(18ページ目)

具体 ✕ 目標

に関する学び

---

共通理解はどう育む？ 業務を進める中で、同じ目標に向かって取り組んでいても、各人の考え方は様々です。しかし、フレームワークを活用して状況を網羅的に整理し、共通理解を生むステップを踏むことで、有効な進展が得られると感じました。PEST分析や3C分析、バリューチェーン分析、SWOT分析といったフレームワークについては理解していますが、実際の業務ではあまり活用されていませんでした。実務にこれらを取り入れ、さらに理解を深めていきたいと思います。 地域開発で何を分析？ 地域事業開発においては、市場ニーズを把握するためにPEST分析を、事業領域やターゲットを定めるために3Cやバリューチェーン分析を活用します。さらに、具体的な案件についてはSWOT分析を用いて自社や環境の整理を進めることができます。例えば、地域での脱炭素事業の開発は重要なテーマですが、国ごとに異なる事業環境を考慮するために、PEST分析を活用して整理が必要です。 案件選択はどう決める？ 以前の課題で、事業開発における大きな2つの軸は以下の通りでした。①「点から線、線から面へ、収益の塊を創出すること」②「次期中期計画に向けた2倍成長を実現するための投資実行」です。これらの軸に沿った案件は関係者の共感や納得を得やすいので、この軸に基づいて案件を選択することが重要です。その際、フレームワークを通じて投資実行のストーリーを客観的に描けるよう、整理していきたいと考えています。

全体戦略をどう考える？ 戦略的思考とは、論理的なシナリオを構築することであると捉えています。まずは全体を俯瞰し、外部環境を広く観察する中で、市場、競合、顧客と自分自身を比較して、何を実現しようとしているのか、大きな流れを把握できました。その中で、どの領域に注力し、どのように差別化を図ることで最短・最速で目標に到達するかが明確になりました。一方、各種フレームワークを用いてシナリオを組み立てる際に、それぞれの整合性をとる必要があるため、習熟するまでには時間がかかると感じています。 自分の立ち位置は？ また、業界や企業を自分自身のものとして捉え、言語化することで、フレームワークを自分のツールにしていきたいと考えています。 新規企画の挑戦は？ 今回の学びの経験を活かし、医療・ヘルスケア領域での新規プロジェクト企画に挑戦したいと思います。エネルギー領域の技術調査では多くのデータが蓄積されている一方で、新たなプロジェクト領域については未知の部分が多く、先人の知見を参考にしながらフレームワークを活用し、抜け漏れのない計画を進める所存です。 実行計画はどう進む？ 具体的なスケジュールとしては、まず部下とフレームワークの知識を共有して調整を図り（～5月末）、その後6月上旬に新規プロジェクトの大枠となるシナリオを作成します。さらに、6月下旬には不足している情報をヒアリングや調査で補い、7月上旬までに事業計画書に反映させる予定です。

認識ギャップはどう防ぐ？ テキストベースのビジネスシーンでは、相手との認識のずれを防ぐためのポイントが大変役立つと感じました。特に、普段意識されにくい主語と述語の使い分けや、伝えたいこととその理由を明確に整理することの重要性を再認識しました。 伝え方の要点は何？ また、伝えるべき内容を「何を伝えたいのか」「その根拠は何か」といった視点で細かく掘り下げ、ピラミッドストラクチャーを活用して視覚的に整理する方法は、とても効果的だと学びました。これにより、自分自身の考えがより明瞭になり、相手にも伝わりやすくなります。 目標伝達はどう進める？ さらに、チームの目標設定やその意図、さらには上層部が求める方向性を整理して伝える際にも、この思考整理の手法を活用できると感じました。具体的には、目標の背景や実現するための具体策をしっかりと伝えることで、メンバー同士の意見交換が活発になったり、上司との認識のズレが減ると考えています。また、顧客に対してツールの利用目的や得られる効果を説明する際にも、成功イメージを共有できるようにするための整理方法として役立ちそうです。 思考整理はどう実践？ 最後に、「言いたいこと」と「その根拠」をまずピラミッドストラクチャーに落とし込み、書き起こすことで思考を整理する作業が非常に有効だと実感しました。さらに、自分の説明を録音して振り返ることで、よりわかりやすく伝える方法を探求できると感じています。

全体像はどう把握？ データを加工する際には、まずインパクト、ギャップ、トレンド、ばらつき、パターンといった視点から全体像を把握することが重要です。その上で、数字で示すのか、ビジュアル化するのか、数式を用いるのかといった手法を選択します。予め何を知りたいのかという前提を忘れず、単に平均値を取るだけでなく、ばらつきに注目して外れ値に潜むチャンスを見出す視点が必要だと感じました。 競合比較はどう見る？ 自社品の売り上げや競合との比較についても、提示された数字をそのまま受け止めるだけではなく、どこにベンチマークを置くのかを意識することが求められます。売上が前年より伸びている場合でも、市場全体が拡大し、競合もその中で成長しているのであれば、そのギャップはどこにあるのかを考える癖を身に付けることが大切です。月ごとのシェアや日々の実績トレンドを、抽象的な視点と具体的なアプローチの両面から分析し、真相に迫ることが目標です。 トレンド集計の課題は？ また、毎日売上トレンドを集計し、メンバーと共有しているものの、単なるトレンド情報だけではベンチマークを示すことができません。さらに、競合品のデータもタイムリーに入手できていないため比較が難しい状況でした。ピボットテーブルで集計する前のデータ収集に手間を感じ、与えられたデータベースだけで処理しようとしていた自分の意識を改め、より柔軟な視点でデータ活用に取り組む必要性を強く実感しました。

指示の意図をどう伝える？ 指示を伝える際には、まず長期的な目標や背景をしっかりと伝えることが重要だと学びました。なぜその指示が必要なのか、またどうすれば良い結果に結び付けられるのかを考え、相手に納得してもらうことが大切です。 効果的な指示の出し方とは？ さらに、相手が最大限の力を発揮できるよう、具体的で、相手に合わせた伝え方を心掛ける必要があります。指示を出す時も受け取る時も、このことを意識し、互いの目標達成をサポートするための支援や情報提供にも気を配ります。 信頼構築のために何が必要？ 指示を受け取る際には、具体的に目標達成に何が必要かを明確に理解し、そのために必要な事項を漏れなく伝えることが求められます。また、信頼関係を築くためには、力を合わせて目標を達成しようとする姿勢が大切です。このためにも、日々の行動を継続して信頼を得るよう努めます。 長期目標達成のためにどう考える？ さらに、長期的な目標について持続的に情報を収集し、常に考えを巡らせ続けることが重要です。相手の強み、性格、経験を考慮し、目標達成に必要な支援や情報、時間、人材などを適切に提供することで、効果的なサポートが可能となります。 継続的なコミュニケーションの重要性 相手がどのような経験をしてきたのか、どのような価値観を持っているのかを理解するために、日常的なコミュニケーションを大切にし、話し合いを継続していくことが求められます。

問題点の整理はどうする？ GAILを通じて、問題点の洗い出しが不十分であると痛感しました。直面している課題や状況を明確に言語化することがまず必要であり、そのためには「あるべき姿」と「現状」とのギャップに着目して問題点を整理することが重要だと学びました。たとえば、「なぜ赤字なのか」「なぜ生徒が集まらないのか」といった問いから、まずは数字に基づいて優先的に解決すべき問題を特定し、次に具体的な解決策（how）を検討するプロセスが非常に参考になりました。 計画実績のギャップは何故？ また、販売実績や利用状況の分析時には、「なぜ計画に対して実績が出ないのか」「目標に対して利用状況がどのように乖離しているのか」という問いを持つことはもちろん必須ですが、さらに、どの業態の顧客が利用しているのか、あるいは利用していないのかといった具体的な観点から問題を深掘りすることも大切だと感じました。いきなり解決策に飛びつくのではなく、what（現状把握）→where（問題箇所の特定）→why（原因の追究）→how（解決手法の検討）の流れを大切にすることが、問題解決への着実なアプローチだと考えています。 MECE活用は有効？ さらに、問題解決プロセスをきちんと踏む上で、MECEの考え方は非常に有効であると実感しました。その一環として、ロジックツリーを活用しながら実績の分析を進める手法は、今後の業務にも積極的に取り入れていきたいと思います。

何を達成する？ これまでの学習を振り返る演習を行いました。この機会に、これからの自分の理想像を改めて描き直し、その中でシンプルで一貫性のあるリーダーを目指したいと思いました。戦略思考の基礎を再度学び直し、目的を明確にして、それを達成するための最短ルートを設計することの重要性を再認識しました。特に「何を達成したいのか」、「いつまでに達成したいのか」、「なぜそれが必要なのか」といった目的を具体的に言語化することが重要だと実感しました。また、利用可能なリソース、特に人材を最大限に活用することの必要性も理解を深めました。効率的なルートを設計して、より効果的に目標達成を目指したいと考えています。 戦略はどう見極める？ 問題を俯瞰し、深掘りを繰り返して分析する意識を持ち続けたいと思います。全体の流れを確認し、そこからイシューを特定し、攻略法を戦略的に立てることを心がけています。イシューの解決から全体の解決に繋げる部分を構築し、その過程で戦略思考を活用していきたいと考えています。また、学んだフレームワークも活用し、規模の経済性を最大限活かせる方法を模索し続けたいです。 学びをどう実践する？ フレームワーク活用の習慣化を進め、分析に必要な要素を素早くカテゴライズし、様々な課題に応用する技術を磨いていくつもりです。また、朝礼で学んだことを発表する場を活用し、学習内容のアウトプットを繰り返すことで、理解を深めたいと思っています。

マネジリアルグリッドとは？ マネジリアルグリッドという概念について初めて知りました。「人間への関心」と「業績への関心」の2つの軸に分けて考えると、確かに理解しやすいと思います。コミュニケーションがうまくいかないと感じるときには、この関心の軸が異なっているのかもしれないと感じました。業務中はどうしても「業績への関心」に比重が大きく傾きがちかもしれませんが、私自身は「人間への関心」に寄っていると思います。両軸とも大切にしたいと感じています。 MBOにおける環境要因とは？ 次に、環境要因と適合要因の視点から、直近の目標設定（MBO）でメンバーへの支援の準備を進めたいと思います。対象者の経験や知識スキルの把握、そして組織やチームの方向性や状況を整理して、その上で主に支援型のアプローチを考えていますが、達成志向型のアクションも忘れずに取り入れていきたいです。 タレントマネジメントの活用法は？ 具体的なアクションとしては、まずはタレントマネジメントを活用して対象者の情報を把握します。スキルについてはある程度把握できると思われます。また、リーダー陣の会議を通して、組織の課題や方向性を理解することが重要です。組織再編があったばかりなので、この点が特に重要です。そして、定期的な1on1の機会（現在は月1回）を利用して、対象者のバックグラウンドを知り、キャリアプランを描きつつ、明確なゴール設定を目指したいと考えています。

何故手順を明確に？ これまで「何となく」で進めていた問題解決のステップについて、今回あらためて「What, Where, Why, How」を意識する重要性を実感しました。手順を明確にすることで、全体の流れが整理され、取り組みがより効果的になったと感じます。 現状のギャップは？ また、日常業務においてしばしば指摘されるように、「あるべき姿（目標）」と「現状」とのギャップが課題であるという考え方は、自分自身の問題発見力の不足を強く意識させる要因となっています。全体的な視点で課題を捉えたつもりでも、見えていない問題が存在する可能性があるため、ロジックツリーやMECEといったフレームワークの有用性を改めて認識しました。 遅れはどう取り戻す？ 実際、現状では採用目標（ありたい姿）に対して採用実績が未達の状況です。今月である第3四半期が締まり、来月から第4四半期に入るため、これまでの遅れをどのように取り戻すかについて、ロジックツリーやMECEを活用して具体的な施策の検討に結びつけたいと考えています。 どんな課題に挑む？ 具体的には、以下の点について課題を追求していきます。 ・母集団形成がうまくいっていないため、応募を阻害している要因や、求人票を見ても応募に至らない理由の究明 ・先月と比べて書類選考通過率が大幅に低下しているため、不合格となる要因の分析 ・面接実施率を向上させるための施策の検討

エンパワメントの準備は？ エンパワメントを行う際には、自分に余裕がある状態で行うべきだという考えが非常に印象に残りました。自分自身が余裕を持つためには、エンパワメントのための準備が必要だと感じました。そして、期待するゴールの設定やその意味、相手の業務理解度を把握するための対話、仕事を任せる際の意義を丁寧に伝えることの重要性も整理できました。一方で、相手の情緒的な面を考慮する必要性については深く考えたことがなかったため、目標設定時の相手の気持ちを引き出すことの重要性を再認識しました。 部下への伝え方は？ 部署の下期目標を達成するために、部下に業務の目的や目標を説明する際にはエンパワメントのスキルを活用したいと考えています。部下が自律的に行動できるよう、スキル向上のために目標に対する理解度やできること、不足していることを共有し、特に不足している点を支援して彼らの成長を促したいと思います。 指示と対話は？ まずは、相手を知ることに取り組んでいきたいです。相手の経験や時間的な余裕、業務内容に加え、感情面も考慮していきます。次に、業務を依頼する際には目指す姿を共有し、期待する達成目標を具体的に示すことで、相手の考えを引き出す対話を心掛けていきたいと考えています。これらを踏まえて、今後は指示命令型の業務依頼から、相手のやる気を引き出し、情緒面を理解しながらエンパワメントを実施していくことを目指します。

今回の学習を通じて、以下の三つのポイントに留意したいと考えました。 目標はどのように？ まず一つ目は、目標設定とゴールイメージの明確化において、6W1Hを意識することです。これは、目標とその達成方法を具体的に理解し、伝えるための重要な手法です。 相手をどう評価？ 二つ目は、仕事を依頼する相手の客観的な分析です。他部署のメンバーと協働する際には、相手の知識やスキルをしっかりと見極める必要があります。「この部署ならこの程度は理解しているはず」という前提は危険です。したがって、仕事の目的や意義を明確に伝え、共感を得るよう努めるべきです。そして、相手がゴールイメージをしっかり理解した状態にすることが大切です。 任せ方は適切？ 三つ目は、仕事を丸投げせず、かといって過度なマイクロマネジメントを避けることです。一度任せたら主体性を促すため、コーチングやフォローアップに徹し、例えば週次会議などで進捗を確認します。 進捗は順調？ 現在、他部門と協業するプロジェクトをリードしています。この案件では、進捗を促進するために四半期ごとのマイルストーンを設定し、相手に日程計画を作成してもらうことを行っています。また、相手に案件の重要性を理解してもらうため、目的や狙いを週次で共有しています。もしも、当事者意識が不足している場合は、担当者の変更やエスカレーションも選択肢に含めています（これは最終手段です）。

エンパワメントの基本は？ エンパワメントは、目標を明確にし、その目標を達成するための道筋をしっかりと示して支援することが重要です。そのためには、育成の視点が欠かせません。メンバーの能力や状況を的確に把握することが求められます。 仕事の向きはどう？ また、エンパワメントが適している仕事を見極め、権限の限界やリスク対策を忘れないことが大切です。特に、緊急度が高く、ミスが許されない仕事は、基本的にはエンパワメントに不向きです。 6W1Hで計画する？ 目標設定においては、6W1Hを意識した計画の立案が必要です。この中でも、リスクとその対策を忘れないようにすることが重要です。目標を立てる際には、意義、具体性、可視化可能であること、挑戦的であることが大切ですが、最も重要なのは意義であり、メンバーの気持ちを目標に向けさせるコントロールが必要です。 若手支援はどう？ 育成を重視する場合、特に若手メンバーには目標設定時に寄り添うことが求められます。数値化が困難な場合もあるため、具体的な行動に落とし込み、意義を上位目標にどのように貢献しているかを意識させることが大切です。 上位目標の必要性は？ 下期の目標設定においては、上位目標との関連性を意識しながら個人目標を設定してもらうことが重要です。さらに、上位目標がなぜ必要なのか、理由を意識させることで、意義や納得感を高める努力が求められます。