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良い

に関する学び

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どうイシューを見極める？ イシューを定めることで、問題や課題の範囲を限定し、要素ごとに分解する感覚が身につきました。日々現実で発生する問題に対して、漠然と向き合うとどこから手を付ければ良いか分からなくなりがちですが、まずイシューを特定して問題の粒度を細かくすることで、解決に向かいやすくなると実感しています。 なぜ目的を見失う？ 業務では、いつの間にか手段が目的化してしまうことがよくあります。だからこそ、最初に何のために考えているのかを意識し続けることが大切だと再認識しました。以前、クラスメートから教わった「A00」という言葉を思い出します。これはある企業の共通認識に基づくもので、何のために行っているのかを問い直すためのものです。私自身は別の会社に所属していますが、迷ったときにはこの言葉を頭に置き、初志に立ち返るよう心がけたいと思います。 どう方針を決める？ 今年度も終盤に差し掛かり、振り返りと来期の方針策定の時期となりました。今期の振り返りでは、組織のイシューを特定し、メンバーと共有することが必要だと感じています。また、来年度の方針作りにあたっては、上位方針を基に自組織の目標を明確にするとともに、「A00」を意識して本来達成すべきことに立ち返りながら進めていきたいと考えています。 どう直感を疑う？ 日常業務においては、問題が発生するとつい直感で対策を決定してしまう癖があります。過去の経験に基づく判断で大きく外れることは少ないものの、改めて問題や課題が何であるかを言語化するプロセスを踏むことで、解決すべきポイントをより明確に見極める努力をしていきたいと思います。

仮説の意義はどう捉える？ 仮説の意義と４P・３Cのフレームワークの活用について考察しました。現状や現象を整理し、そこから課題を明示する方法としてフレームワークは有効な手段だと認識しています。しかし、設問では仮説の立て方が問われ、その内容が単に問題点や疑問点の抽出に留まっている点に疑問を感じました。仮説を「ある論点に対する仮の答え」もしくは「分からない事柄に対する仮の答え」と定義するならば、現状の把握とその先の打ち手を考察する過程で生じるのではないかと思います。このため、ビジネス上の意味合いに限定して用いるほうが適切であり、安易に「検証」という言葉を使わないほうが良いと考えました。こうした疑問を通じて、仮説とフレームワークの使い分けが整理できたと感じます。 ４P・３Cの整理法はどうなる？ また、事業計画や事業分析において、４Pや３Cというフレームワークで物事を整理する手法は非常に重要です。思いつきで捉えるのではなく、フレームワークに沿って取りこぼしのない視点で分析することで、発見された課題や問題点が具体的になり、改善策を立案するための基盤となります。さらに、第三者に内容を伝える際にも、論理的に整理された情報は理解しやすく伝わります。 正しい検証はどう進む？ 実際の取り組みでは、４Pや３Cのフレームワークを活用した上で、問題点に対して「〇〇ならば▼▼である」という形式で仮説を立て、その上でデータ分析により課題の抽出ができるかを検討しています。これは、問題を具体的なエビデンスをもって示すためのプロセスであり、その後の打ち手の考察へと順序立てて進めることが重要だと感じました。

なぜ仮説が必要？ 仮説は非常に重要です。急いだり怠ったりして、仮説を立てずにいきなり方法論に入ると、結果として時間が余計にかかるか、誤った方向へ進んでしまう可能性があります。 どう検証すべき？ また、仮説はあくまで仮の答えであり、その検証が必要です。検証のためには目的意識を持ったデータ分析が不可欠です。そのため、たとえ「答え」となりうるものであっても、複数の仮説を立てることが求められます。さらに、3Cや4Pなど異なる切り口を用いることで、問題全体を網羅的に捉えることが可能となります。 疑いは成長の鍵？ 加えて、仮説の立証を目的としたデータ収集や分析においては、自身の仮説が誤っているのではないかという視点を忘れずに実践することが重要です。こうすることで、自分に都合の良いデータだけを集めてしまうことを避けられます。 原因はどう見極め？ 実店舗の売上やPLに関する業務では、好調な店舗と不調な店舗が存在します。いずれの場合も、その原因を正確に特定し、好調なら通例に従い、不調なら改善策を講じることが必要です。これまで、まず膨大な時間をかけてデータを収集していたところを、仮説思考を取り入れることで、何が問題なのかを先に明確にし、仮説を立てることから対応するようになりました。 何を意識すべき？ また、目につきやすい場所に仮説思考に関するポイントやステップを掲示し、常に意識できる環境を整えることも有効です。正解や不正解を問わず、失敗を恐れずに実践していくこと、日常的に課題意識や疑問を持つこと、そして先輩たちの実践事例や経験から学ぶことが、さらなる成長につながります。

仮説とは何か？ 仮説とは、論点に対する一時的な答えを意味します。仮説を立てる際には、決め打ちせず複数の可能性を検討することが重要です。フレームワークを活用して、どの指標を基準に、何と比較するか、またそのためにどのようなデータを集計し、どのように見せるかを考える必要があります。 データはどう取る？ また、着目する指標や比較対象のデータを収集する際には、「誰に、どのように聴くのか」という点が大切です。都合の良いデータだけに頼ると、誤った仮説を前提にしてしまうリスクがあります。他の可能性を十分に考慮することで、不要な仮説を排除し、より正確な情報に基づいた議論につなげることができます。 議論はどう進む？ 日常の業務においても、仮説をもとに論点を提示し、議論を重ねる場面が多いです。これまで経験や肌感覚から決め打ちしていた仮説も、複数の視点で検討することで、より網羅的かつ具体的な検証が可能になります。仮説を裏付けるデータの示し方や、どのように比較し、提示するかという方法も試行錯誤の対象です。 人事事例はどう見る？ 人事領域の取り組みとしては、スタッフが出会い採用内定、入社からその後の活躍、さらには休職や退職に至るまでのジャーニーマップを構築した事例が挙げられます。まずこれまでの経験や収集できるデータをもとにストーリーとしてのジャーニーを描き出し、その後、ヒアリングや不足しているデータの補完によって仮説を検証・肉付けしていくという方法です。このとき、現状の仮説が網羅的かどうか、また他の切り口がないかを再確認し、データの取り方や示し方を見直すことが大切です。

仕事の優先度をどう決める？ 仕事の優先度を決めることは非常に重要であり、優先度が低いものはやらないという決断が必要です。日本では「お客様は神様だ」という考えが広く浸透していますが、手間がかかる割に利益に繋がらない顧客に対応することが多くあります。その結果、良い顧客にもコスト負担を強いてしまい、顧客サービスの低下を招くことがあります。また、リスク回避志向が強く、あらゆる対策を講じようとする傾向もありますが、全体を見て切り捨てるべき部分は切り捨てる必要があると考えます。 日本と海外でのプロジェクト運営の違いは？ 海外のITプロジェクトでは、半数以上が途中で中止になるとされていますが、日本では一度始まったプロジェクトは、関係者の多くが無意味だと感じていても、中止になることがほとんどありません。私の経験でも、不具合対応の際に優先度を確認すると、日本の顧客や上司からはすべて重要だと言われることが多いです。一方で、海外では必ず優先度をつけてくれます。このような姿勢の違いが、生産性の差に結びついているのではないかと思います。少なくとも自分が意思決定者である場合は、明確に優先度を決め、取捨選択を行うことを心がけたいです。 管理職としての決裁権行使 管理職として、ある程度の決裁権があります。これまでにも意識していましたが、今後はさらに強く優先度を決めて、やらない決断もできるようにしたいと思っています。また、AI系のサービスを多く契約していますが、中には利用頻度が低いものもあります。そのため、クレジットカードの支払いと利用状況を確認し、一部のサービスを解約することを検討しています。

データ分析の新たな視点は？ データの加工や分析など、日常業務で行うことが多かったが、今まで機械的に区分していたことに気づいた。例えば、10歳刻みで分けることはあっても、19歳〜22歳の大学生という区分で考えることはなかった。しかし、高校生・大学生・社会人という区分で行動が異なることから非常に納得できた。また、MECEを意識して複数の切り口で分解することを、すぐに実践に活かしたいと思った。 効果的なフィードバック法は？ 研修や会議等の企画、運営を行う際には、事後アンケートを実施している。これまでのフィードバックは、コメントや全体の感想のみを基にしていたが、アンケート取得時には役職や年次などの詳細なデータも把握できる。これにより、MECEを意識した層別分解を活用することで、現状をより具体的に把握し、改善点としてフィードバックを行いたい。より良い研修や会議の運営を目指すためにも、この手法を取り入れたい。また、営業推進業務においてもデータの取り扱いが多いので、率算出やグラフ化などを行い、データから得られる情報をしっかりと把握することで、全国への営業推進に役立てたい。 目的を持ったアンケートの活用法は？ 研修や会議の計画に際しては、分解を踏まえ、自分が把握したい点や次回以降の運営のために知りたい点を事前にしっかり考えることが重要だと感じた。その結果、目的を持った事後アンケートの設問を考えることができる。アンケート取得後には結果だけに頼らず、MECEを意識した分解によって多くの情報を把握し、それに基づいて現状を知り、今後の業務に活かすようなフィードバックを行いたいと思う。

どんな進化のヒント？ SCAMPER法は、私が関わるまちづくり団体での事業アイデアのブラッシュアップに有用だと感じています。今後、マルシェの開催を予定しており、例えばSCAMPER法を活用してマルシェ自体を進化させるという視点が生まれました。 具体策はどう？ 具体的には、C（組み合わせ）の視点では、地域の歴史ツアーと組み合わせることで訪問者の増加が期待でき、E（削減）の視点では、出店ブースの数を減らすことで少数精鋭のブランド戦略を実現できます。また、R（逆転）の視点を取り入れることで、来場者が出店者に直接体験を提供する「逆マルシェ」の開催も検討しています。こうしたアイデアの検討には、ブレインストーミングやKJ法を併用する予定です。 視点選びはどう？ また、SCAMPER法では必ずしも全ての7つの視点を使わなくても良いと気づきました。テーマや状況に応じて、使いやすい視点を選ぶことが重要です。特に、組み合わせ（C）や削減（E）は実践しやすく、新たな発想を引き出すのに有効でした。一方、逆転（R）や代替（S）は発想の転換を促すため、柔軟な思考が求められると感じました。 どう学び直す？ 今日の学びは、アイデア発想の手法を状況に合わせて柔軟に使い分けることの重要性です。SCAMPER法では無理に全ての視点を適用する必要はなく、適材適所で活用することで、より実践的なアイデアが生まれると実感しました。さらに、ブレーンストーミングで発散的に考え、KJ法で整理するプロセスを繰り返すことで、地域づくりやイベント企画の精度を高めることができると確信しました。

自分の考えは正しい？ 人は「考えたいこと」に囚われがちであり、その考えは容易に偏ったり誘導されたりします。そのため、客観的な視点、すなわち「もう1人の自分」を意識し、本当にその考えで良いのかを疑うことが重要です。 どう鍛えるべき？ クリティカルシンキングを身につけるためには、日常的に繰り返し練習することが必要です。「本当にそれでいいのか」「他に視点はないか」といった疑問を常に思考に組み込む習慣をつけることで向上します。具体的には、クライアントへのメールや1on1の場面、家族との何気ない会話の中でもトレーニングを行うことが可能です。 他人の意見を聞く？ 自分の論理を優先しがちですが、他人の意見から学ぶことが多い場合もあります。業務においては、例えば自社の損益にばかり気を取られ、クライアントの立場や利益を考慮しないことがあります。偏見に囚われず、フラットな姿勢で他者の話を聞く意識が必要です。 他の提案はどう？ クライアントへのサービス提案時には、「これ以外の方法はないか」や「逆に〇〇のサービスはどうだろう」といった問いを自分に投げかけ、さまざまな視点から提案内容を考えることが鍵となります。提案する際にはシンプルさを心がけ、「なぜならば」という論理的な展開で一貫性を持たせます。そして、フィードバックを受ける際には偏りなく意見を聞く姿勢が求められます。 多角的な視点で？ チームの目標設定においても、課題を分析し、「他の視点は？」と多角的な視点を考える必要があります。また、他のチームからの評価を通じて客観的にチームの強みや弱みを見極めることも重要です。

どうして視覚化すべき？ 数字に集約することと、目で見て理解することの大切さを再確認しました。纏めたデータをグラフ化するなど視覚化することで、ヒストグラムなどを活用しながらデータのばらつきを直感的に把握できる点が印象的でした。 比較で何が見える？ また、データ分析は「比較」に基づく作業であり、仮説思考が重要だと感じました。分析のプロセスでは、仮説を立て、異なる視点とアプローチを用いることによって、より本質に迫ることができると理解しています。 代表値はどう使う？ 代表値の使い分けと散らばり（標準偏差）を組み合わせる方法も興味深かったです。平均値や中央値、加重平均、幾何平均など、用途に応じた手法があるため、Excelで計算できることから複雑な計算式を覚える必要はなく、実務で活用しやすい点が良いと感じました。 成約率との関係は？ さらに、営業活動のように暴露機会と成約率、またユーザーの購買意欲と成約数との因果関係を数値化する場合、代表値だけでなく標準偏差による散らばりを検討することで、ユーザーの傾向をより正確に導き出すことができると考えています。まずは仮説思考から取り組む姿勢が大切だと再認識しました。 グラフの魅力は？ 最後に、提供される表形式のデータを様々なグラフで可視化し、検証のヒントを得る点も魅力的です。従来の平均値や中央値に加えて、標準偏差などの散らばりを取り入れることで、ユーザーの購買情報をより明確に把握できる可能性が広がっています。定性情報をいかに数値化してデータ分析に活用するか、その工夫が今後の課題であり、挑戦してみたいと感じました。

ライブ授業で何を学んだ？ この6週間のライブ授業や実践演習を通して、学んだことを振り返るとともに、自分自身のクセに再び気づく機会となりました。目の前の情報や課題に追われるあまり、早々に考え始める習慣があるため、以下の手順を繰り返しながらそのクセを改善することに努めています。 どう目的を定めた？ まずは、①目的を明確に定め、自分が何を達成したいのかを認識することから始めます。次に、②現状や情報を適切なフレームワークを用いて整理し、全体像を把握します。そして、③考える際に時間をかけすぎず、まずはアウトプットしてからフィードバックをもらうという流れで進めるようにしています。 どの癖を振り返る？ 自身の学びから癖を再認識し、改善のための具体的な手順を考え出せたことは、良い習慣形成に向けた一歩だと感じています。さらに、どのフレームワークが特に役立ったのか、また目的を定める際にどのようなポイントや工夫を行ったのかを具体的に振り返ると、今後の学びにさらに活かせるのではないでしょうか。 どの業務を見直す？ また、現状の仕事の状況を変えるためには、やるべきこととやらなくてもよいことを明確に選択する必要があります。まず、①現在行なっている業務と、それにかかる時間や効果を洗い出します。次に、②洗い出した業務について、自分が必ず行う必要があるのか、または他の人に任せられるかどうかを判断します。最後に、①②で整理した内容を見直し、優先順位をつけた上で具体的な対処方法をまとめ、チームメンバーに移管が必要な業務については、その考え方も丁寧に説明しながら移管を進めていきます。

グラフ化で情報処理を速くするには？ 視覚化することの重要性を学びました。特に、グラフ化により情報の処理が速くなる点が印象的です。グラフを作成する際には以下のポイントを忘れないようにします。 まず、タイトルを工夫して、事実の実況中継にならないように一言加えることが大切です。また、単位や軸の原点を示し、フォントや色、矢印などで強調部分を表現します。ただし、アイコンを使用する際には視覚化の理解を促すものを選び、ノイズにならないよう注意します。 どんなグラフを選ぶべき？ 自分が伝えたいこととグラフが合っているか、一目で理解してもらえるグラフの種類を選択することが重要です。また、メッセージに沿った情報配置にすることも大切です。そのため、「何となく」で資料を作成せず、データを丁寧に収集して、読んでもらえる、興味を持ってもらえるスライド作りを心がけます。 例えば、役員のスケジュールを分析する際、文章だけで結果を伝えるのではなく、グラフ化したスライドを挿入してみます。 良い文章の定義とは？ 良い文章の定義としては、 - 目的が書かれている - 内容がしっかりしている - 読んでもらえる ことを意識し、文章作成の際のタイトルも事実の中継ではなく、アイキャッチを引くものを考えて、丁寧に書いてみます。 また、色々なスライドやグラフに触れてみて、データをグラフ化する際に棒グラフ、円グラフ、折れ線グラフそれぞれが得意とするデータを理解します。 視覚化の習慣をどうつける？ 最後に、とにかくグラフを作ってみて、文字化で止めないで視覚化する習慣をつけることが大切です。

欲求理論はどう見る？ モチベーションは、仕事に大きな影響を与えます。「マズローの欲求5段階説」によれば、欲求は以下のように分類されます：自己実現欲求、承認・尊厳欲求、社会的欲求、安全・安定性欲求、生理的欲求です。相手がどの欲求を満たしていないのかを見極め、それを満たすための行動や対応を取ることが重要です。一方、「ハーズバーグの動機付け・衛生理論」によると、環境や作業条件といった衛生要因が整っているだけでは、モチベーションの向上は期待できません。むしろ、達成感や自己成長、承認などの動機付け要因が必要です。 尊重はどう伝わる？ 私はチームのメンバーや同世代の社員に対して、相手を尊重する話し方を心がけています。相手の欲求を理解し、それを解消することで、動機付け要因を共に考え、モチベーションを高めたいと考えています。また、衛生要因は自分たちで変えることが難しいため、自己成長や相手への承認を積極的に示すことで、より良いコミュニケーションを図っていきたいです。 対話で何が変わる？ 具体的な行動として、一人ひとりとの対話の時間を増やすことがあります。後輩に対しては、面談形式ではなく、業務サポートを通じて自然に時間を確保します。その場で、相手の状況を聞き出し、欲求を理解するよう努めます。そして、聞き出した情報をもとに、相手の欲求を満たす行動をとるよう心がけます。また、共通の目的意識を後輩と共有し、「同じ目的を持ち、一緒に業務を行っている」と感じられるよう促します。これにより、動機付け要因を満たし、結果的にモチベーションの向上に繋げることを目指しています。