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分析 ✕ 競合

に関する学び

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誰に価値を届ける？ 差別化について学ぶ中で、様々な視点や切り口から「良い差別化」を実現する必要性を実感しました。まず、価値を提供すべき顧客を明確に規定し、深く理解することが、効果的な差別化の第一歩であると再認識しました。 模倣防止はどう実現？ また、持続可能な仕組みを構築し、競合に模倣されにくい戦略を打ち出すために、VRIO分析のようなフレームワークを用いて立ち止まって考えることの重要性を感じました。特に、VRIO分析では、企業文化や組織といったソフトな要素が有効な資源となり得る点が印象的でした。 企業文化をどう表現？ 一方で、共通認識としてユニークな企業文化を保有しているという認識はあるものの、それがどのように自社の価値創造に寄与しているかを十分に言語化できていないと感じました。今後は、VRIO分析を活用して、競合と自社それぞれの強みや特徴をより深く理解し、注力すべきポイントを明確にすることで、戦略の方向性を提案していきたいと思います。 実例はどう活かす？ さらに、VRIO分析の活用方法についてまだ理解が不十分な部分があるため、具体的な事例を参考にしながら知識を深めていきたいと考えています。

顧客への気づきは？ ビジネスの勝敗は顧客によって決まるという考え方は、私にとって大きな気づきでした。まず「顧客とは誰か」を明確にし、その顧客が本当に求めている価値を深く掘り下げることが重要だと実感しました。そして、その価値を実現する手段として、持続可能であり他社にない独自性を持った戦略が求められると理解しました。 戦略立案で何を学ぶ？ 戦略の立案にあたっては、コスト・リーダーシップ、差別化、集中という３つの基本戦略が存在し、これらとVRIO分析を組み合わせることで独自の優位性を構築できる点に納得しました。 営業戦略の狙いは？ また、営業戦略を考える際には、ミドルセグメントに属する顧客―従業員数300〜1,000名の企業―のニーズを的確に捉えることが大切です。さらに、競合他社がどのような戦略を採用しているのかを整理し、その情報をもとに自社の大方針を決定するプロセスも重要だと感じました。 経験が示すものは？ 実際の営業経験を通じて、顧客の求める価値や市場の動向、競合の戦略状況を把握し、VRIO分析を活用して自社の優位性を明確にすることが、最終的な戦略立案において不可欠であると確信するに至りました。

競合データをどう見る？ マーケティング部門との会議で競合分析のデータを基にした今後の戦略方針が示されることがありますが、彼らがどんなデータを元に議論しているのか、理解できました。今後はフレームワークを意識して使うことを心がけたいと思っています。そして、多くの人が一緒に考えることで生まれる「集合知」が非常に有効であることも学びました。 フレームの真実は？ これまで、フレームワークは営業部門専用のものとの先入観がありましたが、実際には面接の事例のように幅広く活用できることを知りました。新商品の投入には大きな時間と費用がかかる業界において、自社の強みを活かせる分野を強化し、他社がまだ参入していないニッチな分野にも積極的にチャレンジしていきたいと思います。 計画はどう伝わる？ また、プロジェクト計画を策定する際には、自分たちがやりたいことだけをリストアップするのではなく、経営者の視点から見た利益や強みを活かす方法、さらには将来的な変化による影響も考慮していきたいと考えています。チーム会議の頻度が高い中で、「集合知」の重要性をメンバーに共有し、より活発なブレーンストーミングを促進していきたいと思います。

どのようにアカウンティングが身近になったのか？ Week1の自分とWeek6の自分を比較すると、アカウンティングがより身近に感じられるようになったことに気づきました。これは、PLやBSの基礎を身につけたおかげです。この知識を生かし、自社や競合他社、さらには異業種企業の財務三表を読み解き、分析できるようになるため、今後も学習を継続したいと考えています。 必要な知識をどう確認する？ また、収支業務の年間スケジュールを確認することで、その時々に必要となる知識を把握しています。今回の講義で学んだ内容と照らし合わせて準備を進め、不足している点は自己学習により補完し続けます。最終的には、アカウンティングの専門知識を業務に使えるレベルまで高めたいと考えています。 アウトプットをどう活用する？ 6週間の講義内容を復習するとともに、自己学習によるアカウンティングの学習を引き続き続けます。アウトプットとしては、自社の貸借対照表を確認し、気づいた点や疑問点をリストアップします。そのリストについて、自社内のアカウンティングに詳しい社員に聞き取りを行い、アドバイスを求めることで、自身の理解度を深めていきます。

P/Lで儲けはどう見える？ P/Lの構成から、企業の儲けの構造がどのように形成されるかを理解できました。事業コンセプトや経営ポリシーがP/L上に表れる点も興味深いと感じました。客回転数や客単価、材料費と売上総利益、販管費など、それぞれの項目にどのように影響があるのかがよく示されています。 講座の魅力は何？ この講座は、アカウンティングの内容ながらマーケティングのような切り口も取り入れており、非常に刺激的でした。 経営分析はどう進む？ 今後、企業の経営分析にこの知識を活用していきたいと考えています。業界内での相対比較に着目し、同じ市場内の自社、パートナー企業、クライアント企業、競合企業といった立場で比較しやすい指標を検討する予定です。また、過去3年から5年の推移を分析することで、変化点やその要因を把握できればと考えています。 比較で差は何？ 具体的には、まず関心のある業界に焦点を当て、代表的な3社のP/Lを比較して各社の儲けの構造の違いを読み取ります。その後、決算報告資料を参照して各社の主張を確認し、さらに関連するメディアの記事を通じて有識者の評価なども調査していく予定です。

偏りと検討の重要性は？ 今回の学習を通じて、戦略を考える際に自分の得意な考え方や方法に偏りがちな点に気づきました。そのため、フレームワークを用いて物事を多面的に検討する重要性を学びました。一面的な対策だけでは全体の整合性がとれず効果が限定的になってしまうため、さまざまな角度から得た情報を統合し、より効果的な戦略を策定する必要があると感じました。 社会的意義を考える？ また、高い視点から自社の事業が持つ社会的意義を意識し、短期的な目標と長期的に実現したい姿とのバランスを保つことも大切だと学びました。これにより、戦略の全体像を捉えながら現実的な目標設定ができるようになりました。 市場と戦略の真意は？ さらに、競合店舗のマーケティングリサーチを通して、顧客や市場全体のニーズ、そしてそれらを取り巻く社会情勢に対応した産業全体の戦略について考察する視点が身につきました。実際の売場を見る際には、その背景にある意図や戦略を分析し、PEST分析などの手法を活用して、どのような市場ニーズに応えているのかを考えるとともに、自社や自店舗が取るべき具体的な行動について再考することができるようになりました。

B/Sとカフェ事例から学ぶ B/Sの具体的なイメージをしっかりと掴むことができました。特にカフェの事例を通じて、B/Sで示される資産と負債の関係性についての理解を深めることができました。また、アカウンティングにおいて最も重要な「顧客への提供価値」という軸についても学びました。単に利益を上げることや負債を増やさないことに注力するだけでなく、常に顧客への提供価値を落とさないことを中心に経営を考えていく必要があることを再確認しました。 自社の財務分析方法は？ 自社のB/SとP/Lの関連性を数字でしっかりと確認し、同時に同業他社のB/SとP/Lを把握して比較することで、自社と競合他社との違いを明確にするよう努めています。特に、自社の流動負債と固定負債とP/Lの利益との関係性について考察しています。 長期的な成長戦略をどう立てる？ さらに、自社の直近5年間における負債（長期・短期）の増減と経営計画上の成長との関連を確認し、理解を深めようとしています。競合他社のB/SとP/Lとの比較を通じて、業界における自社の強みと弱みを再認識し、今後の成長戦略立案の一助としたいと考えています。

なぜ売れる理由は？ 実際にある企業を例にとり、その商品の売れる理由を実践的に分析する機会がありました。この分析から、自社の強みについて改めて考えるきっかけとなりました。 どう顧客を捉える？ また、顧客ニーズを深く理解するために、カスタマージャーニーやペインポイントに着目する手法を学べた点も大変有益でした。自社サービスにおける改善のヒントを得ることができたと感じています。 どこに改善の鍵は？ 現在、サービスの課題解決に向け、アンケートやインタビューを実施する予定です。顧客のカスタマージャーニーを整理し、どこに改善ポイントがあるのかを明確にすることで、新たな解決策の発見に結びつけたいと考えています。 何が成功の秘訣？ 具体的には、以下の取り組みを進める予定です。まず、アンケートやインタビューを通じて顧客ニーズを深掘りし、次にカスタマージャーニーを整理します。さらに、競合他社がどのように顧客と関わり、サービスの提供や改善に取り組んでいるかを調査し、その他、様々なサービスが売れている理由について、現地での観察や実際の体験を通して考察していくつもりです。

どのデータが最適？ 分析とは「分析は比較なり」という考えを基本に、どのデータを使い、どう加工し、何を明らかにするかを吟味する作業です。各種データに適した加工方法やグラフの見せ方が存在するため、やみくもに加工するのではなく、目的に合わせた手法を採用することが大切です。 目的と仮説は何？ ビジネスデータの分析においては、データに取りかかる前に必ず「目的」と「仮説」を明確にする必要があります。プロセスは、まず具体的な仮説の設定から始まり、既存や新たなデータの収集、集計や代表値の算出、さらにはグラフを用いた加工を経て、聞き手が一目で理解できる形にまとめ上げるという流れで進められます。数字に基づくストーリーづくりが成功の鍵となります。 3C視点で何が見える？ また、1つの事象を分析する際には、シンプルな課題であっても市場・競合・自社という3Cの視点を用いることで、当初は見落としていた要素が浮かび上がる可能性があります。意識的に3C分析に基づいて仮説を抽出することは、グループワークを通じて他者の視点を取り入れ、個人の思考力の限界を補いながら精度を高める効果的な手法と言えます。

フレームワーク活用の効果は？ 3C、SWOT、PESTのフレームワークを活用することで、戦略の検討を網羅的に進められることが分かりました。これらの分析結果を基に、自社のリソース状況や競合の動向を考慮し、優先順位をつける重要性を認識しました。この優先順位付けは会社ごとの特性や経営陣の考えが反映されやすく、企業の特徴を示す部分でもあるため、今後の企業分析において注目していきたいと感じました。 営業戦略には何を意識する？ 私はインドネシアで営業責任者を務めており、営業戦略を立案する機会が多いです。その際、上記のフレームワークを活用して事業環境や経営戦略を整理し、説得力のある営業戦略を立案したいと考えています。また、顧客ごとのアカウントプラン作成時にも3Cを意識し、戦略的に営業を進めていくつもりです。 会議に向けた準備とは？ 来月末の戦略会議に向けて、3C、SWOT、PESTを利用した環境分析を自分なりに行い、それを資料にまとめたいと思います。さらに、営業メンバーとのミーティングでは、3Cを意識して顧客開拓の方向性を示す会話を心掛けていきたいと思います。

バランスシートの理解を深めるには？ これまで社内研修などでバランスシートについて簡単な説明を受けることがありましたが、あまり理解できていませんでした。しかし、今回の学習で「右が資金の集め方、左がその使い方」とシンプルに説明してもらったおかげで、自然と理解できたことが有益でした。 家庭でのバランスシート活用法は？ 私は経営部門には所属していないため、バランスシートを直接仕事で活用する機会は少ないと思います。それでも、競合企業のビジネスモデルを分析する際のツールとして使えるかもしれないと感じました。また、仕事だけでなく、自分の家庭のバランスシートを見直すのも有益かもしれないと考えました。 自己資本比率をどう比較する？ まずは、自社が公開しているバランスシートを確認し、経営状況の健全性、特に自己資本比率などを他社と比較したいと思います。しかし、自社全体のバランスシートを確認しても、直接的な自分の業務とは関わらないため、自分の生活に特化して状況を把握できるよう、家庭のバランスシートを確認してみたいと考えました。

データ比較はどう捉える？ データは比較によってその価値が際立ちます。「何と比較するか」が特に重要です。仮説を立てる際には、フレームワークを活用し、網羅性を確保することが肝心です。また、仮説を切り捨てる際には、なんとなくではなく、はっきりとした理由を持って切り捨てることが必要です。 商品の見直しはどう？ 売上が低迷している商品のリニューアル方針を考える際には、自社および他社の新商品や売上が好調な商品、不振な商品の販売動向や購買者の分析が求められます。特に間接競合においては、「何と比較するか」の経験的な蓄積があまりないため、これは大いに活用できる視点です。新商品のコンセプト評価が芳しくない場合には、方向転換も検討すべきです。 仮説検証の鍵は？ 仮説を立てるプロセスでは、前提を疑い、フレームワークの活用や他部署からの意見を取り入れることで、網羅性を持たせることが重要です。仮説を検証する際には、比較対象を慎重に選ぶ必要があります。また、仮説を絞り込む段階では、切り捨ててよい理由を明確にしておくことが、今後同様の案件が発生した際にも活用可能な知見となります。