(10ページ目)

他社 ✕ 視点

に関する学び

---

普及要件は何が重要？ イノベーションの普及要件として、比較優位性、適合性、わかりやすさ、試用可能性、可視性が挙げられます。中でも特に重要だと感じたのは「わかりやすさ」です。顧客や使用者が具体的なイメージを持ちやすければ、試してみようという動機につながるためです。 顧客視点はどう大切？ また、顧客ニーズに沿った商品を開発・販売していると、競合企業が似た製品を市場に投入してくることがあります。こうした状況で競合他社の分析に偏りすぎると、顧客本来のニーズを見落としてしまう恐れがあります。そのため、常に顧客視点を重視することが求められます。 市場導入はどう検討？ 新製品を日本市場に導入する際は、イノベーションの普及要件を基に、顧客がどのようなイメージを持つかを十分に検討する必要があります。また、競合製品についても、売れているかどうかを判断するだけでなく、顧客がどのような印象を抱いているかを分析し、その結果を自社製品の改善に役立てることが大切です。 改善策は何がある？ まずは、売れていない商品を対象に、なぜ売れていないのかを普及要件に照らして考え、どう改善すれば魅力的になるかをディスカッションすることが有効です。さらに、自社製品については、顧客面談や営業担当との同行などを通じて、私たちが伝えたいメッセージが正しく伝わっているかを確認し、より良いサービス提供につなげる努力が必要だと感じています。

仮説構築はどう効率化？ 仮説を立てる際、ゼロからすべてを考えると時間がかかるため、よく使われるビジネスフレームワークを活用することで、より効率的に仮説を構築できます。 3Cの有用性は？ 代表的なフレームワークのひとつに「3C」があります。これは事業戦略を分析する際に、顧客（Customer：市場・顧客）、競合（Competitor：競合）、自社（Company：自社）の観点から考える手法です。具体的には、顧客が誰か、市場が今後伸びるのか縮小するのか、どの競合が存在し、どれほど強いのか、そして自社のサービスが顧客のニーズを満たしているかといった点を検討します。 4Pのメリットは？ もうひとつは「4P」で、自社のサービスをさらに詳しく分析するためのフレームワークです。Product（製品）、Price（価格）、Place（場所）、Promotion（プロモーション）という観点から、製品やサービスの質、適正な価格設定、提供方法や手段、そして効果的な販売促進の方法などを具体的に検証します。 導入評価の視点は？ また、医薬品の導入評価時において、アセットの事業性評価を行う際は、3Cのフレームワークを意識することが重要です。ターゲットとなる患者層（Customer）、競合他社（Competitor）、自社の立ち位置（Company）という視点から評価を進めることで、より的確な判断が可能となります。

日常で何が見落とされる？ 業務での問題解決のステップは重要であると理解しているものの、日常業務がいつも通りに流れる中で、そもそも何が問題なのかが見落とされがちです。例えば、ある音楽スクールの2店舗目の集客が順調に進んでいた場合、特に問題点を見出すことなく、次の店舗展開に意識が向いてしまい、振り返りが不足している状況があると感じます。 どうやって問題を探す？ 一方で、問題が明確に特定できれば、対処方法も比較的容易に選択できることを学びました。以前からロジックツリーやMECEといったフレームワークを意識しながら分析を行い、常に多角的な視点で事象を捉えるよう努めています。 共有で理想を築く？ また、あるべき姿を共有し、職場でその実現に向けた方法を進めていくことが重要だと考えています。海外事業では「売上が悪い」という表面的な現象にとらわれがちですが、実際の本質は、製品戦略が正しいか、顧客の要求を満たす製品開発が行われているか、他社の動向が適切に把握されているか、販売チャネルが最適かといった、いくつかの側面から検証することで初めて見えてくるのではないかと感じています。 このように、「そもそもこれが問題なのか？」という視点を持ち、新たな切り口で問題を発見して改善していくことが、業務改善や新規事業の展開につながると考えています。その視点をどのように養うか、今後職場で意見を共有しながら進めていきたいと思います。

顧客価値をどう考えるべきか？ 良い差別化のポイントには、顧客にとって価値があるかどうか、顧客視点の競合を意識したものであるか、実現可能性や持続可能性について検討したものであるかの三つがあります。さらに、VRIO分析を行うことで、経済価値、希少性、模倣困難性、組織に関する問いに答え、資源の有効性を評価できます。また、ポーターの三つの基本戦略に基づき、企業の戦略を「コストリーダーシップ」「差別化戦略」「集中戦略」に分けることができます。これにより、戦略の起案や競合の戦略把握に役立ちます。 自社の戦略をどう強化する？ 自社はポーターの三つの戦略のうち、コストリーダーシップに位置しています。コストの削減に努めており、自前主義が功を奏し、生産から販売、配送に至るまでワンストップで提供しています。さらに、社内のシステムも自前で作っており、アウトソーシングによるコストを削減しています。特に配送の自前は他社には模倣しづらい領域であり、当社の特長と言えます。今後は差別化戦略をさらに取り入れることで、強みが増すのではないかと考えています。 同業他社との差異をどう見つける？ 同業他社のビジネスについてもVRIO分析を実施していきたいと思います。これにより、自社の強みを改めて理解し、弱みを見つけ出せることで、新たなビジネスや戦略の糸口が見つかるのではないかと感じました。時間は限られていますが、実践してみたいと思います。

提供価値はどう評価？ ビジネスの提供価値を評価する際は、まずその価値自体を見直し、次に利益やコストなどの数字を確認します。単に数値が高いか低いかだけで判断するのではなく、目指す価値に対してそれらの数字が妥当かどうか、どのような理由や根拠でその評価に至ったのかを、類似するビジネスと比較しながら検証することが大切です。また、目の前の結果だけでなく、将来的な展望も考慮し、日々の業務や行動の中でその視点を意識する必要があります。 ビジネス見直しの視点は？ 自分のビジネスや他部門、他社のビジネスを見直す際には、提供価値が何であるか、その価値が他に比べて優れているのか、またお客様に喜んでもらえるのかを常に考える癖をつけることが求められます。グループ内でディスカッションする際には、その価値がどのような点で優れているか、または改善すべき点がどこにあるのかを話し合います。 新商品検証はどう進む？ 新しい商品開発においては、初期段階だけでなく各段階でその提供価値を振り返り、再検証することが重要です。コスト資料を確認する際も、他の資料と比較しながら、なぜ費用が高いのか低いのか自分なりの考えを持ち、それをメンバーに説明して納得を得る力を養います。報告や説明を行うときは、できるだけ数値を用いて具体的かつわかりやすい表現を心がけるとともに、商品コンセプトや提供価値に立ち戻って考える姿勢を保ち続けるようにしています。

エンタメ価値はどこ？ オリエンタルランドのケーススタディを通じて、エンターテインメント企業ならではの事業内容や顧客への提供価値を踏まえた資産の保有方法、経費の計上方法について学びました。特に、キャストの人件費が売上原価に含まれている点が非常に興味深かったです。 会計をどう理解？ 初回授業で「アカウンティングはわかりやすく説明するためのもの」と学んだ経験がありますが、会計数値を読み解くにはまず顧客への提供価値に目を向け、その後「活動・資源・資金」といった観点から情報をブレイクダウンすることで、企業が伝えたい意図を正しく理解できると実感しました。 新企画のヒントは？ 次年度の企画立案の際には、Week6と同様に競合以外の異業種のPLやBSを参考にすることで、新たなビジネスモデルの発想の可能性を感じています。既存のビジネスモデルにとらわれず、自社に生かせるアイデアや収益性の高い仕組みを創出したいと考えています。 情報共有で進化する？ また、決算発表資料などを参考に他社の会計情報を積極的に確認し、競合以外の異業種のPLやBSに目を通すことも今後の取り組みの一つです。さらに、社内の若手メンバーを中心に財務諸表3種の違いについて情報を共有する場を設け、グループごとに異業種の事例を検討しながらブレインストーミングを行うことで、新しいビジネスモデルの種を探していく予定です。

問題の本質をどう捉える？ 問題解決プロセスについて学んだ内容は、まず「ありたい姿」と現状を比較し、そこに存在するギャップに着目する点から始まります。その上で、問題を構成する要素に分解し、ロジックツリーを用いながら要素間の関係を整理していく方法を学びました。ここでは、MECEの原則を意識しながら、WHAT、WHERE、WHY、HOWといった各視点で問題を詳細に捉えていくプロセスが重要です。特に、どこに問題が潜んでいるか（WHERE）の特定が解決への大きな手がかりとなります。 広告関連の要因は？ たとえば、広告効果を測るデータで前回のCPと比較し、数値に大きな乖離が見られる場合、このプロセスは有効に働きます。その際には、広告以外の宣伝活動があったか、テレビで取り上げられたか、他社が類似のCMを始めたか、または在庫の問題がなかったかなど、さまざまな要因を洗い出して、どうすれば問題が解決できるかを検討することが求められます。 部門へ依頼する理由は？ 現状では、業務スコープの中でデータが正しく取り込まれ、出力される段階で分析が終了してしまっていることが多く、結果としてその分析作業は別の部門に依頼しているケースが見受けられます。今後は、アナリストとしての視点を強化し、データを直接営業チームに提供できるよう、問題解決プロセス全体に対する理解と取り組みをさらに深めていきたいと感じました。

市場反応はどう見る？ 今回の学びを通して、製品やサービスが市場で受け入れられるかどうかは、完成度の高さだけで決まるわけではないという点を改めて認識しました。たとえ市場分析を十分に行い、自信を持って開発したものであっても、タイミングやネーミング、見せ方などの要素により、爆発的なヒットにつながる場合もあれば、期待に反して市場からの反応が得られないケースもあると感じています。 普及要件はどう見る？ このような不確実性がはらむ市場環境の中で、「イノベーションの普及要件」といったフレームワークは、製品やサービスの受容性を客観的に評価し、改善の方向性を検討するための有用な手がかりとなると確信しました。 売れる理由は何？ また、私が担当している製品は、今回のケースのように明確かつシンプルにターゲティングできるものばかりではありません。それでも、類似商品の販売状況から「なぜ売れているのか」「なぜ売れていないのか」という視点で日々考察を深めることが非常に重要であると感じています。 市場動向はどう捉える？ 今後は、日常業務においても意識的に他社製品や市場動向を分析し、自社製品の訴求ポイントや改善策に活かしていきたいと考えています。そして、ヒットしなかった商品について、見直すべきか方向転換すべきかの判断基準をどのように持つかという点も、今後の大切な学びのテーマにしたいと思います。

ロジックツリーで何を明確にする？ ロジックツリーの分析を通じて、様々な視点や要素から分類・分析を行うことで、因果関係を明確にすることができます。これにより、ありたい姿と現状のギャップを把握し、解決策を見つけることが容易になります。このギャップには、将来の目標から逆算する方法と、現状を正常に近づけるための逆算方法の2種類があります。問題定義（WHAT）からスタートすることが重要です。 採用戦略に新たな要素を加えるには？ 私は新卒採用を担当しており、学校推薦応募と自由応募のメリット・デメリットを定量的および定性的に、大学別や専攻学科別に分析しています。それにより、他社と競争優位性のある採用戦略に新たな要素を加えたいと思っています。併せて、基盤となる戦略をさらに強化し、優位性を維持できるように取り組んでいます。 MECEで施策の現状をどう確認する？ まず、前年の施策が現状の採用市場の変化に対応しているかをMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）に当てはめて検証します。これにより、重複や抜け漏れがないかを確認することができます。次に、課題解決施策をリストアップし、ロジックツリーの考え方に基づいて効果的な施策を優先順位付けします。そうすることで、計画達成に向けた取り組みを効率的に進めることができます。

ヒット商品は計画的に？ 今週の事例から、ヒット商品は計画的に生まれるものだと感じました。Z世代のターゲットユーザーと化粧品市場の売り場を詳細に分析した結果、商品のコンセプトが導き出され、ヒット商品の誕生が可能になるというロジックが見えました。 値上げ成功のための新視点とは？ また、「どうすれば値上げができるか」についても、新しい視点を得ることができました。特にユニークな差別化や顧客体験の差別化が、値上げの達成に役立つという点は重要です。原料高騰の背景も考慮し、自社の強みを整理して独自の差別化を図り、顧客に特別な体験を提供することで、商品提案につなげる必要があります。 ブレストで強みを具体化するには？ 研究所のメンバーと共に、自社の強みや市場への戦略についてブレストを行い、アイディアを具体化していきます。さらに、顧客にユニークな差別化や購入体験を感じてもらうためには、必要とされる新技術についても意見を出し合い、最終的には研究テーマとしてブラッシュアップしていく予定です。 価値を更新していけるか？ 同じ体験を繰り返すことで価値が減衰すると学びましたので、自社製品についても常に価値を更新していけるかどうか、一度見直してみたいと思います。この事例に限らず、他社のヒット事例も3C分析などを通じてロジックを調べ、学びを得ていきたいと考えています。

学びの深さは何ですか？ WEEK01からの学びを再確認するために、総合演習に臨む機会となり、これまでの知識や経験を振り返ることができた。動画学習を通して、他社のユニークな差別化事例から新たな視点を学び、非常に勉強になったと感じる。 顧客ニーズは見えてますか？ 「顧客の声に敏感になる」という点も大切だと実感した。ただし、顧客の意見をそのまま拾って改善に結び付けるのではなく、その声の奥に隠れた本当のニーズを見極めることが必要だと感じた。 社内の本当の要望は？ バックオフィス業務においては、社内メンバーが本当に求めているポイントを正確に理解し、彼らが抱えるペインポイントを明らかにすることが求められる。多くの場合、社内メンバーは過去の経験則や自身の専門性、価値を高める活動に偏りがちなため、彼らの価値向上に直結するアプローチを考えることが重要である。 伝え方の効果は十分ですか？ また、最新の考え方や知識、スキルをそのまま伝えるのではなく、新たな機能や取り組みがどれだけ効果的で役立つかを、実例を交えながら説明する方法が求められる。社内アンケートで得られる「顧客の声」は、そのままではなく、一歩踏み込んで「顧客の心理」を理解することにつなげる必要がある。その上で、真に求められているスキルや知識を整理し、適切にアウトプットしていくことが重要だと考える。

差別化のポイントをどう理解する？ 今週は差別化のポイントについて学びました。自社がどの戦略を取るべきかを決定するために、次の4つの視点を重視すべきだと理解しました。1つ目はターゲット顧客の設定、2つ目は顧客ニーズの把握、3つ目は競合他社の施策の理解、そして4つ目が実現可能性と継続性です。 経験から学んだこととは？ 実践演習では、製品やサービス、チャネルなどの項目で情報を分けることで、自社や競合、顧客層、顧客ニーズを整理しやすくなりました。しかし、私自身の切り口が細かすぎたため、切り口の工夫が必要であると感じました。 顧客視点を業務にどう活用するか？ 私の業務では競合との差別化を考える機会は少ないのですが、「顧客にとって価値があるのか」「実現可能性や持続可能性について検討したか」といった視点は、自らの業務に活用できると確信しています。この考え方を取り入れることで、常に顧客やトレンドを見直しつつ、他者にも説得力のある施策を決定できると考えています。 改善策をどう進める？ また、中期プランおよびコールセンターの満足度改善計画を立てており、出てきた改善策に対して、「顧客を誰とするのか」「顧客にとって価値があるのか」「実現可能性や持続可能性について検討したか」を自分自身やメンバーに問いかけ、言語化および視覚化を進めていきたいと考えています。