧客が商品をどのように使い、その価値をどのように感じるかを具体的にイメージすることが重要です。この点については以前から意識できていたので、今後も継続して取り組みます。 提案力はどう生かす？ 顧客企業へのシステムやサービス提案時には、コンセプト設計に活用できると感じています。実際、顧客企業ではターゲティングやポジショニングが十分に行われていないことが多いです。デモグラフィックに基づくターゲットセグメントの選定と、それに基づくペルソナの作成までに留まり、ポジショニングが欠けているため、どのように認知してもらうかを考える過程が不足していることが多いと理解しました。 ブランドはどう映る？ 顧客企業のブランドイメージについても意識すべきです。現時点では意見を述べる機会は少ないかもしれませんが、今後はそういった点も含めて任せてもらえるように、ポジショニングの考えをチーム全体で共有し、サービス開発に活かしたいと考えています。 戦略はどう共有する？ 自社製品に関しては、ポジショニングマップを作成してPdMに見せることを計画しています。また、チーム全体のサービス企画力向上のために、特にポジショニングに関する学びを他のメンバーと共有する勉強会も設けたいと思います。

コンセプトは守れてる？ 事業計画を立てる際は、しっかりとしたコンセプトの下で、資金をどこに投入するかを見極めることが重要です。借入は利息を含めた返済が求められるため、借入を避けるだけにこだわってコンセプトがぶれると、顧客の期待とのギャップが生じ、事業全体の価値が下がるリスクがあります。コア・バリューを守ることが、事業計画の成功に不可欠です。 利益配分はどう？ 具体例として、売上が500万円、原価率が30％、固定費（人件費や家賃）が150万円の場合、営業利益は200万円となります。この利益を以下のように資金分配することが考えられます。まず、借入返済に50万円を充て、金利負担の軽減と財務健全性の向上を図ります。次に、ブランド価値の向上や将来の収益性アップを目指して70万円を再投資に回します。売上の変動に備え、30万円を内部留保し、あとはオーナー報酬・配当として50万円を還元します。 他の資金調達は？ 全体的に、事業計画における明確なコンセプトと具体的な資金分配例がよく示されています。ただし、借入以外の資金調達方法についても検討することで、さらに理解を深めることができるでしょう。 資金と顧客はどう？ また、資金繰りと顧客価値のバランスや、借入以外の資金調達の選択肢にも目を向けることが今後の課題といえます。事業計画を実行に移す際は、具体的なリスク管理プランにも注力すると良いでしょう。 資料を見直すべき？ さらに、業務資料の見直しにおいては、顧客視点での分かりやすさが求められます。例えば、収益性（利益率や資金の回り方）を図表で示し、健全な経営が可能であることを説明する方法が効果的です。見直し案として、3期比較による損益構造の可視化、利益率のトレンド分析、資金の流れをタイムライン図で示すといった工夫が考えられます。また、資金分配シナリオの比較（保守型、成長型、高リスク型）や投資回収シミュレーションについても、表やグラフを用いて視覚的に示すことで、リスクと収益性のバランスがより明確になるでしょう。

戦略立案の意義は？ 具体的な戦略立案のフレームワークの有効性を学び、多角的な競合分析の視点が印象に残りました。顧客の選択肢となるあらゆる業態を競合と捉えることの重要性を実感するとともに、模倣されにくく持続可能な競争優位を生み出すためには、VRIO分析を活用し自社の資源や能力を評価することが不可欠だと理解しました。また、コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略という3つの基本戦略を応用し、市場環境や自社の強みを踏まえた長期的な戦略の構築の大切さも学びました。 実務の成果は何？ さらに、外食業界における実務の中で、戦略学習の成果が新業態開発や商品開発に直結することを確認しました。競合を多角的に分析し、VRIO分析で自社の強みを引き出す差別化戦略や、ポーターの3戦略を参考にターゲット顧客に合わせた独自価値の提供が重要であると感じました。こうしたアプローチにより、健康志向に対応した業態開発や、多角的な視点からの商品開発、さらにはSNSなどを活用した効果的なマーケティングが実現できると考えます。組織全体で戦略を共有し、実行力を高めることも大切なポイントです。 行動計画の詳細は？ 客数増加、収益構造改革、新規出店に向けた行動計画は以下の通りです。まず、新業態開発では、市場調査で顧客ニーズと競合状況を把握し、VRIO分析により自社の強みを明確化した上で、コンセプトや持続可能な収益モデルを構築します。次に、既存業態改革では、ABC分析を用いてメニューを見直し、高収益メニューの促進や、オペレーションの効率化、また顧客満足度調査を実施してサービス改善に取り組み、デジタル技術の活用によりリピート率を向上させます。最後に、新規出店では、エリアマーケティングによって最適な出店エリアを選定し、多様な店舗フォーマットの開発と投資リスクの最小化を図る方針です。これらの行動を通じて、企業としての競争優位の確立と持続的な成長を目指します。

ターゲットを見極めるには？ ターゲット設定のプロセスは、誰に何を売るのかを明確にする上で非常に重要だと実感しました。市場調査を通じて、ターゲット顧客のニーズをより深く理解し、そのニーズに響く価値提案や戦略を具体的に定めることが、効果的な営業戦略につながると感じました。 自社の強みをどう伝える？ また、自社製品の魅力を正確に伝えることや、自分自身の強みを相手に伝える技術の向上が、営業活動において成約に大きく影響すると理解しました。日々のコミュニケーションスキルの改善が、信頼関係の構築において不可欠であると再認識しています。 新製品の差別化は？ 新製品の企画段階では、これまで想定していなかった観点から差別化ポイントを抽出する方法が今後も役立つと感じました。市場調査の知識を活かし、ターゲット顧客のニーズや最新のトレンドを正確に把握することで、競合他社との差別化を明確にし、商品コンセプトをより強固なものにするアプローチを学びました。同時に、適切な価値提案と効果的なプロモーション戦略の構築が重要であると理解できました。 売上向上の秘訣は？ さらに、既存製品の改良や販売促進活動においては、顧客からのフィードバックをしっかり分析し、マーケティングミックス（製品、価格、場所、プロモーション）の最適化を図ることが、売上向上につながる施策の立案に役立つと感じています。 仮説はどう検証する？ 加えて、自社製品の特性やターゲットについて、従来とは異なる視点で検討するディスカッションを行う中で、仮説に基づく施策立案の可能性を見出しました。仮説を立てた上で、スモールスタートで実施し、その効果や結果についてなぜうまくいったのか、または課題があったのかをしっかり検証していく重要性を改めて実感しました。

P/Lで広がる視点は？ 今回の実践学習を通して、P/Lから読み取れる内容や仮説の幅が広がりました。学習を重ねる中で、ブランド（企業）の価値と収益性、そして価値提供とコスト管理のバランスについて具体的に考える機会となりました。 ブランドはどう守る？ ブランド価値と収益性の両立については、どのようにコンセプトやこだわりを表現し、収益に結びつけるかが重要であると実感しました。同時に、顧客視点に立った価値提供と、実態に沿った収益構造やコスト管理がどのように絡むのかを考察することができました。これにより、単なるコスト削減だけでなく、ブランドの魅力や顧客満足度を損なわずに持続可能なビジネスモデルを追求する必要性を再認識しました。 価値評価、どう考える？ たとえば、新規プロジェクトを立ち上げる際には、顧客がその商品やサービスに求める「信頼」「世界観」「体験価値」など、総体的な価値を検討することが大切です。一方で、ビジネスとして収益がその価値提供に見合っているか、また持続可能な体制となっているかを、論理と感性のバランスを保ちながら評価する必要があります。価値提供に偏りすぎるとコストがかさみ利益が圧迫され、逆にコスト管理にのみ注力すると、ブランドの魅力や顧客満足度が低下するリスクがあります。 真の満足は何？ また、たとえば顧客満足度向上のために高額な設備や内装にこだわる場合には、まず「価値の源泉」を見極め、本当に満足度を上げる要素は何かを検討することが重要です。ブランド価値を維持しながらコストを効率的に管理し、P/Lで利益構造を可視化して優先順位をつけることで、無駄のない運営が実現できると感じています。

利益構造はどう見える？ 今週は、損益計算書から企業や店舗の利益構造を読み解く力を養う学びを得ました。売上や費用の数値の背後には、ビジネスモデル、顧客ターゲット、コスト構造など、戦略的な意思決定の結果が反映されていることに気づきました。同じ業種内でも、提供する価値やコンセプトの違いにより、利益を上げる方法が大きく異なる点が印象的でした。結果だけでなく、その仕組みに注目する姿勢を、今後も意識していきたいと思います。 業務改善はどう進む？ 現在の業務では予算策定や業務改善に関わる機会が多いため、今回の学びをコスト分析や投資判断に活かしていくつもりです。具体的には、各支出項目の構成比を分析し、売上に対する影響度の大きい要素を特定して、改善の優先順位を決める方法を検討しています。また、資料作成時には「なぜこの数値になるのか」「どのような仕組みで利益が生まれているのか」といった視点を意識し、経営層にも伝わる論理的な説明を心掛けたいと考えています。そのため、まずは月次レポートのフォーマットを見直し、損益計算書の視点を取り入れるところから始める予定です。 売上と利益の謎は？ さらに、P/Lを学ぶ中で「売上が伸びているのに利益が減る理由は何か」という疑問が浮かびました。成長戦略に伴い販管費や設備投資が先行しているのか、または売上自体が薄利多売の構造なのかといった見方が必要ではないかと考えています。このような状況を正確に把握するためには、損益計算書だけでなく、キャッシュフローや貸借対照表との連動性にも注目することが重要だと感じました。今後の学習では、これらの視点も取り入れながら理解を深めていきたいと思います。

カフェで価値守れてる？ アカウンティング研修の第1週目では、P/L（損益計算書）を題材に、カフェ経営のケーススタディを通して「利益を生み出すためには、店としてどのような価値を提供するか」が重要であると学びました。特に、高級志向のカフェが原価低減を図るために安価な豆を使用しようとしたが、結果的に店のコンセプトが損なわれ、顧客に支持されなくなる可能性があるという事例が印象に残りました。単に売上から原価を引いた数値だけで判断するのではなく、「価値を守ることが利益に直結する」という視点の重要性を実感しました。 IT提案で本当に伝わる？ この学びは、私が関わるITシステムの提案やプロジェクト企画にも活かせると感じています。たとえば、顧客に単にコスト削減を訴えるのではなく、その企業のビジョンや利用者のニーズに合致した価値を明示し、費用対効果の高い提案を行うことが大切です。そのため、今後は提案書の作成時に「この機能は誰のためで、どのような価値を提供するのか」を意識し、価格や納期だけでなく、価値提供を軸にした提案を心がけていきます。 価値、どう数量化する？ 一方で、「価値を守ることが利益につながる」とはいえ、その“価値”をいかに定量的に測定するかについて疑問も感じました。ITプロジェクトでは、顧客の要求に応えるために機能の取捨選択が求められ、何を守るべき価値とするかの判断が難しいと感じています。他の受講生にも「価値」と「利益」のバランスについて、実際の経験をもとに意見を交換し、定量評価が難しい価値をどのようにマネジメントに反映するかを議論してみたいと考えています。

P/Lの基本を理解するには？ 損益計算書（P/L）の見方や5つの利益の関係について、講義を通して自社のP/Lを確認することで、大まかな理解が進み、頭の整理ができました。特に、大まかに要点を捉える方法が大変参考になりました。また、実践演習を通じて、5つの利益に繋がる具体的な構成要素についての理解を深めることができました。 営業利益を上げる方法とは？ 特に、営業利益の数字を上げるために、安易にスタッフの削減などで販管費を下げるのではなく、week1で学んだ「顧客と提供価値」のコンセプトを意識し、顧客への提供価値の質を維持しつつ、全体を俯瞰しながら販管費を下げる方法を考えることが重要だと理解しました。 営業利益と当期純利益の要素は？ 自社の損益計算書を確認し、営業利益や当期純利益に影響を与えている要素が何かを把握することが必要です。販管費や特別損失などの内容を財務諸表作成部署へ問い合わせ、その内容の妥当性を短期間で判断できるようになりたいと思います。 決算結果の推移をどう見る？ また、半期決算の財務諸表を見ながら、5つの利益の対前期、対前年の結果がどう推移しているのか、その要因を具体的に特定し、即座に議論と改善策の検討ができるようにすることを目指しています。 財務諸表をどう活用する？ 今後、他社の財務諸表を参照しつつ、5つの利益と各項目の意味を具体的にイメージしながら取り組んでいきたいです。「決算書「分析」超入門2024 100分でわかる！」を活用して、より実践的に理解し、活用できるように努力します。

売上報告の数字は何を示す？ ミノルとアキコのカフェはそれぞれ異なるターゲット層を想定しており、その特性を活かした戦略が売上に影響しています。売上報告書（PL）に表れる数字は、ただの数字以上の意味を持ちます。分析する際には、数字からどのような現象が起きているかを読み解く力が必要です。 どこにリソースを注力する？ クライアントとのコンサルティング業務やデータ分析の提案では、ターゲット顧客のニーズを深く理解し、どこにリソースを集中させるべきかを考える力が重要になります。さらに、新しいサービスやプロジェクトを提案する際には、品質とコストのバランスを取ることの大切さを学びました。適切な投資を行うことで顧客満足度を高め、長期的な利益を追求する戦略を立てられるようになります。これらは、経営の意思決定やアドバイスを効果的に行う際にも役立ちます。 どこに価値を見出す？ プロジェクトを始める際には、ターゲット顧客のニーズや好みを詳しく調査し、どこに価値を置くのかを明確にします。プロジェクトの初期段階で効果的な投資先を決定し、価値を最大化する要素に注力する計画を立てます。コスト面では、期待するリターンが高ければ単なるコスト削減ではなく、質を維持する選択も検討します。さらに、コスト分析とROI評価の機会を増やします。チームメンバー間でプロジェクトのコンセプトや提供価値を共有し、プロジェクト目標を一貫して実行できるようにします。クライアントや関係者に提案する際には、顧客体験を軸にした説得力のあるプレゼンテーションを作成し、付加価値を明確に示すことを心掛けます。