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考え ✕ マップ

に関する学び

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商品に新たな用途を見つけるには？ 今週の事例では、既存の商品に新たな用途を見つけることで新しい市場を開拓したことが印象的でした。また、別の事例ではポジショニングの軸を巧みに設定し、新市場を発見したことに学びがありました。これにより、既存の商品でもポジショニング・ターゲティングを変えることで、新たな顧客層や市場に参入できることを理解しました。 自社での新価値創出の難しさとは？ しかし、これを自社に置き換えて考えると、他社には真似できない複数の強みから新たな価値を生み出し、新市場に参入することの難しさを実感します。ターゲティングに成功したY社や、手軽に挽きたて珈琲を購入できるポジショニングでヒットしたS社の事例を通じて、ポジショニングとターゲティングの重要性がさらに理解できました。 差別化と新用途のチャンス 多くの競合が存在する中で、自社の商品は異なり差別化はできているものの、その競合と同じポジショニングをとっています。差別化ができているからこそ、新しい用途を生み出し、新しい価値でこれまでにない市場に参入するチャンスがあると感じました。このため、ポジショニングマップと訴求ポイントを深堀し、まずはテスト的に自分の顧客を対象に実践してみたいと思います。 どんなターゲット層を狙うべき？ 具体的には、大手コンビニから地域のコンビニ、都市部や田舎のコンビニまで、どのような商品陳列でどのターゲット層を重視しているかを確認する必要があります。そして、自社商品の新たな用途がないか？そのターゲット層に向けたリーチ方法が本当に適切か？を深く議論していきます。

誰に売るのかを考える重要性 企業の実例から、「誰に売るのか？」をまず考えることの重要性が理解できました。その切り口として、①セグメント設定、②ターゲット設定、③ポジション設定を行うことが必要だと感じました。このプロセスで特に重要なのは、顧客を理解することです。ポジショニングマップとパーセプションマップの違いなども含め、誰に売るのかを決めた後、市場での変化や新たなオケージョンの開拓を進めながら、顧客が何を感じ取っているのかを常に意識することがヒット商品の事例から理解できました。つまり、まずは設計を顧客視点で行い、環境や購買要素から再度①②③の軸でアジャストしていくことが重要だと考えます。 ターゲット設定は見直すべき？ 自社ブランドにはしっかりとしたブランドの目的や取り決めが施されています。しかし、ターゲット、セグメント、ポジションについての見直しが十分に行われておらず、迅速に顧客の満足度に対応できていないように見えます。また、ECショップの設定も曖昧であると感じます。常に基本として、誰に何をしているのか、顧客がそれをどう感じているのかを意識しつつ業務を遂行していく必要があります。 フレーム化の優位性は？ ターゲット、セグメント、ポジションをフレーム化して業務を進める際には、セグメンテーションの切り口として単なるデモグラフィックだけでなく、心理的変数も取り入れて設計してみるのも有効です。また、6Rなどの学びを取り入れ、基礎資料としてECショップやSNSアカウントなどと紐づけてチームにも共有し、議論を行っていきます。

マーケはどう捉える？ マーケティングの定義は人それぞれの捉え方があり、どの考え方も広い意味でのマーケティングに含まれることを学びました。思考や仕組み、プロセス全体が一体となっているということを再認識し、異なる視点が必ずしも間違いではないという気づきも得ました。自分の商品だけでなく、顧客にその魅力を伝えるサイクルを確立し、最終的に顧客に選ばれる重要性を強く感じました。自分自身、もっと執念深く取り組む必要があると実感しています。 ブランドはなぜ必要？ 現在の業務は技術を起点としたプロダクトづくりが中心ですが、顧客にそのプロダクトの魅力をしっかりと伝えるためには、ブランドづくりが不可欠だと考えています。魅力を感じてもらえるターゲットが存在するのか、販売の仕組みが適切かどうかを継続的に分析していくことが必要です。常に自分の考えが正しいか、適切かを問い直す姿勢が求められており、顧客のニーズに合致するかを判断するためのマーケティング的視点の習得と活用が今後の課題だと感じています。 顧客理解はどう進む？ まずは、顧客が本当に求めるものを理解し、顧客の思考や行動を分析することから始めたいと考えています。コアファンの探索を通じて、その行動原理や商品の用途を再確認し、ユーザーストーリーマップを作成する予定です。また、顧客インタビューに際しては、対象者にブレがないか、質問内容が適切かどうかを十分に検討した上で実施します。仮説検証の際にも、一方的な判断に偏らないよう論点を整理し、ビジネスの勝ち筋を見出す努力を続けたいと思います。

自分の思考を疑ってみる？ クリティカルシンキングとは、自分自身の思考に対して批判的に向き合い、「もう一人の自分」として自らの考えをチェックすることです。今回のワークを通じて、自分の思考が固まっている点や視野の狭さに気づかされ、限られた時間内でアイデアを出しつつ視点を広げる難しさも改めて感じる機会となりました。一方で、ライブ授業では参加者全体からユニークな視点やアイデアが次々にチャットで共有され、集団でクリティカルシンキングを学ぶ意義を実感しました。初回の気づきを基に、6週間後には変化を実感できるよう、引き続き取り組んでいきたいと考えています。 政策の本質を問う？ 現在、グループ全体であるポリシーの検討を進めています。各社の情報集計や課題の特定のために、MECEの観点を活用することが有効だと考えています。問題の本質を捉えるためには十分な情報量と理解が必要であり、その観点を常に意識しながら作業を進めたいと思います。また、ポリシー策定後にはグループ全体での説明会などが予定されており、その際には具体的かつ誰にでも伝わる論理的な思考が求められます。業務全体では、問いの意図や実行意義を高い視座で捉えながら進めることを心がけています。 どの手法が適してる？ さらに、ロジックツリーやマインドマップといった思考整理の手法についても興味を持ちました。研修などでは与えられたテーマに対してこれらの手法を活用する経験はありましたが、実務でどの場面でどの手法を使うのが適切か、まだ十分に整理できていないと感じています。

理想と現実のズレは？ 問題の特定手法には、理想の状態と現状のギャップを洗い出す方法と、ありたい姿と現状のギャップを明らかにする方法の2種類があると感じました。ネガティブな要素に目が向きやすい前者は、問題解決においてよく用いられます。しかし、一方で特に問題が認識されない場合、現状維持に陥り停滞を招く恐れもあります。後者の未来志向の在り方は、変化の速い現代において、より意識的に持つべき視点だと理解しました。 共通認識ってどう？ ありたい姿は非常にあいまいな概念であるため、関係者間での認識を一致させる必要があるという点にも強く共感しました。そのため、データ分析を共通認識とし、フレームワークを活用して読み解くことが、皆が同じ言葉で議論を進めるための重要な手段となると考えます。これまで別々のロジックだと思っていたものが、密接に関連していることを実感できたのは、今回の学習の大きな収穫でした。 推進策はどう考える？ また、私はダイバーシティ推進という、答えの出しづらい課題に取り組んでいます。問題の焦点が定まりにくく、方向性がぶれがちなことに悩んでいましたが、どちらの軸で取り組むかを再確認することで、ぶれがなくなったと感じています。さらに、データ分析や論理ツリー、その他のフレームワークを用いることで、説得力のある共通認識を形成し、場当たり的ではないロードマップを描くことが可能になりました。今後も学んだ手法に立ち返りながら、よりロジカルに推進策を検討していきたいと思います。

どんな軸が効果的？ ある企業の事例から、商品の仕様を変えることなく新たなターゲットに訴求する際、商品の特徴の中から二つの軸を特定し、ポジショニングマップを検討することが、他社との差別化や自社の強みにつながると学びました。 商品名の魅力は何？ また、商品名が持つユーモアや分かりやすさも、商品やサービスの開発において非常に重要であり、場合によっては改名を検討することでターゲットの幅が広がり、売上向上の効果が期待できるという点も印象に残りました。 イベント名はどう響く？ 毎年開催している同様のイベントにおいて、イベントタイトルやキャンペーン名称が結果や反響に大きな影響を与えていることを体感しており、企業として二つの軸を十分に考慮し、優位性と顧客からの共感を得られるポジショニングマップを基に企画を打ち出していく必要性を感じました。 顧客の興味は何？ さらに、自社が伝えたい魅力や強みだけにこだわるのではなく、顧客が何に興味を持つかという視点を持つことが重要であると考えています。 STPをどう生かす？ 加えて、施策ごとにSTP（セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング）を丁寧に実施すること、そして現有のデータだけに頼らず、フレームワークを活用して新しい市場の可能性を探る必要性も強く感じました。また、ターゲティングの評価基準を言語化しながらターゲット選定を行うことによって、運営の質を向上させていきたいと考えています。

学びの根拠はどう？ 今までの学習内容を振り返りながら総合演習を行うことで、学びが一層深まりました。何か施策を行う際には、「現状が○○であるからこの施策を行うべき」「自社の資源に○○があるので他事業にも転用できる」といった根拠が必要です。この根拠は、現状の深い分析を通じて得られるものであると、改めて実感しています。 現状考察はどうなってる？ 目先のゴールにのみ焦点を当てがちですが、現状の考察を怠らないよう心がけたいと思います。また、ビジネスフレームワークを活用することで、現状の情報を効率的に整理できることを体感しました。今後は、活用できる場面を増やし、効果的な情報整理を実現したいです。 部署の未来はどう？ 自部署においても、先の目標やロードマップを描くと同時に、現状分析を網羅的に行うことの重要性を感じています。今後、新規事業を展開する予定があるため、現状を大局的な視点から整理し、価値や独自性の把握、範囲の経済を活かせるかどうかの考察が必要となります。 分析の手法は何？ 現状分析においては、フレームワークを活用していこうと考えています。例えば、VRIO分析を使って自部署の価値や独自性を把握し、SWOT分析で内部・外部環境要因を整理する、そしてPEST分析でマクロ視点から情報を整理します。フレームワークにはまだ慣れていないため、まずは手を動かして情報を分析・整理する力をつけていきたいと思います。

どうして客観視する？ 商品への強い思いがあるときこそ、時に視野が狭くなりがちです。そのため、第三者の視点から現在の立ち位置を把握することが重要です。パーセプションマップなどの手法を用いることで、冷静に自らを評価できると感じました。 どうして多角的視点？ また、思考力を強化するためには、様々な視点を取り入れることが大切です。具体的には、マクロとミクロ、外部環境と内部環境、自社と他社、そして自分と他人といった対比を意識することで、欠けている視点を補い、より優れたアイデアを生み出せると実感しました。 どのように差別化する？ 自社商品の拡大に関しては、現状のニーズ拡大に伴いターゲット市場を大きく変更する必要はない一方、他社との差別化を図る工夫が求められると感じています。顧客にとって選びやすい商品にするため、どのような価値提供や施策、ネーミングが効果的かを深く考える必要があります。 AI時代、どう先導？ さらに、外部環境と内部環境を踏まえた新規事業開発にも強い関心を持ちました。特に、急速な技術革新の中で、どのようにして自社が先頭に立ち、AIの活用をリードしていけるかが、今後の大きな課題であると捉えています。 なぜ共に成長できた？ 6週間という短い期間でしたが、共に学び、成長できたことに大変感謝しています。またお会いできる日を心待ちにしております。

どうやって仮説を立てる？ データ分析を始める際、いつもありがちな仮説で立ち止まっていた自分に対し、3Cや4Pといったフレームワークを活用して思考を整理し、仮説を立てる方法を学びました。仮説は単に立てるだけではなく、その検証も極めて重要であり、さらに施策を講じる際には顧客目線が不可欠であることを改めて認識しました。 意見交換は必要？ また、仮説やアイディア出しの過程で、当たり障りのない意見だけではなく、否定的な意見や斬新な発想を取り入れることも必要だと感じました。一人の意見では偏りが生じやすいため、同じ目的に向かって柔軟な視点を持つ仲間との意見交換が、より良い施策を生み出す鍵になると実感しました。 基本指標をどう見る？ さらに、Webマーケティングの基本的な指標であるPVやUUなどの知識は、今後欠かせない領域であると認識し、引き続きツールなどを活用した学習を進めていきたいと思います。過去にカスタマージャーニーマップを作成した経験から、自分とは異なる属性の視点を取り入れる重要性を痛感し、今後はより多様なシチュエーションを考慮して視野を広げる努力を続けたいと考えています。 集計分析で何が見える？ また、クロス集計分析の手法は、現在携わっているアンケート業務において大いに役立つと感じ、今後も定量的な面から分析を深堀していくつもりです。

コミュニケーションはどうする？ リーダーシップを発揮するためには、日頃のコミュニケーションからメンバーの特徴、性格、バックグラウンドなどの情報を把握することが最も重要だと実感しました。ロールプレイの際、限られた情報の中で面談を行う難しさを改めて感じました。 接触減少、どう克服？ また、コロナ禍による接触機会の減少や、プライベートな話題に踏み込みにくい状況では、あまりにも慎重になりすぎるとメンバーから得られる情報が少なくなってしまいます。そのため、私は積極的にコミュニケーションを図り、得た情報を学んだ知識や技術に落とし込んで展開していきたいと考えています。 キャリアをどう見極め？ まずは、キャリアアンカーに関する情報を調査し、メンバーの意識をしっかりと確認します。その上で、現状のスキルマップと照合し、必要に応じて修正を行います。さらに、環境要因と動機付け要因に関する情報を確認し、今後の目標設定に生かしていきます。 自主性はどう育む？ 次に、エンパワメントの視点から業務内容やその量、質を明確に説明し、メンバー自身に考えてもらうことで、彼ら自身の言葉でアプローチ方法を策定していく方針です。 追跡はどう進める？ その後は、適切な頻度と質でフォローアップを実施し、状況に応じたリーダーシップのスタイルを取り入れながら、プロセスを進めていきます。

顧客意図は何？ 顧客のニーズを徹底的に掘り下げるため、まずはカスタマージャーニーを活用した行動観察やデプスインタビューを実施し、顧客の真意を探ります。これにより、自社の強みを的確に理解し、効果的に生かすことが可能となります。なお、解消すべき不便や嫌な点、すなわちペインポイントは、お金を払ってでも解決したいと考える課題であり、その解消によって得られる利益をゲインポイントと呼びます。 市場調査はどう？ 市場調査では、まずカスタマージャーニーマップを作成して、各フェーズにおける顧客の課題とそれに対する自社のアクションを整理します。その上で、デプスインタビューを行い、顧客のより深いニーズを把握します。 効果測定はどうする？ プロモーションにおいては、自社のアクションがどのように顧客エンゲージメントを高めるかを念頭に計画し、実施後には効果測定を行い、その成果を検証します。 常に改善できる？ また、定期的にカスタマージャーニーマップを更新し、営業同行や顧客との面談を通じて行動観察やデプスインタビューを実施することで、顧客自身が気づいていない欲求も掘り下げます。これにより、現在のプロモーションやアクションが顧客のペインポイントを的確に捉えているかどうかを検証し、改善に努めることができます。

仮説整理の意義は？ 仮説について整理する機会を得たことで、いくつかの新たな気づきが得られました。仮説を網羅的に立てるためには、3C、4P、損益計算やジャーニーマップなど、数多くのフレームワークが非常に有効であると実感しています。また、仮説検証の目的は、正しい説明を追求することだけでなく、他の可能性―例えば、競争優位性が必ずしも強いとは断言できない仮説―を排除できるかどうかにある点にも注目すべきだと理解しました。 投資仮説はどう考える？ 投資検討においては、「なぜこのファンド、またはこの投資先に投資すべきか」という論点に対して、複数のフレームワークを用いて仮説を構築し、その中から最も適した仮説を選定することの重要性を感じています。加えて、仮説検証の過程では、他の仮説を排除することができているかどうかをポイントとして、検証結果自体の妥当性をチェックする意義を再認識しました。 分析フレームの効果は？ また、どのフレームワークを活用して仮説を立てているかというと、個人的にはある著名な経営分析フレームワークを好んで用いています。このフレームワークでは、①市場の動向、②競争優位性、③ビジネスモデル、そして④収益性の観点から分析を行うため、仮説構築の際に非常に参考になっています。