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自社 ✕ 売上

に関する学び

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事業価値はどう感じた？ ライブ授業では、事業価値をまず自分で考え、その後にP/LやB/Sの数字や構成の仮説を立てるというアプローチを実践しました。数字を見る前に事業の本質を理解しようとすることで、数字に対する驚きが生まれ、理解が深まったと感じています。今後も、まず自分なりに事業価値や仮説を考える姿勢を大切にしていきたいと思います。 原価計算って理解できた？ また、売上原価においては、販売に直接関係する支出には人件費も含まれるという考え方が印象的でした。これまで十分に理解していなかったため、今回の講座で新たな視点が得られたと実感しています。さらに、減価償却費が大きな割合を占める点についても、普段は忘れがちな部分ですが、その影響の大きさを改めて認識する機会となりました。 決算理解は深まった？ 日々の業務や会議でP/LやB/Sに関連する用語が出る中、今回学んだことを踏まえて自分なりの意見を述べるよう努めています。自社の決算に関しても、単に数字を覚えるのではなく、重要なポイントをストーリーとして理解し、他者に説明できることを目指しています。決算時期には新聞記事を通して同業他社の業績についても理解を深めるよう、今回の知識を活かして情報収集に取り組んでいます。

優先順位をつけるためには？ 捨てるという行為は、優先順位をつけることを意味します。そのためには、現状を分析し、コスト対効果をデータとして明確に可視化することの重要性を学びました。しかし、売上や利益、品質など、具体的に何を目的や目標とするかを決定するノウハウは、別途必要だと感じました。 SES案件営業の新戦略とは？ まず、SES案件の営業戦略についてです。売上や利益の拡大、技術的な成長が期待できる顧客をターゲットにした営業活動や社員の採用、育成を行います。具体的には、既存の顧客に対して、企業の売上や成長率、自社の売上、人件費、利益額、それに要員一人当たりの売上や人件費、利益額を算出し、費用対効果を明確にします。そのうえで、営業活動やリソースの投入戦略を策定します。 エンジニアの生産性をどう向上？ 次に、エンジニアの生産性向上についてです。残業が多い社員やチームに対して、どのような作業に時間を注いでいるのかを可視化し、各作業の効果を確認します。そして、時間をかけるべき作業であるかを判断し、削減可能かどうかを検討しながら対策を考えることが重要です。このアプローチにより、無駄な作業を削減し、作業の優先順位を適切に設定することで、生産性の向上を図ります。

商品に対する受け入れ先をどう定義する？ どんなに優れた技術を持っていても、その商品の受け入れ先が定義されていなければ、それは「絵に描いた餅」に過ぎません。「誰に売るか」を明確にするためには、顧客を多様な視点でセグメンテーションし、ターゲティングを行うことで差別化したポジションを確立することが重要です。これにより、売上の最大化につながることがよく理解できました。 ターゲット層をどう絞るべきか？ 私たちの自社商品はヘルスケア関連であるため、健康に関心が高い一定の年齢層をセグメント化することが求められます。そのターゲティングを行うには、さらなる切り口が必要です。たとえば、健康に興味を持ち、お金を投じる傾向のある高所得層や、特定のライフスタイルを持つ層に焦点を当てるという仮説が考えられます。 データ分析で見えるギャップは？ 過去の自社ソリューションの購買データを分析し、イメージしたターゲットとのずれがないかを確認します。もし乖離が見られる場合、その原因を追求しなければなりません。また、「健康への関心✖️高所得」以外の新たな訴求ポイントを会議で洗い出し、自社のポジショニングマップを作成します。これをもとに、来年度の営業戦略の立案に活用します。

学習で気づいた課題は？ 今週の学習を通じて、顧客視点にフォーカスしすぎて議論が不足していた自分に気づきました。フレームワークを活用し、広い視野で整理・検討することで、整合性の取れた方針を定めることの重要性を学びました。また、限られた資源をどこに優先的に配分するかを考えることも重要です。 3年後の売上目標に向けて 私の部署では、3年後に大きな売上目標が掲げられています。その達成に向けて今提供している商品やサービスをどう進化させるか考えていますが、現在市場のトップで走るも、今のままでは大きな売上拡大は難しいと感じています。そこで、今回学んだフレームワークを活用し、現状を分析したうえで戦略を練り、部署内での議論がより深まるよう努めたいと考えています。 新規事業に求められる戦略は？ 私は新規事業領域に取り組んでおり、いかに打席に立つ機会を増やすかに重点を置いています。求められているのは確度の高い戦略を多く創出することです。そのために、PESTで環境を整理し、3Cで顧客や市場の動向を分析、SWOTで自社の強みを明確にし、戦略を多数出します。そして、分析結果と整合性のある方法を優先順位をつけて選び出す方法で進めていきたいと考えています。

PLで何を確認すべき？ PL（損益計算書）には、売上高総利益、営業利益、経常利益、税引前当期純利益、当期純利益の5種類の利益があります。これらの利益の減少幅や、売上高に対する割合を注意深く見ることが重要です。それぞれの基準については、全体平均や業種平均が存在するため、それを基準に考察します。さらに、費用削減を行うにあたっては、提供する価値を損なわないように注意を払う必要があります。 財務諸表をどう活用する？ 私は、自分の会社の財務諸表を読む際にこの知識を活用したいと考えています。また、日経新聞の記事を理解する際にも役立てたいです。財務諸表を単に読むだけでなく、実際のビジネスにどう結びついているのかを理解しながら読むことが目標です。例えば、特定のビジネスモデルが財務諸表上でどのように反映されているかを考察することができればと思います。日経新聞の記事を読む際も、記事がどの利益を指しているのかしっかりと考えながら読みこなしたいです。 実践にどう移す？ 早速ですが、自分の会社のPLを会社のHPからダウンロードし、じっくりと見てみようと思います。そして、自社のビジネスモデルとPL上の反映を紐づけて考えてみることに挑戦します。

売上総利益と営業利益の違いは？ 売上総利益と営業利益の違いについて理解が深まりました。これまで、自分の仕事でサービスごとの損益計算を行っていた際、それを営業利益と呼んでいました。しかし、実際には販管費などを差し引く前の数字であるため、それは売上総利益であることが分かりました。この経験を通じて、一般的に使われている言葉でも、会社によっては内訳が異なることもあり得るため、各数字にどの項目が含まれているかをしっかり確認する必要があると感じました。 自分の事業全体をどう比較する？ 今後は、自分の事業全体における売上高、売上原価、そして販管費がどの程度かかっているのかを、昨年度と比較してみたいと思っています。これを実施することで、それぞれの用語に対する理解が深まり、自社の事業全体が儲かっているのか、どのような状態にあるのかを把握する助けになると思います。 サービスごとのPL比較で何を学ぶ？ また、扱っている各サービスのPLを並べて比較し、サービスごとの違いも見ていきたいと思います。具体的には、売上原価が多くかかるサービスと、売上原価が低く抑えつつ売上高を高く維持できるサービスなど、それぞれの特性を理解しようと考えています。

仮説づくりのポイントは？ 仮説を立てることで、興味や問題意識がより一層高まります。仮説作成の際は、さまざまなデータを用いながら検証することが求められます。たとえば、3C（顧客、競合、自社）や4P（製品、価格、流通、プロモーション）といったフレームワークを活用することで、背景や理由について具体的な仮説を構築することができます。また、仮説は一つに決め打ちせず、異なる視点から複数の切り口で検討することが重要です。 情報収集の重要性は？ さらに、データ収集の方法も仮説の精度に大きく影響します。自社のデータだけでなく第三者機関の情報を活用するなど、どの対象から情報を得るかがポイントとなります。意味のある対象から十分な情報を得ることで、仮説がぶれるリスクを低減できると考えます。 市場分析の工夫は？ たとえば、自動車販売市場の分析において、最近中国からの自動車売上が伸びている背景を、3Cの視点で顧客層や競合環境を検証しました。さらに、4Pの視点からどのような製品やサービスが求められているのか、適正な価格帯はどうかを検討し、環境要因や季節要因を考慮して昨年同月と比較するなど、工夫を凝らしてデータ分析を行うことが効果的だと感じました。

顧客視点は何が大事？ 施策自体は数多く存在し、斬新なアイディアも含まれる中で、自社の環境に合わせた実効性のある打ち手を実施するためには、正確に差別化を行うことが不可欠だと実感しました。何よりも重要なのは顧客目線であると気づかされ、社内の打ち合わせや申請フローに追われながらも、常に顧客の視点を忘れずに取り組むことが大切だと思います。また、考え方のサポートとなるフレームワークを活用することで、具体的なアプローチがより明確になると感じています。 企画段階で差は出る？ 食品という限定されない商品群を取り扱う中では、企画や提案の段階で差別化を意識することが求められます。今後は、顧客が望む売上や利益のタイミング、さらには消費者が求める品揃えや展開時期をしっかり考慮し、競合他社との差異を明確にした上で提案を進める姿勢を徹底したいと考えています。 業界の可能性は？ また、自身が属する食品業界については、バリューチェーンやシナリオプランニングの手法を用いて分析を開始し、業界内の自社の位置づけや可能性を具体的に把握しようと考えています。同様の手法を担当先でも活用し、知識と実践の両面で理解を深め、記憶に定着させることを目指します。

B/Sが企業評価に役立つ理由 B/S（バランスシート）は、会社の健康状態を知るためのCTスキャンのようなものという表現により、B/Sがより身近で理解しやすくなりました。同じ見た目や体重（売上）を持つ企業でも、その中身の体脂肪率（負債）は様々であり、骨格や筋肉（純資産）の程度もわかります。 新規事業提案に必要な視点は？ 私は社内で新規事業を提案したいと考えていますが、その際にB/Sが必要かどうか、また他にもっと適切な表現があるのかについては依然として曖昧です。しかし、B/Sの考え方を元にして、お金の流れを意識した計画を立てたいと思います。この考え方を身につけるために、自分自身の家計のお金の出入りにおいて、何が流動資産で何が固定資産なのか、純資産や負債なのかを日頃から意識していきたいと考えています。 資金計画で重要なポイントは？ 新規事業提案を行う際には、何にどれだけの費用がかかるのかをできるだけ詳細に書き出し、お金をかけるポイントとかけないポイントをしっかり取捨選択したいと思います。また、自社の特徴や提案者の意図が費用分配からもわかるように、漫然と資金を使わないように意識した計画を作成していきたいと考えています。

数字の裏に何が？ オリエンタルランドの事例を通じ、事業活動からP/LやB/Sを読み解く手順を学びました。単に数字だけを見るのではなく、事業の背景にある仮説、つまり売上や売上原価、資産の構造などを意識して数字に向き合うことで、より深い理解が得られると実感しました。特に、売上原価に人件費や減価償却費が含まれる場合や、固定資産の規模と償却の進み具合が企業の状況に大きな影響を与える点が印象に残りました。こうした視点は、他社の財務分析だけでなく自社の経営状態を理解する上でも非常に有効だと感じています。 今後はどう戦略する？ 今後は、業務や会議で示されるP/LやB/Sの数値に対して、背景となる事業活動や構造を必ず仮説として考える習慣を身につけたいと思います。決算資料や新聞記事を読む際にも、数字の背後にあるストーリーを意識して読み解くことで、より実践的な理解が深まると考えています。特に、減価償却や資産構成の変化は企業の長期戦略を反映するため、注意深く注視していきたいです。また、自社の予算や投資計画に関わる際には、本講座で学んだ「事業活動→数値」という流れを用いて、説得力のある提案や説明ができるよう実践していく所存です。

原価比率の意味は？ 売上原価の金額だけでなく、売上に対する原価の比率を確認することで、粗利時点での収益性や効率性が分かります。もし競合他社と比較して原価率が高い場合は、どの要因が利益を圧迫しているのかを検討する必要があります。たとえば、客単価を上げることが収益増につながるのか、あるいは減収を招くのかを考えると同時に、企業が提供する価値やコンセプトに合わせた適切な価格設定が求められると学びました。 業種ごとの違いは？ また、業種ごとにPLの動きが異なり、原価率の傾向も変わる点を理解しました。自社と競合他社のPLを比較することで、売上面での優位性や原価管理の状況が把握できます。その結果をもとに、どの部分を伸ばし、どこを抑制すべきかを明確にし、具体的な行動を検討することが大切です。 成長戦略のポイントは？ 最終的には、こうした分析結果を社内で共有し、一人ひとりが意識を変えることで、会社全体の利益向上と持続的な成長につなげることが理想です。さらに、原価率や販管費の高低による各社のメリットとデメリットを正しく理解し、自社のPLが会社のコンセプトに沿っているかどうかを常に確認することが重要だと感じました。

正しい問いの立て方は？ 問題に取り組む際に、初めに正しい問いを立てないと、間違った問いに対する施策では成果が得られません。会議ではその日の問いを皆で共有し、それを常に忘れずに問いに立ち返ることの重要性を痛感しました。組織でこのような徹底をしないと、同床異夢になってしまうことがよく分かりました。例えば、売上をどのように構成要素に分けるかといったトレーニングは非常に勉強になりました。 業績比較で何が見える？ 業績推移を2000年と2024年で売上や単価、件数、社員数、求人数、求人決定数、担当者毎のスカウト数や返信率などを比較することで、多くのことが明確になり、予測可能なことが増加すると考えます。こうした分析により、現状の科学的特定が容易になり、自社の業績に外部環境がどのように影響しているかを理解しやすくなります。 会議でどう問いを活かす？ 日常のリーダー会でも、優れた問いを皆で共有し、会議が終わるまでその意識を保ち続けることが肝要です。打ち合わせ記録にもアジェンダの他に問いを共有すると効果的です。年末年始には過去５年の業績推移を分析し、何が何と相関があるのかを明らかにすることが可能だと思います。