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自分 ✕ 行動

に関する学び

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目的は何と考える？ 目的を常に意識することは大変重要です。考えれば考えるほど、どうしても眼の前の事柄に気を取られてしまいがちです。そのため、「目的に沿って問を正しく設定し、問いに基づいた思考の枠組みを確立し、もれなくダブりなく考える」というステップを、常に意識して実践するように心がけています。 振り返りの意味は？ また、月次や半期の振り返りに際しては、単に目先の結果を見るだけでなく、どのような目的のもと、どんなプロセスを経て現状に至ったのかを総合的に捉えることが大切です。目的、プロセス、結果のすべてをセットで振り返ることで、次月以降の戦略に活かすことができます。もし、施策の目的が明確でなければ、異なるプロセスであっても同じ結果が生じる可能性があるため注意が必要です。 問いの大切さは？ さらに、まずは問いを立てることが最も大切です。施策の説明に入る前に、なぜその施策に至ったのか、施策を実施するメリットや課題は何であるのかといった背景を整理し、なぜその行動を取るべきなのかを自分自身で明確にする必要があります。これにより、思考の枠組みを有効に活用しながら、他者にも分かりやすく説明できると考えています。

本質はどう理解する？ フレームワークやビジネスの法則は、一見すると万能に感じられる部分もありますが、例外や適用の難しい場面があると感じています。本質を理解するためには、単に表面的な知識を得るのではなく、自分自身で実際に試し、体験することが重要だと実感しました。 現業にどう活かす？ 現業では商品生産に直接関与していないため、自分の業務にそのまま当てはめるのは難しいと感じつつも、担当しているブランディング業務においては、同じ考え方が応用できるのではないかと思います。企業理念を深く理解している社員が育つことで、部署が変わった際にも周囲に良い影響を与え、企業の方針に沿った業務遂行が可能になると考えています。また、ブランディングの認知度や信頼性が向上すれば、新たな事業領域に進出する際、広告コストの削減や新規顧客獲得のハードルを下げる効果も期待できるでしょう。 人材活用はどう？ 今後は、人材活用による範囲の経済性について、部署が異なった場合にどのスキルや行動が役立つのか、具体的な事例を探りたいと思います。自社の人材の核となるキーワードを見出し、企業理念の浸透がもたらす効果を明確に説明できるよう努めていきたいです。

自分の発言って合ってる？ 日常の業務では、まず自分の発言が折衝相手に混乱や誤解を与えていないかを再確認しています。限られた時間とメンバーでの業務において、適切な判断を下すために必要十分なわかりやすい日本語で伝えられているかを自問することも意識しています。こうした言葉の選び方や使い方を丁寧にすることで、不要な労力を発生させないように努めています。 資料の流れは整ってる？ 会議や商談に向けた資料作成では、伝える内容と期待するゴールを常に念頭に置き、ピラミッドストラクチャに基づいたレビューを行っています。これにより、資料の内容が過不足なく整理され、会議が期待する方向へと進むかどうかを事前にシミュレーションすることができます。 目的はしっかり見える？ これらの方法は、提言や提案、会議・商談、報告やレビューといった日常業務の質の向上と効率化に活用したいと考えています。各行動が誰のため、何のために行われるのかを明確にし、相手を誘導するための思考や判断の材料、根拠を誤解のない正しい日本語と適切な英語で提供することを習慣化したいと思います。また、目的に応じた言葉遣いや表現方法も今まで通り意識していく所存です。

顧客が選ぶ理由は？ 兎にも角にも、決定権を持つのは顧客であり、顧客が選ぶにふさわしい見せ方をすることがすべてです。商品そのものの価値を高めることは大切ですが、実際に価値があっても目立たずに埋もれてしまう商品も多く存在します。一方で、顧客が見出す価値に合致している商品こそ本来の価値を持つと言えます。そのため、開発から販売に至るまで、マーケティング活動を通じた一貫した目的意識が求められると感じています。 パーパスをどう描く？ 前回と同様、まずパーパスを明確に定めることが急務だと考えます。商品が顧客に対してどのような存在であるべきか、あるべき姿を具体的に描き出す必要があります。また、SPTのステップの前段階で一部スタッフのみならず、全体で認識する事項として再確認し、確実に定めるまで活動を進めたいと思います。 体制はどう整える？ 次回計画されているワークショップ（WS）でこの点を提起し、単なる整理事項にとどまらず、明確な課の問題として解決していくべきであるという認識を共有します。そして、遅れた時間を取り戻すとともに、課のメンバー全員が自分たちの行動に誇りを持てるよう、体制の整備を進めていきます。

方法はどう使い分ける？ リーダーの行動には、指示型、支援型、参加型、達成志向型の4つの方法があります。これらの方法を効果的に使い分けるためには、環境要因や部下の適合要因を考慮し、ゴールに向けて適切に判断することが重要です。特に、経験の浅いメンバーには指示型が有効ですが、ある程度業務を理解しているメンバーに対しては、その他の3つの方法を各個人に合わせて使い分けることが求められます。 会議はどう運営する？ パスゴール理論はとても参考になります。会社の会議は同年代や役職が近いメンバーで行われることが多いため、指示型よりも、参加型、支援型、達成志向型を活用する方が多く見受けられます。会議の中でリーダーシップを発揮し、議題の解決策を達成するための手段として、これらの方法が活用されます。 指示選びはどう実践？ 業務中のコミュニケーションでは、相手にどの指示方法が適しているのかを常に考え、実行します。自分自身が状況に応じたリーダーシップを発揮できるよう、部下の適合要因を意識し、しっかりとコミュニケーションを図ります。会議や打ち合わせの後には、自分の判断や指示が適切であったかどうかを振り返り、記録に残します。

仮説を立てる重要性とは？ 原因を見つけるためには、仮説を立ててデータを収集することが重要だとWeek4で学びました。仮説は一つに絞らず、複数立ててから絞り込むことが大切であり、仮説同士に網羅性を持たせる必要がある点に納得しました。しかし、網羅性や複数の仮説を考え過ぎると時間がかかるため、バランスを考えることが重要です。 営業成績向上の仮説は？ 例えば、自分の営業成績が悪いときに成績を上げることを目的とした場合、様々なポイントで仮説を立てられます。行動数が足りない、提案の質が悪い、ニーズが大きいクライアントに当たっていないなど、様々な仮説が考えられます。網羅性の確認には他のフレームワークを活用することが有効です。 データと仮説の精度を高める方法 具体的には、まず仮説を立てるために自分の営業プロセスを分解し、その過程でフレームワークを調べたり、上長とディスカッションを行ったりして網羅性を高めます。また、過去の営業成績からデータを抽出し、仮説の精度を上げるための材料にします。もし不可欠なデータが不足している場合は、将来的にはデータの取得が可能となるように社内で提案することも考えられます。

事業戦略の見方は？ これまでの学びを振り返ると、事業活動において顧客、提供価値、資産といった要素が密接に関連しており、事業ごとに財務諸表の見え方が異なる点が非常に印象的でした。各事業の特徴やリスク、また成功の度合いを理解するには、こうした視点が重要であり、その上でどのように戦略や戦術を検討すべきか、仮説を立てることの意義を感じました。 現場戦略はどう立案？ 自分の業務では、生産現場において常に提供価値を意識しながら戦略を練ることが大切だと考えています。また、会社の利益にどのようにつながっているのかを、損益計算書や貸借対照表を通じてより深く理解していきたいと思います。こうした取り組みを仲間と共有し、共通の方向性で活動を進めることを目指しています。 共有育成の秘訣は？ 今後は、今回の講座で学んだ視点をもとに、自社の提供価値が何であるのかを再確認したいと考えています。具体的には、顧客が誰であり、どのような資金が投入されているのか、また毎月の推移から傾向をつかむことに努めます。そして、得た知見を部下とも積極的に共有し、同じ方向性で考え行動できる人材の育成につなげていきたいと思います。

偏りと検討の重要性は？ 今回の学習を通じて、戦略を考える際に自分の得意な考え方や方法に偏りがちな点に気づきました。そのため、フレームワークを用いて物事を多面的に検討する重要性を学びました。一面的な対策だけでは全体の整合性がとれず効果が限定的になってしまうため、さまざまな角度から得た情報を統合し、より効果的な戦略を策定する必要があると感じました。 社会的意義を考える？ また、高い視点から自社の事業が持つ社会的意義を意識し、短期的な目標と長期的に実現したい姿とのバランスを保つことも大切だと学びました。これにより、戦略の全体像を捉えながら現実的な目標設定ができるようになりました。 市場と戦略の真意は？ さらに、競合店舗のマーケティングリサーチを通して、顧客や市場全体のニーズ、そしてそれらを取り巻く社会情勢に対応した産業全体の戦略について考察する視点が身につきました。実際の売場を見る際には、その背景にある意図や戦略を分析し、PEST分析などの手法を活用して、どのような市場ニーズに応えているのかを考えるとともに、自社や自店舗が取るべき具体的な行動について再考することができるようになりました。

なぜ問いを重ねる？ まず、すぐに行動に移るのではなく、まず問いを立て、周囲と共有することが大切です。その上で、その問いをしっかりと保ちつづけ、広い視点で捉えることで、自他ともに陥りがちな偏った思考を克服していくことが求められます。問いをストック化することで、自身の感度を上げ、より高い解像度で物事を捉える力を養いたいと感じました。 計画に盲点はある？ また、製品開発から拡販までの計画立案や各顧客に対する対応方針を、個人またはグループ内で協議する際にも、常に問いに着目することが重要です。正しいイシューが十分に押さえられないまま、実現性の高いアイディアに逃げがちになることがあるため、自分や周囲に問いを意識させながらリードしていく姿勢が大切だと実感しました。 成長へ何が必要？ さらに、提案内容の検討時にはピラミッドストラクチャを用いて可視化し、各顧客ごとに適切なイシューを設定することが役立ちます。年度末のレビューや次年度の戦略立案にもこのアプローチを取り入れ、業務に限らず週に一つの問いを自らに投げかけること、そして毎日一定の思考時間を確保する取り組みが、自身の成長につながると感じました。

仮説思考で効率化を図るには？ 仮説思考の重要性について理解が深まりました。一定の仮説を持って思考を進めることで、効率的なアクションが取れる一方、データを疑う姿勢も忘れてはならないと感じます。GAiLのワークで出てきた「時間あたりの利益」は、自分なりの仮説を持つ良い例だと捉えました。 どうやって惰性を打破する？ 捨てる難所と克服のポイントについても学びました。 まず「捨てる方が顧客の利便性を増す」という発想が最も重要だと感じました。これはまだ自分には十分に考えられていない部分ですが、重要な視点であると思います。 次に「昔からの惰性をやめる」についてです。当初、中途入社の新参者であったころの視点を持つことができなくなりつつあります。自分には持てない視点を、新参者に話を聞くことで補完していきたいと考えています。 ビジョン設計で成果を出すには？ そして「餅は餅屋」に任せるためのビジョン設計やディレクションが前提になるという点です。経験が少ない状況において、どう具体的に実現するかをしっかりと考えていきたいと思います。 これらのポイントを踏まえ、日常の業務に生かしていきたいと思います。

考えは整理された？ 論理的に考えるために、まずは具体的な作業内容が明確になったと感じています。自分の考えが偏っていることを認識し、客観的に見るもう一人の自分を育てること、そして考えを可視化し項目化してMECEの視点を意識すること、さらに具体と抽象を行き来することの重要性を実感しました。 プロジェクトの計画は？ ① プロジェクトを進めるにあたっては、まずゴールをしっかり設定し、その達成に向けた計画を立てる必要があると感じました。自分の意見や考えを基に、どのように進めるべきかを整理し、進捗状況に応じて調整しながら計画的に進めることが求められます。 疑いは成長の鍵？ ② また、業務におけるスキル面の課題整理や行動計画の作成・実行においても、書き出すことで三つの視点やMECEの観点を整理できる点が大いに役立ちました。時間をかけて考えるより、まずは先に進めながらも、立ち止まって整理し自分の出した答えに疑いを持つことで、現状を俯瞰的に捉える訓練となりました。 今後の進め方は？ 以上の学びを通して、今後も論理的な思考を大切にし、より効果的に業務を進めていきたいと考えています。

行動は何を基に成り立つ？ 行動は「能力×意識」であることを再確認しました。これは自分自身を見直すために活用できるだけでなく、リーダーを選ぶ際にも役立ちます。リーダーは役職に限らず、さまざまな場面で必要とされるため、自分だけでなく、メンバーの中にもリーダー像を意識することが大切です。 目標設定の重要性とは？ リーダー像を具体的に言語化し、目標を定めることの重要性を認識しました。これは中核となる人材を育成する際に意識すべきことです。組織が拡大する中で、新しい取り組みが求められており、各取り組みに対してビジョンを描き、共有する必要があります。忙しさを理由に後回しにすることなく、一つずつ丁寧に取り組む努力を続けるべきだと感じます。 効果的なチーム体制を考えるには？ 体制を検討する際には、チームのバランスだけでなく、各メンバーの特性を考慮に入れて配置を考えています。それぞれがどのようなリーダーになってほしいかを考えつつ、個々と対話を重ねていくことが重要です。また、会社の中長期計画がまとまりつつある中、それに合わせて自身のビジョンも具体的に描いていきたいと思っています。