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自分 ✕ 行動

に関する学び

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戦略思考とは何か？ 戦略思考とは、事業目的を達成するために限られたリソースを活用し、最速かつ最短でゴールに到達する方法を考えることだと学びました。目の前の業務に追われ、つい回り道をしてしまうことがある中、戦略思考を意識することで、たとえ初めの方向性が誤っていたとしても、速やかに修正できる点に気づかされました。 情報整理の意義は？ これまであまり意識してこなかった情報の構造化についても大きな学びがありました。複雑な問題や情報を論理的かつ体系的に整理することで、具体的なアクションプランを作成し、着実に行動に移せるようになると感じました。今後は、計画立案の前に必ず情報を整理し、構造化するプロセスを大切にしていきたいと思います。 部門の実践法は？ 所属している部門では、中期経営計画に基づいた制度改革推進に向け、構造化されたアクションプランを策定することが有効だと考えています。新制度を定着・推進するためには、最速かつ最短で目標達成に向かうための具体的なプラン作りが必須です。 育成の方針は？ また、人材育成の面でも、各メンバーの強みや改善点、スキル・コンピテンシーの違いを踏まえ、キャリアゴールに向かって成長を支援することが重要だと感じました。自分自身が戦略の意味を伝えながら、各自が自らのキャリア戦略を描けるよう手助けしていきたいと思います。 業務効率はどう？ さらに、業務オペレーションの品質向上にも戦略思考は効果的です。生産性の向上と効率化を目指し、無駄を省くとともに、目標と現状のギャップを明確にし、その差を埋めるための施策を優先順位をつけながら推進していくことが大切だと考えます。 制度浸透策は？ 制度の定着・浸透においては、会社の理念やビジョン、ミッション、バリューを具体的なアクションプランに落とし込み、自らの言葉で表現し行動することが求められます。適切な人材に仕事を任せ、成長の機会を提供することで、組織全体の未来をつくるための体制づくりが必要だと改めて感じました。 学びの総括は？ 以上の学びを通じて、戦略思考と構造化されたアクションプランの重要性を実感しました。今後は、これらの考え方を実務に活かし、制度改革、人材育成、業務効率化といった経営課題の解決に向け、着実に成果を積み重ねていきたいと思います。

マネジアル・グリッド理論とは？ 優秀なリーダーの行動を分析するためのマネジアル・グリッド理論は、リーダーの行動を「人への関心度」と「業務への関心度」の二つの軸で評価することで、リーダーが周囲に与える影響を客観的に分析する手法です。 パス・ゴール理論の重要性 一方、状況適合理論の一つであるパス・ゴール理論は、リーダーが「環境要因」と「部下の適合要因」を考慮し、適切な行動をとることが重要であると説きます。具体的には、リーダーは同じ部下であっても、業務や職場の状況に応じて支援の仕方を柔軟に変える必要があります。さらに、チーム内でも、部下の能力やスキル、自己解決意欲に応じてリーダーシップのスタイルを調整することが効果的です。 リーダーとしての自己振り返り 自身の仕事で振り返ってみると、メンバーに仕事を任せる場面や新たなチームを結成する場面で、この理論を活用できると感じます。 メンバーへの適切な指示方法は？ メンバーに仕事を任せる際には、例えば既存業務において、経験やスキル、自発性・成長意欲の異なるメンバーに対して、指示や支援の程度を調整します。A氏には自立性を活かし、目的とゴールを伝える程度で任せます。一方、B氏には課題点を共有しつつ意見を募り、C氏には初期のタスクを具体的に教えた上で任せます。新規業務では、特にC氏に対して細やかな指示と進捗管理を行います。 チーム結成時のリーダーシップ選び また、今後チームを結成する際には、マネジアル・グリッドを利用してサポート役を選定したいと考えています。私は自身を「タスク志向型」もしくは「タスク志向型と中間型の間」と認識していますが、「社交クラブ型」のサブリーダーを組み合わせることで、チームが一層円滑に機能するでしょう。 フィードバックの重要性は？ 重要なのは、部下の適合要因を把握し、それに基づいてリーダーシップの方法を試行錯誤し、適応させることです。また、マネジアル・グリッド理論を基に、自身のリーダーシップ行動についてメンバーや上司からフィードバックを求めたいと思います。これにより、他者の認識と自分の認識に差異がないか確認し、さらにはメンバーや上司がこのアプローチに満足しているか評価してもらいたいです。メンバーからの直接的な評価が困難な場合、上司に間に入ってもらうことを考慮しています。

新メンバー指導のポイントは？ 学びとなった点は以下の3つです。 まず、新メンバーの指導において、以下の3点を必ず押さえることが重要だと感じました。1つ目は、初めに「何をどこまで任せるか」を明確に伝えることで、相手との共通理解を得ることです。2つ目は、その仕事の意義や目的を伝え、「なぜやるのか」を理解させることです。これにより、相手が自律的に動きやすくなります。3つ目は、相手の経験や能力を確認し、それに応じたフォロー体制を整えることです。 学び方のコツとは？ 次に、学び方のコツとして3つあります。1つ目は言語化で、考えを言葉にし、漠然とした考えで終わらせないようにすることです。2つ目は教訓化で、各ケースを客観的に分析し、普遍的な教訓を引き出すことです。3つ目は自分化で、引き出した教訓を自分の状況に照らし合わせ、自分の課題や弱みを改善するために考えることです。 リーダーシップの育み方は？ また、リーダーシップの三要素について学びました。能力と意識を掛け合わせることで行動が生まれるというもので、私の場合は能力に偏っていたため、明るく前向きでオープンな意識を、業務を通じて日々心掛けていきたいと思います。 ジュニアメンバーへの効果的な指導策 チーム内のジュニアメンバーに業務を依頼する際には、この学びを活かし、特に相手の経験や能力の事前把握を重視したいと思います。以前はフォロー体制が不十分で、相手の信頼を得られていないこともあったため、改善する所存です。リーダーシップに関しては、「明るく機嫌よく前向きでオープン」を意識し、信頼されるリーダーを目指したいです。現在は意識にムラがあるため、人との関わりの中で積極的に意識していきたいです。 指導プランの具体例は？ ジュニアメンバーへの指導プランとして、月に一度のロープレを実施し、経験や能力を丁寧に聞き取ることで、相手の視点に合わせたフォロー体制を築き、信頼を得ることを目指します。一方、意識面の行動プランとしては、「明るく前向き、機嫌よくオープン」を実践するために、常に笑顔を忘れず、終礼時に適度に自分の情報を開示し、ジュニアメンバーとの関係性を深めていきます。また、週の定例ミーティングでは、ジュニアに考えさせるような意見や指摘を心掛け、彼らの成長をサポートしたいと考えています。

当たり前は実践でき？ ビジネスの場で重要なのは、「言われてみれば当たり前のこと」をどれだけ意識的に実践できているか、という点です。人間は「考えやすいこと」や「考えたいこと」に無意識に集中してしまう傾向があり、これが思考に制約を与えることがあります。自分の思考には偏りがある可能性が高いことを理解し、それを大前提とすることが重要です。 自己批判の意味は？ 「クリティカル」の意味は「批判」であり、その批判の対象は自分自身であるべきです。自分自身に意識を向けることによって、自らの考えをチェックし、もう一人の自分を育て、自分の考えを客観的に見直す習慣を身につけることが大切です。このスキルは独学では身につかず、他者との意見交換を通じて偏りを認識し続けることが有効です。 発想法のコツは？ さらに、自分の経験や思い付きだけで発想しないために、効果的な「頭の使い方」を心得ておくことが大切です。「分ける」といった思考方法を活用します。例えば、考え始める際に対になる概念を意識し、そこから発想を広げる方法や、小さな案の共通点を見つけ出し、それを基に新しい発想を考える「具体と抽象のキャッチボール」が有効です。 実行方法はどう？ 具体的な方法として、次のような取り組みが挙げられます。部下と課題解決策を一緒に見直し、頭の使い方を意識して多角的に検討した上で実行を指示する。そして、企画や発案の際にはメンバー全員に思考の偏りを自覚させ、共に意識を向けさせることが重要です。また、思い付きや直感に基づく行動を避け、じっくり考えて判断します。そして、お客様にとって何が最良かを考える際、自分一人ではなく他者と意見を出し合って決定することが求められます。 在り方変革は？ まず自分自身の在り方を変える必要があります。過去には、自由に発言しているつもりでも常識の範囲内で発言していたり、周囲との調和や感覚を意識しすぎて意見が制約されていました。しかし自分の概念には偏りがあることを自覚できたので、制約された発言では意味がないと気づきました。今後は自ら意識して制約を外します。 意見の受け止め方は？ これにより、自分や多くの人と異なる意見に対する受け止め方も変わるでしょう。会社でのミーティングでも少数派の意見に耳を傾け、見逃していたヒントを大切にしたいと思います。

伝えたいことは？ 今回のテーマは「相手の理解を促進させる視覚化」でしたが、まず大切なのは、相手に何を伝えたいのかを明確に決めることだと感じました。視覚化する上で使える手法には、グラフや文字、スライドなどがありますが、できるだけシンプルにしながらも最大限のメッセージを伝える工夫が必要だと思いました。具体的な学びは以下の通りです。 グラフはどう使う？ まず、グラフについてです。時系列データには折れ線グラフや縦棒グラフ、データ量の比較には横棒グラフなど、それぞれの特徴を活用することが重要です。 文字はどう工夫？ 次に、文字についてです。自分はカラフルになりがちですが、強調したい文言が過剰にならないよう注意したいです。また、使う色の中身も意識しながら差別化を図ることが大切です。 スライドで誘導は？ 最後に、スライドについてです。メッセージの順番は左から右、上から下に配置し、強調したい箇所には矢印を入れて視点を誘導する工夫が効果的です。 学びはどこに？ 学んだことは、主に次の2つの場面で活用できると思います。 研修資料の工夫は？ まず、社内研修設計におけるスライド作成です。現在、マネージャー候補向けの研修設計を考えており、スライドを作成する必要があります。研修の難易度が上がり多くの資料を収集する分、スライドはできるだけシンプルにする工夫をしたいと考えています。 提案資料はどうする？ 次に、経営陣に提案する人事資料作成です。現在、週に1～2回、経営陣に人材戦略に関する提案をしています。その際に資料についていくつか質問を受けることがあるので、資料を一目で理解できるよう改善していきたいと思います。 行動計画は何だろう？ これらを活用するための行動計画は以下の通りです。 研修計画のポイント？ 社内研修設計におけるスライド作成では、情報の順番とメッセージの順番を一致させ、グラフを取り入れる際にはできるだけ一つにまとめ、フォントのカラーを意識的に差別化することを考えています。 資料改善の注意点は？ 経営陣に提案する人事資料作成では、基本的なことですが、グラフにタイトルを必ずつけ、適切なグラフかどうかを常に確認し、データが時系列なのか、要素なのか、変化を表現したいのかを考慮することが重要です。

顧客ニーズは何でしょう？ ユーザーが自分でも気付いていない隠れた欲求を考え捉えることが、「顧客のニーズ」を理解するために重要だと学びました。講義の中で、一定以上の欲求が満たされている人は自分の求めているものを明確に説明するのが難しく、たとえ質問しても「特にないですね」といった答えが返ってくることがあると教わりました。これは仕事の場面でもよく遭遇し、自分にも当てはまると感じました。 本音探しはどうする？ ニーズを探るには単純な質問だけでは不十分であり、デプスインタビューや行動観察を通じて時間をかけて真の欲求、つまり本音を掘り出す必要があることを理解しました。また、ニーズだけでなく「ペイン」を探ることも重要であると納得しました。「あったらいいな」では人は動かず、痛みという強い感情に対してはその解消のためにお金を払う価値があると考えている人が多いことは興味深く感じました。ペインポイントを探し出し、それをハッピーに転換するゲインポイントを見つける視点を今後は持ちたいと思います。 企画に活かすヒントは？ 自社サービスの機能追加の企画にこの学びを活かせそうだと考えています。特に、ニーズだけでなく「ペインポイントが何か？」という問いを持ちながらカスタマージャーニーを考察することで、新たな気付きを得ることができるのではないかと感じています。これまではワクワクするものや楽しそうなものに焦点をあてていましたが、今後は痛ポイントや嫌なところにも目を向けていきたいです。 お金の悩みは何？ 現在、ライフプランシミュレーションを搭載した金融商品の紹介や営業支援ツールの開発ロードマップを社内で検討しています。このため、具体的なニーズを明確にし、いくつかの案を社内で提示できるように準備していきたいと考えています。特に、人生におけるお金に関するペインポイントを意識して生活し、この情報を活用していきたいと思いました。 給料日は何を感じる？ 例えば、給料やボーナスが入った日は「何に使おうかな」「住宅ローンの返済を多めにしようかな」といったハッピーな気持ちになりますが、こうしたイベントをきっかけにペインポイントを見つけ、今の自分の気持ちを深く掘り下げたいと思います。まずは日々の生活で思いついたことを都度書き出す習慣を付けたいと考えています。

ターゲットは何を見直す？ 今回の学習を通じて、差別化について理解を深めました。差別化の戦略を立てる上で最も重要なことは、「ターゲットの明確化」であることがわかりました。 顧客視点で何を考える？ まず、顧客にとって価値ある内容であるかどうかを考えることが重要です。そして、自社の業界だけに縛られず、顧客の視点から競合を考慮する必要があります。また、実現可能性や持続可能性についても検討が求められます。 競争の中でどう優位に立つ？ 市場には必ず競合が存在し、争いは避けられません。体力勝負では効率が悪く、強者しか生き残れないことが前提です。そこで差別化を図ることにより、他社との違いを生み出し、自社の強みを活かして有利に戦い続ける可能性が高まります。 分析のポイントはどこか？ 差別化のポイントとしては、情報や状況を整理し、不足のないように分析することが挙げられます。その際、フレームワークを活用して各種要素を整理することが推奨されます。 顧客需要はどう把握する？ また、差別化を考案する際には、想定する顧客の需要を理解することが重要です。顧客像が明確でなければ、多様な意見に流され、決定的な戦略を欠いてしまいます。ターゲットを決定した後、競合を設定する際には自社の業界内だけでなく、広い視野で他業界も考慮することが重要です。このようにして、顧客視点でどの業界が競合になるのかを見極めることが求められます。 実現可能性はどう検証する？ その上で、提案した施策が実現可能であり、持続可能かどうかも重要なポイントになります。特に、投資を継続できる内容であるかを考える必要があります。 強みにどう取り組む？ 私は、今回の学びを活かして、まずはVRIO分析を活用し、自分の職場の強みを明確にしたいと考えています。具体的な強みを見出し、自分自身がどの方向に力を入れるべきかを見定め、職場内で意見を共有し、戦略を立てることに繋げたいと思います。 どのような訓練が必要？ また、個人レベルでの考える訓練を続け、学んだフレームワークに慣れることを目指します。VRIO分析を通じて職場を分析しつつ、施策や行動計画を描く際に差別化のポイントを意識し、自分の中で確実に定着させるよう努めたいと思います。

リーダーシップをどう発揮する？ リーダーシップには特定の手法があるわけではなく、状況に応じて使い分ける必要があります。この使い分けの鍵は、「どんな仕事か」と「どんなメンバーか」を適切に見極めることです。「どんな仕事か」は、そのアウトプットの内容や期日などの見極めが比較的容易ですが、「どんなメンバーか」を把握するのは難しいと感じます。特に、異なる部署を横断するプロジェクトでは、普段関わりの薄いメンバーと仕事をすることになり、その人々をどのように見極めるのかが大変です。 メンバー理解で何が変わる？ 技術進化が著しい中、生成AIのような新技術に目を向けること以上に、「今一緒に仕事をしているメンバーはどのような人々なのか」、そして「仕事内容が変化してメンバーの思考や働き方は変わっていないか」といった「人」に着目することが、適切なリーダーシップを発揮する上で欠かせないと実感しました。仕事の進捗状況を含め、関わるメンバーの状況を把握することが最も大切です。その現状把握が誤ると、適切な行動やアウトプットが出せなくなるため、常に状況をアップデートしていく必要性を感じました。 現状把握をどう進める？ また、部署の異動やチーム編成の変更、新しいプロジェクトでの配置など、仕事の節目にはもちろん、1on1の場といったメンバーとのコミュニケーションの際にも、この現状把握を活用できると思います。自分がリーダーでない時も、リーダーがどのような行動をしているかを観察して、そのリーダーが現状をどのように判断しているのかを感じ取ることができます。このことは、リーダーへの相談の仕方や周囲のメンバーへの対応に活用できるのではないでしょうか。 行動変化のために何を意識すべき？ まずは「人に関心を持つ」ということから始めてみるのが良いでしょう。チームとして成果が上がらない時には、まず「メンバーの行動を変える」のではなく、「今のメンバーの状況」をしっかりと把握し、そこから「自分が取るべき行動」を変えることを意識することが重要です。現状の環境要因や部下の適合要因がわかりやすくなるようなフォーマットを作成し、それをアップデートすることで、自分が状況に応じた行動をとれているかを客観的に振り返ることができるようになると思います。

キャリア・アンカーの意義は？ メンバーが働く上で大切にしている価値観や行動の傾向について、マネジメントをする中で漠然と理解していましたが、「キャリア・アンカー」という概念とそのステップについては初めて知りました。この概念を知ったことの意義は大きいです。まず、無限にあるように感じられる10人10色の価値観を８つのキャリア・アンカーに大別できると知り、グループ分けが可能になる点です。また、キャリア形成はその人の価値観によるものであることを理解できました。さらに、このステップを知ることで、どのように価値観を把握すればいいか迷わなくなるという利点もあります。 自分の生存戦略は？ キャリアサバイバルは非常に重要な概念です。最近では売り手市場である就職の場や、ハラスメントを避けるためのマネジメントにおいても、自律型マネジメントが主流となっています。しかし、このような環境では「会社が手厚くフォローするのが当然」と考えてしまう危険性があります。実際には、結果を出さなければ会社は個人を必要としません。「サバイバル」という概念から、自分のキャリアをしっかりと考え、生き残るために能力やマインドを磨く必要があります。 メンバーの価値再確認は？ メンバーの価値観を大事にし、キャリアアンカーに関する質問を通じて一緒に考えることで、メンバー自身も価値観を再認識し、行動基準を明確にできると考えます。メンバーのキャリアアンカーを一元管理することで、リーダーたちは常にメンバーのキャリアアンカーに立ち返ることができるようになります。例えば、直属ではないメンバーとの会食の際にも事前にキャリアアンカーをチェックすることで、会話内容を調整し、より有意義な時間を過ごすことができそうです。 具体策はどう進め？ 具体的なステップとしては、まずリーダーたちにキャリアサバイバルの概念を共有し、理解を深めてもらいます。次に、リーダーたちに日々の1 on 1に取り入れてもらいます。そして、月に一度のミーティングで実践の感想や改善点を共有し合いながら進化させていきます。さらに、メンバーから寄せられる期待や変化に対してどのように行動するかを、例えばスキルアップ研修など、メンバーと共に行動計画を立てていきます。

思考の偏りをどう防ぐか？ 人間は無意識のうちに思考に制約や偏りが生じるものであり、そのためには意識して偏りを起こさない思考方法が必要だと演習を通じて理解しました。テクニックとしてロジックツリーなども紹介されましたが、何のために使うのかという目的意識が大切であると学びました。講義内容もその後の学びを活用するためのイメージが重要だと感じました。 実践での活用ポイントは？ より実践で活用するために必要なのは「頭の使い方を知る」「他者とのディスカッション」「反復トレーニング」の三つがポイントです。客観的な思考をするためには、例えば何か物事に着手する際に5Wを意識して、「なぜ」「何」「どうやって」などを考え、問題の焦点を把握することが効果的だと知りました。 新規業務フローの効率化は？ 新規業務のフロー構築においては、業務移管を受けて新規業務として確認・管理する機会が多いため、移管時にヒアリングした既存フローに縛られずに、より効率化・高品質化を実現するためのきっかけにします。 現状業務の改善策は？ 既存業務の改善については、現状のルーティン業務においてもクリティカルシンキングを用いることで、今の方法が最適なのかを問い続けることにより、更なる閃きや改善策が生まれると感じます。 クリティカルシンキングを意識するには？ 業務引継ぎやミーティングの場においては、他者とのディスカッションの場が自分の思考の偏りと同時に他者の思考の偏りも意識する機会となり、よりクリティカルシンキングを意識するきっかけになると感じます。 日々の業務での偏り解消法は？ 以前から直感的に行動を取ってしまうことや、自身の閃きや考えが経験上最善策だという認識が無意識に働いていましたが、今後は一つ一つの業務や行動の前にワンクッションを置き、自らの無意識な偏りを炙り出すルーティンを作り、実践していきます。知識として理解しても行動に反映させることは非常に難易度が高いため、自らの行動の起点になるような癖付けをしていきます。 ディスカッション前の準備の重要性 さらに、他者とのディスカッション前には、議題に基づいて自身の考えを書き出し、その内容に対して5Wで問いかける時間を作るようにします。

ブレインストーミングのコツは？ これまで店舗オペレーションの課題解決に取り組む際、ブレインストーミングやカスタマージャーニーを用いていましたが、今回学んだポイントやSCAMPER法を取り入れてみたいと考えています。まずブレインストーミングでは「質より量」を意識し、リラックスできる環境で自由にアイディアを出すことを大切にしました。アイディアをグループ化することで関連性を明確にし、次のアクションに繋げられる点が印象的でした。自分だけでなく、他部署のメンバーも巻き込むことでより多角的な視点で解決策を導き出すことができると感じています。 シナリオはどう捉える？ また、シナリオ法ではユーザーの行動をストーリー化し、各シーンでの感情や潜在的なニーズを掘り下げることが重要と理解しました。テキストだけでなく、絵や図を使って視覚化することで、ユーザーの思考や感情をより具体的に捉えられるため、他の視点からの意見も取り入れやすくなると実感しています。 SCAMPER法の利点は？ さらに、SCAMPER法はSubstitute（代用）、Combine（組み合わせ）、Adapt（応用）、Modify（修正）、Put to other uses（転用）、Eliminate（削ぎ落とす）、Reverse/Rearrange（再構成）の7つの視点からアイディアを検討するフレームワークです。実際に店舗オペレーションの改善において、コストやスペースの制約から新たな解決策を模索する上で、これらの視点が非常に参考になりました。今週「バックパックを軽くする」という課題に取り組んだ際は、なかなかアイディアが出なかったものの、日頃からさまざまなシチュエーションでこの視点を意識することの重要性を再認識しました。 発想力を高める秘訣は？ 発想フェーズにおいては、質よりも量を意識して多様な視点からアイディアを出すことがカギであると感じます。視覚的な刺激や多様なチームでの取り組みによって、新たな発見やアイディアの具体化が促されるため、今後もブレインストーミング、シナリオ法、KJ法、ペーパープロトタイピング、SCAMPER法など、さまざまな手法を積極的に取り入れていきたいと思います。

思考、どう確認する？ 批判的思考力を高めるためには、自分自身の思考をチェックすることが重要だという点が印象的でした。具体的には、次の3つのポイントが挙げられます。まず一つ目は、視点・視座・視野の3つの視点を持つことです。日々の実践としては、人とコミュニケーションを取る際に、自分がどの立ち位置で発言するのかを考えることで活用したいと思います。次に、切り口を多く持ち、具体と抽象を行き来することで頭の使い方を覚えることです。これに関しては、生活の中で目に入る物や人をどのような切り口で分類できるかを考えることで実践していきたいです。そして最後に、誰がどのような目的で何をするのかといった情報から切り口を探すことが挙げられます。具体的には、属性や趣味嗜好、5W2Hを用いて切り口を広げ、抽象と具体を行き来しながら思考したいと考えています。 偏りをどう防ぐ？ 自分自身が偏った思考に陥っていないかを確認するためには、チームメイトと話すことで見直しを行いたいです。 どうやって活かす？ この3つのポイントを活用できそうな場面としては、以下の点が挙げられます。まず、自社の売上や在庫の変化点分析において、どの要素で変化が起きているかを分析する際に役立つと感じています。そして、課題解決策の提案の際には、切り口を分解し、課題を洗い出すことで効果的な打ち手を検討したいです。さらに、日々の上司や他部門とのコミュニケーションにおいては、相手がどの視座・視点・視野で考えているかを理解した上で会話することで、望む回答を得やすくなると考えています. 行動計画はどうする？ 11月に実践する行動計画としては、次の3点があります。まず、販売拠点の在庫管理の課題分析です。ここでは、在庫の増減要因をどの切り口で分けられるかをMECEで分析し、課題を明確にしたいと思います。次に、部内に提出する提案資料の作成です。自身の意見が採用されるように、どの視点・視野・視座でプレゼンすればよいか考え、資料に反映させたいです。最後に、課題の深堀りです。下期に取り組む工場での在庫管理体制の課題と解決策の検討において、最も効率的な打ち手を考えるために、どのデータをどの切り口で分析すればよいか検討したいです。