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価値 ✕ 戦略

に関する学び

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事業戦略の見方は？ これまでの学びを振り返ると、事業活動において顧客、提供価値、資産といった要素が密接に関連しており、事業ごとに財務諸表の見え方が異なる点が非常に印象的でした。各事業の特徴やリスク、また成功の度合いを理解するには、こうした視点が重要であり、その上でどのように戦略や戦術を検討すべきか、仮説を立てることの意義を感じました。 現場戦略はどう立案？ 自分の業務では、生産現場において常に提供価値を意識しながら戦略を練ることが大切だと考えています。また、会社の利益にどのようにつながっているのかを、損益計算書や貸借対照表を通じてより深く理解していきたいと思います。こうした取り組みを仲間と共有し、共通の方向性で活動を進めることを目指しています。 共有育成の秘訣は？ 今後は、今回の講座で学んだ視点をもとに、自社の提供価値が何であるのかを再確認したいと考えています。具体的には、顧客が誰であり、どのような資金が投入されているのか、また毎月の推移から傾向をつかむことに努めます。そして、得た知見を部下とも積極的に共有し、同じ方向性で考え行動できる人材の育成につなげていきたいと思います。

マーケティングの基本とは？ マーケティングとは、相手に価値や魅力を伝えることを通じて、顧客にその魅力を感じてもらい、商品を購入してもらうための仕組みやプロセスを作ることです。自分自身をPRするワークでは、自身の価値ではなく、思いや感想ばかりを伝えてしまい、主旨から外れた回答をしてしまいました。この経験から、まず何を伝えたいのか、そしてどのように伝えるのかという軸をしっかり持つ必要性を強く感じました。 営業戦略に必要な「軸」とは？ 本社や支社の方針に基づいて自身の営業活動の戦略を組み立てる際や、商品プロジェクトの方針作成、販売方法の立案を進めるうえでも、この軸は重要です。顧客に新商品や既存商品を提案する際、あるいはキャンペーンを立案・提案する場合にも、明確に何を伝えるべきかを考えることが求められます。 ライブ授業の経験から学ぶこと ライブ授業での経験を活かし、自分が一番伝えたいことをどのように表現するかを常に考える癖をつけることが大切です。また、マーケティングとセリングの違いを意識し、戦略を立てる際には、4Pや3Cを踏まえ、明確な差別化を定義して提案内容を練り上げることが重要です。

フレームワークの重要性とは？ 人はそれぞれ独自の視点や価値観、バイアスを持っていますが、フレームワークを使うことで個人の視点を超え、より幅広い視点を考慮することが可能になります。さらに、フレームワークは政治、経済、社会、技術、環境といったさまざまな要因の影響を理解するのにも役立ち、その結果、より良い戦略的な意思決定が可能になります。 国際教育業界での経験 現在、私は国際教育業界で働いており、通常は戦略的計画にSWOT分析やPESTLE分析を使っています。しかし、最近の学習により、ポーターの「5つの力」フレームワークについて深く理解する機会がありました。特に、技術の変化が急速に進む中で、新規参入者や代替品の脅威をこれまで以上に慎重に考慮する必要性を痛感しています。 戦略計画への新たな視点 ポーターの「5つの力」フレームワークを現在の職場の戦略計画に取り入れた結果、現在の脅威となっている企業との提携を提案しようと考えています。具体的には、オンラインコースやAIチューターを提供する企業との連携です。こうした提携により、常に一歩先を行き、競争力をさらに高めることが可能だと考えています。

セグメンテーションの أهميةとは？ セグメンテーションとターゲティングについて学び、ニーズや特性に基づいて市場を区分し、適切なターゲットを選ぶことの重要性を理解しました。限られた経営資源を如何に効果的に活用して、結果を導き出すかが鍵となります。様々なことに手を広げすぎると、資源が枯渇してしまい結果が出ないというリスクがあります。 自社のコアコンピタンスを見極める 自社のコアコンピタンスが何であるかを考えることも大切です。もし今後、自社のノウハウを外部に販売することになった際、どのようにターゲティングを行うべきか。また、市場に競合がどのくらいいるのかを把握するためには、自分のスキルを高めることも重要ですが、市場全体を俯瞰する視点も必要だと感じます。 マーケティング手法はどう選ぶ？ 現在は社内の自動化と個人のスキル向上に重点を置いていますが、それらを自社の価値あるコンテンツとして市場に提供するにはどのようなマーケティング手法が適しているのかを考える必要があります。また、学んだ思考のフレームワークを活かして、まず仮説を立て、その仮説に基づく販売戦略を考えることが求められています。

経営戦略はなぜ？ 震災以降、ある大手テーマパーク運営企業は、現預金を潤沢に保つ経営方針へとシフトしました。同じ企業内でも、マネジメントの考え方によって貸借対照表（BS）の内容が大きく変化する点に気付かされ、2011年の教訓が10年後のコロナ禍での経営に生かされていることも非常に興味深いと感じました。また、事業活動を捉えるための枠組みが、顧客、価値、活動、資源、資金の関係を分かりやすく図解している点も印象的でした。 授業でどう実践？ ライブ授業では、事業内容が容易に想像できる企業をサンプルとして選び、次期幹部候補メンバーと共に事業活動フレームワークに基づいて仮説を立て、BSを考察する場が設けられました。実際の決算書を用いて答え合わせを行う際には、今回のアカウンティングで得た学びをメンバーにフィードバックする予定です。まずは、次期幹部候補メンバーにPLやBSの基礎について講義を行いながら、事業活動フレームワークを図解で説明し理解を促しました。弊社の顧客が製造業中心であり、メンバーも製造業の事業について想像しやすいため、その中の一社を選び、売上構成やBSを考察するワークも実施しました。

B/Sとカフェ事例から学ぶ B/Sの具体的なイメージをしっかりと掴むことができました。特にカフェの事例を通じて、B/Sで示される資産と負債の関係性についての理解を深めることができました。また、アカウンティングにおいて最も重要な「顧客への提供価値」という軸についても学びました。単に利益を上げることや負債を増やさないことに注力するだけでなく、常に顧客への提供価値を落とさないことを中心に経営を考えていく必要があることを再確認しました。 自社の財務分析方法は？ 自社のB/SとP/Lの関連性を数字でしっかりと確認し、同時に同業他社のB/SとP/Lを把握して比較することで、自社と競合他社との違いを明確にするよう努めています。特に、自社の流動負債と固定負債とP/Lの利益との関係性について考察しています。 長期的な成長戦略をどう立てる？ さらに、自社の直近5年間における負債（長期・短期）の増減と経営計画上の成長との関連を確認し、理解を深めようとしています。競合他社のB/SとP/Lとの比較を通じて、業界における自社の強みと弱みを再認識し、今後の成長戦略立案の一助としたいと考えています。

強みの組み合わせは？ 商品をターゲット設定する際は、その商品や企業のイメージを生かせる強みを２つ組み合わせ、どのターゲットに響くか考える方法が有効であると学びました。その際、顧客が十分に存在するか、提供する価値が認められるかを常に考慮することがポイントとなります。 軸選定の試行錯誤は？ これまで、ポジショニングマップの軸は自由に設定できるため、他社の事例を見ても結果論に終わる印象があり、意味があるのか疑問に感じていました。しかし、講義を受ける中で、顧客視点に立って軸を選定することが自分に不足していた点だと理解できました。また、ポジショニングマップはさまざまな軸で作成可能なため、一度失敗しても別の軸で成功する可能性があることから、試行錯誤が重要であると考えています。 商品提案の再戦略は？ 技術やモノを基に商品提案を行う際には、自社の強みを整理し、ポジショニングマップを作成してターゲットを明確にすることが効果的です。既存商品についても同様に再検討し、商品自体を変更せずに異なるポジションやターゲットで成功を狙うことで、新商品の立ち上げに大きなリソースを割かずに済むと感じました。

生成AIと人間の役割は？ 生成AIと人間の役割について再考する機会となり、とても有意義な内容でした。指示を出す人間、生成を行うAI、そして評価を担う人間という役割分担が、各自の強みを引き出す重要な要素であることを実感しました。特に、問いを立てる力（イシュー設定力）や分析力、そしてAIに関する知識の基礎が、アウトプットの質を左右することを改めて認識しました。そのため、評価者である私たち自身も、常にスキルや知識を向上させる必要があると感じました。 役員はどう価値を感じる？ また、MedTech企業の役員に対して価値提供を目指す上では、まずイシュー設定力の向上に注力し、役員からの依頼内容に関連する付帯事項を加味して、より本質的な課題を浮き彫りにすることが求められます。次に、依頼内容を超えた価値の提供により、顧客体験の向上と役員の満足度の向上を図ることが必要です。さらに、生成AIと専門性の融合を活かし、生成AIを用いたデータ分析や複数の事業戦略の立案、自身のスキル・知識・経験に基づく実現可能性の検証、そして優先順位を考慮した実行可能な提案を行っていくことが、今後の重要な課題です。

情緒的付加価値とは？ これまで、商品の展開において情緒的な付加価値を意識したことがありませんでした。情緒的価値とは、商品が本来の使用目的に加えて提供できる＋αの価値のことです。 カードの魅力はどう？ 例えばカードゲームでは、プレイ中の楽しさという機能的価値だけでなく、パッケージの開封時に感じる喜びといった情緒的価値も存在します。封入率など、商品の設計に工夫を凝らすことで、この情緒的な部分を演出し、魅力ある商品戦略が実現できると感じました。 長期利用の秘訣は？ また、商品やサービスを長期的に使用してもらうためには、付加価値の創出が重要だと考えます。顧客が商品を使う際にどのような感情を抱くかを想像し、その体験を豊かにすることが、結果として愛着や認知度の向上へとつながります。そのため、売り場のレイアウトの工夫や、接客における他社にはない＋αの体験提供が求められると感じています。 付加価値はどう伝える？ 実際に自分が関わっている商品で、意識的に付加価値が創出されているものがあれば、どのような商品でどんな付加価値があるのか、ぜひ教えていただきたいです。

P/LとB/Sの基礎は？ 本講座を振り返ることで、自分の頭の中を整理する良い機会となりました。まず、P/LとB/Sの基本構造を理解し、両者がどのように連動しているのかを具体的にイメージできるようになりました。 価値提供をどう捉える？ さらに、財務分析にあたっては、まず対象となる事業がどのような価値を提供しているかを正確に捉えることが重要であると実感しました。提供する価値に応じて、望ましい財務状況も異なるため、単に利益の大きさや有無だけで事業の健全性を判断することはできないという視点を得ました。たとえ利益が計上されていても、流動負債が大きく短期間での返済が必要な場合、事業としての安全性は十分ではないと理解しました。 将来計画はどう進む？ 今後は、この学びを期初の方針や戦略策定に活かしていきたいと考えています。これまであまり注目してこなかった財務面の視点を取り入れ、自社の財務状況を踏まえた上で、自分なりの考察や意見を具体的な方針・戦略に反映させるよう努めたいと思います。今月予定されている企業の中間決算発表を機に、まずは自分なりに財務状況の分析から始めることにします。

商品価値再発見は？ 今週の学びで最も印象に残ったのは、「商品価値を再定義する」ことで市場を広げる可能性に気づけた点です。従来の固定概念にとらわれず、商品の機能性、価格、デザインといった面を新たに捉え直すことで、介護や育児、アウトドアなどこれまで着目されなかったターゲット層を見出すというマーケティング手法の奥深さを実感しました。「〇〇だけじゃない」という視点から、商品の別の側面に着目し再構成することで、本当に必要としている顧客を獲得できるのだと学びました。 財務リスクの捉え方は？ また、財務関連業務においても同様の考え方が応用できると感じました。たとえば、先物価格の分析は単なる数値予測としてではなく、顕在するリスクや技術革新など未来に起こりうるさまざまな状況を想定し、組織が次の一手を打つためのシミュレーションツールとして捉えることができるのではないかと考えます。つまり、各リスクを整理し、予測される事象やその回避・解決策をあらかじめシミュレーションする手段として活用することで、既存の業務の役割を超えて経営戦略の選択肢を拡げるツールへと進化させることが可能になると感じました。

P/Lの利益は何を示す？ P/Lの5つの利益は、① 売上総利益（粗利）、② 営業利益（本業からの利益）、③ 経常利益（財務活動を加味した利益）、④ 税金等調整前登記純利益（一時的な損益を反映した利益）、⑤ 当期純利益（1年間の最終的な利益）です。 どの指標に注目？ 一見、カフェという同じ業態でも、提供しようとする価値が異なれば、重視すべき指標も変わってきます。単価、客数、コストなど、どの要素を削減（または増強）すべきかは、事業が提供する価値次第で決まります。したがって、事業の価値を念頭に置きながらP/Lを見ることが重要です。 戦略はどう選ぶ？ また、他社の事例を参考にすることもありますが、事業が提供する価値によって取るべき戦略が全く異なることが分かりました。安易な比較や模倣を避け、自社の事業価値を十分に理解したうえで戦略を検討する必要があります。さらに、これまではホームページなどで定性的な情報に目を向けていましたが、今後はP/Lの数字や決算に関するニュースを確認することで、事業を通じてどのような価値を提供するのかをより明確に把握できるようになると感じています。