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必要 ✕ 課題

に関する学び

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どうして分解が必要？ 問題を特定するために、物事を分解する重要性を再認識しました。特に、What、Where、Why、Howといった各要素を順序立てて整理することが大切ですが、どうしても先にHowに偏らないように注意が必要です。また、原因を探る際にも、対概念を活用して思考の幅を広げることで、行き当たりばったりにならないよう努めています。 企画はどう進む？ このアプローチは、マーケティング施策の企画や振り返りの段階で活用したいと考えています。企画時には、お客様の課題を起点としてWhat、Where、Why、Howを考慮し、振り返りの際には、企画当初の想定と異なる結果や、思わしくなかった施策について、原因を丁寧に掘り下げることが目標です。さらに、想定通りの成果が得られた場合にも、何が良かったのかを整理し、今後の改善に役立てていきたいと思います。 年度末は何を見直す？ 年度末の振り返りにおいては、良かった施策、期待に沿わなかった施策、今後は中止すべき施策、そして継続すべき施策を洗い出し、それぞれの原因を細かく分析していく予定です。この手法は、私自身だけでなく、メンバーとも共有しながら進め、今後のマーケティング施策の質の向上に繋げていきたいと考えています。

アカウンティングの重要性とは？ アカウンティングは、自社の経営が順調かどうかを数字で判断するために必要不可欠です。現在、私は特にB/S（貸借対照表）の理解が不足していると感じています。P/L（損益計算書）と組み合わせて、今の経営状態が十分であるのか、さらに改善が必要なのかを判断したいと考えています。 経営判断にどう活かす？ 具体的には、税理士との話し合いの場での活用を考えています。また、日々の経営判断においては、新年度の給与賃金や役員賞与の決定に影響を与えることになります。今、私が最も重要だと考えている経営課題は、新規雇用に使える予算を具体的に把握することです。特に、遠方からの雇用に際し、住宅補助を提供できる経営状態にあるのか、それとも難しい状況なのかを、以前のように曖昧な方法ではなく、数字でしっかり理解しておきたいです。この点に関して、実際に書き出してみることで納得しました。 学んだ内容をどう活用する？ 今後は、学んだ内容を自社の過去1-3期の決算書と照らし合わせながら具体的に分析を行い、すぐに経営判断に活かす必要があります。そのため、学んだことは可能な限り速やかに実践し、頭の中でイメージするだけでなく、実際に書き出してまとめるように心掛けます。

データ分析の効果的な手法とは？ データ分析を効果的に行うには、仮説を持って実際にデータを操作し、その結果を視覚化することが重要です。分析の切り口を考える際には、概念（例えばWhen、Who、Howなど）を意識して、網羅的に考える必要があります。一見、経時変化がないように見える場合でも、その内訳を確認し、本当に変化がないのかを疑ってみるべきです。 業績分析と来年度対策に必要なことは？ 年度末に向けては、今年度の業績分析と来年度の計画策定が求められます。そのために、明確な切り口を持ち、業績に関する分析をさらに深化させることが大切です。これまでは一度分析を行うとそれに満足して終わってしまいがちでしたが、今後は他の視点や可能性を常に探求する姿勢を持とうと思います。 多角的視点で分析するには？ 業績に関連する分析には通常ストラック図を用いますが、組織全体で集約するだけでなく、四半期別、顧客別、担当者別、契約形態別など、様々な切り口から分析を試みると、従来見えなかった特徴や課題を明確にすることができるかもしれません。また、EXCELのPivotテーブルやPivotグラフを使いこなすことで、自分の意図するデータの可視化ができるよう、積極的に手を動かしていきます。

精神論は成果に繋がる？ 私は精神論に偏り、あれもこれもすべてやってみようという気概で取り組んでいましたが、その結果として実際に習得できた実感は得られませんでした。講義で強調されていた「選択と集中」の視点を大切にし、広く浅く学ぶのではなく、理解から実践へと移行できるよう、繰り返し学び、アウトプットと思考の整理に努めていきます。 転換期の戦略はどのように？ 100年に一度と言われる転換期の業界において、社内戦略や将来予測を共有する際、顧客や自社、他社、さらには潜在的な競合の可能性も客観的に把握し、それを基に論理的なプレゼンテーションで上層部を動かしていくことが必要です。具体的には、将来的に自部門のメンバーをどのように活躍させるか、またその活躍が社会や会社にどのように貢献し、お客様へどのような価値を提供するのかを徹底して追求していきます。 戦略実行は効果ある？ PEST分析や業界内外の動向に敏感にアンテナを張りつつ、各課題に対して2週間単位で戦略を立案し、それを実践していきます。その戦略を第三者に説明し、改善点についてフィードバックを受けることでさらに向上を図ります。また、各テーマごとに日程を設定し、限られた時間内で一つひとつを丁寧に検討していきます。

アイキャッチとメッセージ性の重要性は？ 資料作成やレビューにおいて感じた課題として、アイキャッチやメッセージの整合性に注意が必要だと実感しました。特に、冒頭に読み手の興味を引くためのアイキャッチを置くことや、わかりやすいメッセージを伝えることが重要です。 上司からのフィードバックをどう活かす？ 自分が資料を作成する際、上司から「メッセージ性が弱い」と指摘を受ける場面がありました。上司が説明する資料であるため、自分の意図をどこまで含めてよいのか悩みました。また、資料レビューの際には基本的なフォントや色、グラフの作成に関する指摘を何度も行っているにも関わらず、なかなか改善されないことがあり、指摘理由が伝わっていないのではないかと思いました。 効果的な指摘方法とは？ 今後は、資料レビューの際には、フォントや色、アイキャッチ、グラフの指摘とともにその理由を伝えるように心掛けます。また、自分自身が資料を作成する際には、単なる実況中継に終始せず、示唆や意図を含め、そもそも何を伝えたいのかを明確にしてから上司とすり合わせるようにします。 資料作成のゴールは？ これらの改善を通じて、より伝わりやすく効果的な資料作成を目指していきたいと思います。

問題解決の第一歩は？ 優先度や重要度が高い問題を選び、結果から要因を抑えることが重要です。以下のプロセスに沿って進めます。 まず、現状把握です。直面している課題や状況を明確にします。次に、原因の特定を行い、問題箇所を絞り込み、その原因を分析します。最後に、原因に対する有効な解決策を考えます。 多様な視点を持つ意義とは？ この一連の流れをスムーズに行うためには、もれなくダブりなく、意味のある分け方が必要です。そのためには、多様な視点や切り口を持つことが重要です。 経験に頼る危険性は？ 長い間仕事をしていると、経験や勘に頼りがちですが、ここでは必ずしもそれが最善策とは限りません。プロセスを再確認し、思い込みを排除するために要素を分解し、状態を把握して、問題を多く出すことが求められます。 ロジックツリーの活用法は？ そのために、ロジックツリーを使用する機会を増やしていくことが有効です。実際の職場で何が起きているのかを確認するためには、課題をロジックツリーを用いて整理し、自分が把握できていない部分を確認することが重要です。 問題の優先順位をどうつける？ その上で、優先度や重要度が高い問題を明確にして対策を立てることが必要になります。

説明の根拠はどう確認する？ ピラミッドストラクチャーを用いることで、説明の際にその根拠に共通する要素を確認し、文章の構造を理解する学びを得ました。共通要素を言葉で表現するのは難しく、また、説明の正しさは相手によって変える必要があると感じました。例えば、勉強会を実施する際、上司を説得する場合は、勉強会によって社員の負荷が増えないことを強調することが重要です。一方で、同僚を説得する際には、スキルアップなどのメリットを提示することが効果的です。これは、相手の課題を解決する要素を説得に使用する例です。 会話でどう説明すべき？ 日々のミーティングでは、相手の前提を理解し、どのようなアプローチで説明すれば納得感を得られるかを考えながら会話を進めたいと思います。また、上司への提案時には、ピラミッドストラクチャーを使って根拠を明確に伝えることが重要です。 変革の価値は何？ 他部署への方針変更の説明においては、変更の理由をしっかり伝え、どのような価値が相手に提供されるか、またどのようなメリットがあるかを示すことが大切です。新たなシステム導入時には、必ずオペレーションの変更が伴うため、その際の相手へのメリットを具体的な根拠を示して理解してもらうことが必要です。

どうやって客観視する？ 客観的に物事を考えるためには、「頭の使い方」が重要です。思いつきや経験、直感に頼りすぎると、制約や偏りが生じるため、主観を避け、客観的に考えるよう努めることが大切だと感じます。 データから何が見える？ データを活用する際、グラフ化することでその威力がさらに増します。自分自身や相手に対して「目に仕事をさせる」ことが重要なポイントです。数字やデータの分析では、どこを切り取るかによって解釈が大きく変わるため、さまざまな角度から分解し、問題や解決策の解像度を高める必要があります。 課題はどう見極める？ 現状を丁寧に分析・分解し、理想の姿を見据えること。今何を課題とすべきかを見極め、問いを残し、共有しながら進めることが大切です。データの分解や課題の見極め、共有は習慣化しようと思います。知識や経験が豊富であるほど、制約や偏りが生じていることを自覚し、あえて考え方や視点を変えて課題を見極めなければならないと感じます。 自分の変化に向き合う？ これらを踏まえ、自分自身が変わらねばならない点に改めて気づきました。自己否定と自己改革の習慣を身につけることから始め、問題意識を持って積極的に問題に取り組んでいきたいと思っています。

デザイン思考はどう働く？ 私は、自社の業務効率や生産性を向上させるために、デザイン思考のアプローチを取り入れようとしています。施策を検討する際、共感は非常に重要なステップであり、実際、経験や知識のない分野でも観察やヒアリングを通じてエンドユーザーの立場から業務を理解することが、より適切な対策を生み出す基盤になると考えています。 急ぎすぎるリスクは何？ ただし、私の事例では、エンドユーザーが既に理解している業務の振り返りにとどまってしまい、次の具体的な検討段階へ早く進んでしまう危険性を感じています。そこで、共感プロセスをしっかり進めるためには、エンドユーザー自身にも共感の重要性を認識してもらい、具体的なメリット（例えば、既存業務の棚卸しなど）を実感させる工夫が必要だと思いました。 なぜ事前準備が必要？ また、観察やヒアリングを通じてユーザーの深層ニーズや課題を把握することは、デザイン思考の基盤を築くうえで欠かせないプロセスです。しかし、単に行動を追うだけであれば表面的な理解にとどまる危険があるため、事前の情報収集と明確な問いの設定が重要であると考えています。今後のコース受講を通じて、その下準備の進め方についてさらにヒントを得たいと思います。

受講で何を感じた？ 今回の受講を通じて、自己のクリティカルシンキングの力が十分でないことを痛感しました。クリティカルシンキングとは、問いを立て、物事の本質を見極めながら最適な解決策を導く思考法であると理解しています。 視点の切替えはどうなってる？ 問いを立てる際には、「視点・視座・視野」という三つの“視”が重要であり、状況に応じて柔軟に切り替える必要があります。これまで私は現場視点に偏りがちで、最適な解決策を導き出すことができていませんでした。また、構造分解や要素分解においても、特定の視点にとらわれることで本質的な問題解決が十分に行われなかったと感じています。 MECEは活かせた？ さらに、MECE（もれなく、ダブりなく）の思考も不十分で、中途半端な答えに終始してしまう傾向がありました。今後はこの点を意識し、日々の訓練を積むことで思考力を向上させていきたいと考えています。 業務改善に問いは効く？ 実務においては、広告戦略の立案や効果の分析、プレゼンテーションの際に「問い」を意識し、目的や課題を明確化します。加えて、MECEを活用して情報を整理し、複数の視点から本質に迫ることで、より効果的な施策や業務改善へと結びつけていく所存です。

学習で得たポイントは？ 今週の学習で得たポイントは以下の3点です。まず、①問題解決プロセスにおいては5W1Hの発想が重要です。しかし、解決手段の「How」から始めるのではなく、まずは「5W」に注目し、原因となる部分を特定します。②原因特定の際にはMECEな考え方を意識します。MECEを厳密に運用する必要はありませんが、「その他」の選択肢も含め、原因を絞り込むことが大切です。③「ありたき姿」と現実のギャップを定量的に捉え、それを解決手段である「How」に落とし込み、具体的なアクションにつなげます。 活動方針策定のヒント 来期の活動方針を策定する際には、経営目標と現状を数字で表し、「ありたき姿」と「現状」のギャップを可視化します。これにより課題となる分野を明確化し、それに関係する業務や部署を特定し、解決手段の立案に役立つと感じました。 ギャップ分析の重要性とは？ 今期の経営目標と現在までの途中経過をデータで可視化し、それを業務や担当部署別に落とし込みます。そして、「ありたき姿」と「現状」のギャップが大きい部署を洗い出します。ギャップについて各部の担当者とディスカッションを行い、来期の目標設定において課題解決方法とその定量化を検討します。

疑問で変わる？ 思考のクセに気づき、それが経験の延長線上での議論に繋がることを意識しました。これを打破するためには、「本当にそうなのか」「他の見方はないのか」と問い続ける姿勢が必要だと理解しました。同様の気持ちを抱くメンバーとのディスカッションを通じて考えを深め、新たな気づきを得られたことは、今後の前向きな取り組みへの大きなきっかけとなりました。 真の課題は？ ペインポイントに対して、安直に方法論を議論する傾向があると感じます。本質的な課題について議論を深め、効果的な対策を講じるためには、従来よりも問題の本質に目を向けることが重要です。また、説明の場面では、自分の視点だけでなく、相手の視点に合わせて情報を整理し、必要に応じたレベル感で伝える力を磨いていきます。 どうして急がない？ さらに、安易に結論を急ぐことなく、ロジックツリーなどを使って思考を可視化することが大切です。その可視化された情報について、視点が足りていないことはないか、本当に正しいのか、他に考えられることはないかを客観的に精査します。説明の際には、「つまりどういうこと？」「なぜそうなるのか？」と問い直し、相手が求める抽象的または具体的なレベルで説明を行うことを心がけます。