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自分 ✕ 課題

に関する学び

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どうして説明責任を重視？ これまで直感や経験に頼って仕事を進めてきたことを改めて実感しました。しかし、どんな状況でも客観的に課題を見つけ出し、自分の言葉で相手に伝える―つまり説明責任を果たす―状態になりたいと強く感じています。そのためには「問いは何か」を意識し、適切な問いを自ら立てられるようになることが重要です。 顧客視点は伝わってる？ 顧客に対する提案では、顧客が本当に得たいものや解決したい問題を明確にし、その立場に立った問いから物事を組み立てる必要があります。また、社内では上司や他部門と協力しながら、目標作成や調整を行い、自組織に有利な環境を整えることが求められます。さらに、組織内のメンバーとの関係を大切にし、共に課題を共有しながら進めることで、納得感のある目標や施策を実現することを目指します。 なぜ問いを立て直すの？ 仕事に取り組む際は、まず自分の主観や直感に頼る前に「問いは何か？」と一度立ち止まり、状況を冷静に見つめる時間を持つことが大切です。そして、顧客の現状や向かっている方向性、顧客視点の問いを理解するため、情報収集、可視化、仮説の立案を行いながら、売り込みではなく対話を通じて議論していきます。加えて、数字に基づく分析を丁寧に行い、図表などを用いて分かりやすく説明することや、問いを共有する時間を意識的に取ることも重要です。 どうやって信頼を深める？ 最後に、メンバーとのコミュニケーションの時間を積極的に確保し、組織全体で前向きに進むことを心がけたいと思います。

論理的思考の理解を深めるには？ WEEK1での学習を通じて、ビジネスで求められる「論理的思考」について理解が深まりました。特に「自分の考えは偏ること」を理解したうえで、「他にないか？」を考えることが重要であると学びました。この学びにより、視点・視座・視野の3つの視を意識することの重要性を理解しました。今週の学習では、自分の癖や弱点ではなく、仕組みとして理解できたことが大変有意義でした。 クリティカルシンキングで会議をリードする方法 私は仕事でクリティカルシンキングを活用し、特に社内外の会議で意見を述べる際に論理的な説明をするスキルを向上させたいと考えています。特に目上の方や経験豊富な相手に対しても、納得感を持って自身が導きたいゴールに着地できるようになりたいです。また、困難な課題に直面したときに適切な解決策を見つけ、チームを導けるようにもなりたいと思っています。 常識に囚われず新たな視野を持つ方法とは？ 特に強化すべきだと感じたのは、「自分の考えは偏るもの」であることを常に意識する点です。これまで経験や勘で業務をこなしてきたため、偏りが大きいと感じています。また、常識に囚われすぎる傾向もあるため、視野についても自分の物差しで物事を瞬間的に判断せず、非常識な可能性についても常に問い続ける癖をつけることが必要です。ビジネスにおいて論理的思考を使いこなせるよう、業務中に物事を判断する時や意見を求められる時、メールを作成する際には、一度立ち止まって考え直すことを心がけ、定着させたいと思います。

共感で成果はどう出る？ 戦略的な営業手法として「共感、自分事化させる」アプローチがあります。これまでなんとか成果を上げることができたものの、実際には適切な方法やコーチがいなければ手探りになり、場当たり的な対応に終始してしまい大変時間を浪費してしまうこともあると感じます。今回の学習を通して、そのような現状や課題が明らかになりました。自身の成長のためにも、視点の偏りや座、そして野といった多角的な視点から分類し、考え抜くプロセスを基本動作に取り入れることの重要性を再認識しました。 企画書のコツは？ 事業企画書の作成においては、目的、実行手段、計測可能な目標、さらにはKPIなどの項目を明確に設定することが求められます。提案資料では、まず顧客課題を整理し、優先順位やトレードオフの定義を行い、成功基準やコスト、リソースの判断を行います。そして、行動計画やマーケティング施策においては、遂行目標や手段の設定、さらに進行・中止・撤退の判断が不可欠です。 日常業務でどう確認？ これらの内容は、日常の業務においても活用できる考え方です。例えば、日常の発信や応答では、「目的とは何か」「誰のためで誰の基準であるのか」を徹底的に考え、漏れや重複がないかを常に確認することが大切です。また、定期的なビジネス報告や会議では、視点だけでなく視座の観点からの確認やヒアリング、報告が求められます。さらに、事業企画やレビューの際には、顧客や市場、効果の見通しについて偏りや漏れがないかどうかを十分に検証することが重要です。

原因特定で悩む？ 問題解決のためには、「WHAT」「WHERE」「WHY」「HOW」の４つのステップで整理すると良いと感じました。私は特に「WHERE」の段階、つまり「原因の特定」に偏りがあったように感じますが、今後は「状況把握」や「解決策」に関しても仮説を立て、ロジックツリーを使って可視化するようにしたいと思います。一度有効だと考えた仮説に固執せず、全体を整理し直す柔軟な姿勢を大切にしていきたいです。 人事課題に挑む？ 人事課題では、正解がない問題が多く、一般論や他社の傾向と自社の実情が必ずしも一致しない場合があります。そんな中で自分が立てた仮説やその結論を明確にするため、ロジックツリーを作成しながら取り組んでいくことが重要だと感じました。また、これまで属性ごとに人事データを層別分解してきたものの、変数ごとの解釈が不足していたため、状況に応じてさまざまな角度から仮説の検証を行えるように努めたいと思います。 本当の問題は？ まずは、目の前のデータに頼るのではなく、何が本当の問題なのかを明確にするための仮説を立て、その仮説をロジックツリーのような形で整理していきます。現状のデータだけでなく、どんなデータがあればより適切な比較ができるかを考え、必要であればデータを収集できる体制を整えることにも注力していきたいです。 検証の進め方は？ 最後に、実際にデータを使って仮説を検証する際には、ログを残すことや、時間や状況の違いを比較することを意識しながら、着実に分析を進めていく所存です。

学びで何が変わった？ 今週は、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性について学びました。これらはコスト削減に役立つという認識は以前からありましたが、具体的に言葉にして整理されることで、より実感できるようになりました。また、効果が見られない場合もあるという説明を受け、自分自身がその点に気づいていなかったことを再認識しました。 ネット効果をどう見る？ また、過去にゲーム業界、現在はIT業界にいるため、ネットワーク経済性に関しては日常的に意識する場面が多いですが、今回の学びにより、普段はあまり意識していなかった部分も含めて、再確認することができました。 固定費削減の秘訣は？ 私の所属する会社はデータ分析をビジネスの柱としており、これまで競合が比較的少なく、専門職であったため高コストでも許容されていました。しかし、最近ではLLMやAIエージェントの登場で、専門職に限定されない業務も増えているため、差別化戦略を検討する一方で、コスト削減が重要な課題となっています。いかに固定費を下げ、売上や利益を向上させるかが喫緊のテーマとなっており、今回の学びは具体的な施策を検討する際の重要な軸として活用していこうと考えています。 可視化で議論進む？ 今後は、各施策にフレームワークを適用して抜け漏れがないか、また見落としているメリットやデメリットがないかを整理し、可視化していく予定です。上司とのディスカッションは口頭で進むことが多いため、こうした可視化を通じて議論をより明確に進めていきたいと思います。

現状は何を示す？ 問題解決のプロセスでは、まず「What：問題の明確化」から始め、現状とあるべき姿のギャップを把握します。現状を定量的な数値で示し、関係者間で共通認識を持つことが重要です。取り組むべき問題は、単なる異常事態の解消だけでなく、目指すべき姿へ到達するためにも活用できます。 どこに問題が潜む？ 次に「Where：問題個所の特定」に進みます。ここでは、Whatの段階で整理した構造を基に、具体的な問題箇所を抽出します。たとえば、売上の構造を「客数×客単価」といった形で分解することで、問題所在を明確にすることができます。 なぜ原因を探る？ 「Why：原因の分析」では、特定した問題箇所をさらに下位概念に分解し、具体的な原因に迫ります。詳細な原因把握は、問題解決のための重要なステップとなります。 どう取り組む解決策？ 最後に「How：解決策の立案」を行い、制約や条件を踏まえた上で効果的な対策を導き出します。各ステップを順に辿ることで、全体像を把握しながら解決策を組み立てることが可能となります。 どうしてツリーを活用？ また、クライアントから抽象的な課題が事前に提示されることが多いため、ロジックツリーを作成して情報を整理することが効果的です。全体の流れや解像度を上げることで、関係者間の認識合わせがスムーズになり、感度の良い切り口を見つけやすい環境が整います。案件のキックオフ時には、まず自分なりにロジックツリーを構築し、可視化することでその効果を実感できるでしょう。

クリティカルシンキングとは何か？ クリティカルシンキングは、パソコンでいうところのOSやCPUのように、人間のスペックを決める重要なスキルです。それには、自己チェック機能も求められます。クリティカルシンキングは瞬発力と持久力の両方が必要で、他者に何かを伝える際や、課題解決、そして意思決定の際に求められます。講義を通じて、自分が日常的に偏った考え方をしていることを実感しました。これからは、物事を適切な方法で、適切なレベルまで考えられるような土台作りを進めていきたいです。 どのように視座を変える？ 社内外の会議でのファシリテーション、相手にわかりやすく伝える説明、コミュニケーション時の対応（口頭、メール、チャット）、アクションプランの作成や改定などで、感覚や経験に頼らず、様々な視点を持ち、視座を変えて視野を広げることが求められます。 なぜ常に計画を疑問視すべきか？ 常に決めた計画に疑問をぶつけることが大切です。なぜうまくいくのか、他に方法はないのか、前提が崩れるときの状況はどうかを、多様な視点からレビューする癖をつけることが重要です。また、一つの問題については焦らず、対処策をじっくり考えることが必要です。効率と充実を両立させるためには、異なる役割を持つメンバーが集まり、思考がバラバラになることがあるかもしれません。しかし、話の脱線にも本質が隠されていることがあるので、会議のゴールを忘れずに、想定しない重要な話が出た際には、うまく話をまとめ、リードできるように心がけたいです。

現状把握と理想の見通しは？ 課題解決においては、まず正確な現状把握と、理想の状態を明確化することが重要だと理解しました。直感的に「●●が問題だ」と結論を急ぎ、すぐに行動を起こすのではなく、ロジックツリーを活用して問題のポイントや原因、解決策を細分化することで、「もれなく、だぶりなく」全体像を把握し、思考の幅を広げて見落としを防ぐことが大切です。また、各問題点の影響の大きさも考慮すべきであると気づきました。 学校の問題はどう解決？ 例えば、学校で何か問題が起きた際には、家庭や担任教諭などを「犯人捜し」したくなるかもしれません。しかし、問題は複数の原因が重なって起こっていることが多いため、ロジックツリーを用いて問題を分解し、原因を特定することで、より実践的で効果的な解決策を見つけることができます。すぐに対処できることばかりではないと思いますが、短期的に対応できることと、時間をかける必要があることを把握できることには大きな意義があります。これにより、短期・長期のどちらの改善策も視野に入れることで、単なる対処療法に終わらず、「今すぐには無理」と諦めることなく、適切な解決策を検討することができます。 問題整理はどうする？ 問題を考える際には、頭で考えるだけでなく、ロジックツリーや自分なりの図式化を行うことで、問題点や原因、解決策を目に見える形で整理したいと思います。そして、「見える化」した問題を他の人とも意見交換して、図をより正確なものにし、関係者と課題への認識を共有しておきたいです。

なぜ問いを明確に？ 知識のインプット、アウトプット、他者からのフィードバック、そして振り返りを繰り返すことの重要性を感じています。特にクリティカルシンキングでは、問いと答え（主張と根拠）を明確にすることが鍵となります。例えば、「問いは何か」というステップから始めると、解決すべき課題が具体化し、頭が活発に働き始める効果があります。 なぜ振り返りが必要？ 振り返りをする重要性も改めて感じました。過去には、やりっぱなしで終わってしまうことが多くありましたが、自分なりに良かった点や改善点を見つけ、言語化することがメタ認知を深める上で意義深いと気づきました。 どうしてフィードバック活用？ 会議やイベントを企画する際には、学んだことを活用し、企画を立案します。開催前には上司からフィードバックをもらい、ブラッシュアップを図ります。そして、開催後には事務局、プレゼンター、参加者それぞれの視点から良かった点や課題を振り返り、記録に残します。これにより、次回への改善につなげています。 どうして改善に繋げる？ 経営層に施策の進捗を報告する際には、伝えたいメッセージを主張と根拠に基づいて示す必要があります。また、受け取ったフィードバックはそのままにせず、次回に活かすことを心がけています。資料を作成する際にも、まず伝えたい内容を整理してから作業を始め、フィードバックをメモに残し、次回の作成時に参考にしています。 このようなプロセスを繰り返すことで、より良い成果を目指して取り組んでいます。

日常業務で活かす学びとは？ 本講座を通じて学んだ内容を振り返り、次の4点を日常業務で意識する必要性を改めて感じました。①目的意識を持つこと、②自己対話を育むこと、③問いを中心に考えること、そして④分かりやすく伝えることです。 クリティカルシンキングの活用法 企画業務においては、施策を考える際や全店展開する際に、クリティカルシンキングを意識したいと思います。役員や上司、部下だけでなく、全社的に情報を伝える場面も多いため、考えるだけでなく、受け手の視点を重視した伝え方も身につけたいです。 論理的な伝え方をどう身につける？ 具体的には、頭の中で考えたことを箇条書きにするだけでなく、ピラミッドストラクチャーを用いて主張とその理由、根拠を論理的に整理し、書き出す習慣をつけたいです。これにより、自分の考えの妥当性を自己チェックしながら進めることができ、他人に伝える際や質問された際の論理整理が容易になります。併せて、根拠を多岐にわたって考えておくことで、想定外の質問にも対応できるようになるでしょう。 上司へのアウトプット機会を創出 さらに、学んだことを上司へのアウトプット機会に活用することが重要だと感じています。日常業務の中でじっくり考える時間を作ることが難しいため、過去の経緯を踏まえた難しい問題に対してクリティカルシンキングを用いる課題を設定し、定期的に上司と共有しながら解決を目指す場を持ちたいと思います。このように、学んだことを実践に活かすことで、さらなる成長を目指します。

リーダーの行動は何故模範なの？ リーダーの行動は、誰もが真似ることができる行動であり、常に当たり前のことを当たり前に実施する姿勢が求められます。また、周囲には自分に従う人がいるか、あるいは自分が従いたいと思う人は誰なのかを意識することが大切です。そのためには、自身の行動を言語化し、具体的に整理することが不可欠となります。リーダーは行動で示す存在であり、そのためには必要なスキルと姿勢を備えることが重要です。 どうして行動観察が効果的？ 日常の様々なシーンにおいて、リーダーの振る舞いは大きな意味を持ちます。たとえば、1対1の会話や相談への返答、チームメンバーにタスクやプロジェクトを任せる際の説明、さらには関係各所とのミーティングで皆が嫌がるような課題やタスクが議論に挙がった時、その場の対応や行動を観察することが挙げられます。さらに、顧客への営業活動やプレゼン、商談といった場面においても、リーダーとしてどのような行動をとるかを分析して学ぶことが必要です。 どう振り返れば成長する？ また、1日の終わりに自身の行動を振り返る時間を持つことが重要です。今日の発言や振る舞いがメンバーや関係者にどのような影響を与えたのかを見直し、継続すべき行動とやめるべき行動を明確にすることが、次の日の改善につながります。同時に、他者の行動も振り返り、尊敬できる行動や真似したい振る舞い、または不適切だと感じた行動について検討することで、自分ならどう対応するべきかを考える良い機会となります。

プロトタイプはどう活かす？ 業務において、プロトタイプは新しいプロセスやアプリケーションの原型として位置づけられるため、本番の製品やサービスの一部と見なして、開発に過度の時間や労力をかけてしまい、せっかく作り上げたプロトタイプを無理にでも活かそうとしてしまうことがあります。しかし、プロトタイピングの本来の目的は、具体化されたアイデアに対するユーザーのフィードバックを得ることにあるため、効率的に、何度もプロセスを回すことを意識する必要があります。 評価の真実は？ 思い描くプロトタイピングのシーンでは、手間をかけて作ったプロトタイプに対してユーザーからの評価が必ずしも期待通りでない場合も考えられます。このとき、単にプロトタイプの作り方が悪かったと考えるのではなく、そもそもの発想や課題定義に問題があった可能性を検証することが重要です。デザイン思考の各ステップにおいては、できる限り手戻りが発生しないよう注意深く進める工夫が求められる一方で、うまくいかなかった場合には直前のプロセスだけに原因を求めず、必要に応じて大きく方向転換する決断力も大切です。 過程重視の意味は？ また、「プロトタイプ」と聞くと、自分のアイデアに対する試作品そのものに注目してしまいがちですが、実際にはユーザーからのフィードバックを得る過程全体を重視することが肝要です。そのため、単なる試作品の開発にとどめず、評価を得るまでのプロセス全体を意識した「プロトタイピング」に取り組んでいくべきだと考えています。