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戦略 ✕ 要素

に関する学び

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なぜ自己反省が大切？ クリティカルシンキングの本質は、他者や提案を否定することではなく、自分自身の思考プロセスを客観的に振り返ることにあります。たとえば、「なぜ私はこの選択肢を良いと判断したのか」「どのような経験や価値観がこの結論に影響しているのか」といった自問を通じて、自身の思考の偏りや前提に気づくことが重要です。また、「自分の考えが絶対に正しい」という固定観念を避け、他者の異なる視点や経験から謙虚に学ぶ姿勢も求められます。チームメンバーや関係者との対話を通じて、自分が気づかなかった新たな視点を積極的に取り入れることで、より深い理解と柔軟な思考を育むことが可能になります。 どうして質問が大事？ クライアントワークで先方とコミュニケーションを取る際にも、相手の言葉をそのまま受け入れるのではなく、「なぜ必要なのか？」といった疑問を深堀りすることを心がけています。実際の会話では、「その機能が必要な理由は何ですか？」「それによってどのような効果を期待されていますか？」といった質問を通じて、目的や背景を掘り下げ、より深い理解を得ることを意識しています。 なぜ市場を選ぶ？ 新規事業の戦略を練る際も同様に、市場調査とターゲット層の明確化を行い、「なぜこの市場なのか」「なぜこのタイミングなのか」という視点で検証を重ねます。分析業務のレポート作成においては、単なるデータの羅列ではなく、「なぜこの結果になったのか」「どのような施策が有効か」といった要素まで考慮し、具体的なアクションにつながる提案を含めます。これにより、情報がより具体的で理解しやすくなり、実用的な価値を提供することができます。

サンクコストの影響とは？ 今回の事例は、私自身が過去に似たケースを経験し、共感と学びを得たものでした。定量的に見れば捨てるべきプロジェクトであったにも関わらず、サンクコストが捨てる決断を鈍らせたという経験があります。過去の実績や関係、そこに込めた想いは人として大切にしたいものですが、それだけでは生き残れない現実もあります。 選択が事業に及ぼす影響 この学習を通じ、当時もっと定量的に説明できていれば、組織全体が共感し「捨てる」決断ができたのではないかと後悔しています。現在事業企画としての選択を迫られており、その選択は事業に大きく影響するため、多くの人から注目されています。今週の学びと過去の経験を踏まえ、関係するステークホルダーの合意を得て、事業成長につながる選択をしなければなりません。 目標達成に必要な要素 そのためには、これまでの学びを活用し、俯瞰的な視野や明確な目標、戦略、そして優先順位付けを明確化することが求められます。業務においては、上司とともに以下の観点を明文化し情報収集を進めてきました。 3Cを用いた強みの分析 まず、実現したい目標とそのための具体的施策を立て、3Cを用いた分析から自社が推進すべき強みとなる要素を洗い出しました。これを基にステークホルダーと協議し、不足している観点を確認してきました。 戦略的選択の手順とは？ 来週は、複数の実施案を洗い出し、優先順位を付け、その判断根拠を定量的、または定性的に明確化してステークホルダーを納得させる指標を設定します。指標が合意された時点で必要なデータや情報を収集し、優先順位に基づいて取捨選択を行います。

体験価値って何故？ モノを売るのではなく、体験を売るという考え方は以前から理解していましたが、ディズニーランドの具体例が示されたことで、より一層納得することができました。個々の要素がただ優れているのではなく、全体でストーリーを描いている点が強みであり、機能的な価値以上に情緒的な価値が高く評価されていることがよくわかります。 商品選択はなぜ？ また、たとえば一部の家電においては、ダイソンを選ばない理由や、パナソニックの商品を実際に使った経験が影響しているという事実も、興味深い示唆を与えてくれました。同じ種類の家電を購入する際、まずはパナソニックが選ばれる傾向があるのは、企業側が直接経験を作り出すことは難しいものの、顧客に良い体験を提供できれば長期的な関係性にもつながるという証左です。 未来はどう感じる？ さらに、パーパスやミッションの実現方法についても考察を深めました。商品を通じて顧客が体験する「先にあるもの」を具体化することがゴールであり、ただ単に業務改善を目指すだけでは大手企業に太刀打ちできないという厳しい現実も見えてきます。いかにその先の明るい未来を体験させ、想起させるかが大きな課題であり、そのためにも改めてパーパスの再構築が求められています。 戦略は見直す？ 来期のスタートが目前に迫る中で、今期は曖昧な状態のまま積み上げてきた戦略に限界を感じています。自社の商品の魅力を誰に、どのように伝えるか、そしてその結果としてどのような未来を望むのかを明確にするため、これまで学んだことを活かし、前段階の整理を早急に進める必要があると感じています。

売上報告の数字は何を示す？ ミノルとアキコのカフェはそれぞれ異なるターゲット層を想定しており、その特性を活かした戦略が売上に影響しています。売上報告書（PL）に表れる数字は、ただの数字以上の意味を持ちます。分析する際には、数字からどのような現象が起きているかを読み解く力が必要です。 どこにリソースを注力する？ クライアントとのコンサルティング業務やデータ分析の提案では、ターゲット顧客のニーズを深く理解し、どこにリソースを集中させるべきかを考える力が重要になります。さらに、新しいサービスやプロジェクトを提案する際には、品質とコストのバランスを取ることの大切さを学びました。適切な投資を行うことで顧客満足度を高め、長期的な利益を追求する戦略を立てられるようになります。これらは、経営の意思決定やアドバイスを効果的に行う際にも役立ちます。 どこに価値を見出す？ プロジェクトを始める際には、ターゲット顧客のニーズや好みを詳しく調査し、どこに価値を置くのかを明確にします。プロジェクトの初期段階で効果的な投資先を決定し、価値を最大化する要素に注力する計画を立てます。コスト面では、期待するリターンが高ければ単なるコスト削減ではなく、質を維持する選択も検討します。さらに、コスト分析とROI評価の機会を増やします。チームメンバー間でプロジェクトのコンセプトや提供価値を共有し、プロジェクト目標を一貫して実行できるようにします。クライアントや関係者に提案する際には、顧客体験を軸にした説得力のあるプレゼンテーションを作成し、付加価値を明確に示すことを心掛けます。

ポーター戦略の基本は？ ポーターの3つの基本戦略には、「コストリーダーシップ戦略」、「差別化戦略」、そして「集中戦略」があります。コストリーダーシップ戦略は、コスト重視で低価格を提供し顧客を獲得する手法です。差別化戦略は、競合が真似できない価値を提供することにより顧客を引き付ける戦略を指します。集中戦略は、ニッチな市場で唯一無二の価値を提供して顧客を獲得する手法です。 差別化の進め方は？ 今回、GAiLで差別化について学びました。差別化を考えるには、自社や顧客、市場の分析を行い、継続的な差別化が可能であり、かつ需要が存在することを考慮する必要があります。適切にマッチすれば、収益の向上は見込めますが、情報化社会の現代においては、局所的な差別化でなければ競合にすぐ模倣されてしまう恐れがあります。 ターゲットはどうする？ 部署としては、今後の展開において差別化を通じて新たな価値を顧客に提供し、収益を上げる必要がありますが、現時点でターゲットが明確でないため、ターゲット選定が急務です。また、競合分析も未確定であり、多くの要素が不明確な状況です。ただし、戦略のフレームワークの形成方法を学び、応用できるよう準備を整えることが重要です。 仮説検証は効果ある？ 仮説思考を用いてターゲットを選定し、その場合の戦略を考えることが必要だと思いました。不確定な状況だからこそ、仮説を立て、その検証を行うことが重要です。フレームワークを復習し、部署が動く際にスムーズにスキームを形成できるよう、準備をしっかり進めていきます。

分析の基本とは？ 分析とは、比較を通じて事象を理解することです。分析には、数値を基にした定量分析と、事象の背景や流れを検討する定性分析があります。これらの分析は、対象となる要素を分解し、様々な視点から詳細に検討する作業です。重要なのは、データを扱う際に注意が必要であり、異なるものを比較しないようにすることです。すなわち、「Apple to Orange」ではなく、「Apple to Apple」を意識し、見えているものだけでなく、見えていないものも視野に入れながら比較することが求められます。 リゾートホテルの価格戦略 例えば、リゾートホテルにおける宿泊価格の変動を分析する場合、グループ内の直営16施設の過去10年間の売上データを活用することが考えられます。また、旅行サイトの口コミも分析の参考にできます。これらのデータは、特に需要が高まる週末や祝日の売上を最大化するための社内向け資料として活用されます。近年の旅行者数の増加に伴い、これらの変化をデータとして捉えることで、より効果的な意思決定が可能となります。 ダイナミックプライシングの活用 具体的な販売戦略としては、客室は56日前から販売設定されており、分析した資料を元に販売時の価格を提案します。予約の受注数と周辺ホテルの料金を毎週比較し、価格設定の見直しを行います。また、過去10年間の売上データを基に、ダイナミックプライシングを活用して売上が最大化できたかどうかを分析します。このようにして、データ分析を通じて戦略的な価格設定を行うことで、売上の最大化を目指します。

どう学びを業務へ活かす？ 今週の学習を通じて、順序立てて俯瞰的に考えることの重要性を再認識しました。3C、SWOT、バリューチェーンといったフレームワークについては知識としては持っているものの、実際の戦略立案の場面では、これらを反射的に反応するだけで、十分に活用できていないと感じています。例えば、3C分析においては顧客と自社の要素しか分析できておらず、その他の要素についてどのように分析すべきか答えられない状態にあることに気づきました。これを受け、学習を通じて各フレームワークがどのような場面でどのように活用できるのかを理解し、今後の業務に活かしていこうと考えています。 チームの展望はどう見る？ 社内では次期の予算が固まりつつあり、私のチームのアクションプランを考える時期に来ています。しかし、これまでの視点は自チームの課題解決に偏りがちだったと反省しています。そこで、3CやSWOTを用いて、現在のチームの状況をより俯瞰的に把握していく方針に転換しました。 計画の具体策はどうする？ アクションプランの策定に際しては、まず現状の順序立てた分析を行います。具体的には、3C分析を通じて、顧客、市場、業界、競合を明確に分けて分析します。現在、社内のコールセンターで働いていますが、顧客設定についてしっかりと考えきれていませんでした。そこで、顧客を営業社員全員と捉え、それに対する期待されるサービスを明確に定義することにしました。また、同業他社だけに囚われず、目指すゴールに向けて不可欠な競合企業を設定することとしました。

差別化の新たな視点とは？ これまで行ってきた「差別化の検討」では、「他社製品にはない新しい機能」や「他社サービスにはない新しいサービス」、「当社独自の技術やノウハウ」といった限定的な考え方しか持っていなかったことに気づいた。これらがあれば「IT企業としての差別化になる」と考えていたからだ。しかし、変化の激しい業界で継続的に自社の優位性を保つためには「VRIO」といった分析（評価）が必要であることや、ポーターの「3つの基本戦略」を知ることができて良かった。また、「差別化」を考えるのは難しいものであり、「集合知」や「外部の力」の活用、さらには「ライバルを意識し過ぎないこと」が大事だという話が印象的だった。 VRIOを人材戦略にどう活用？ 次期中期経営計画において「VRIO」に当てはめて考えてみたいが、現段階では各要素に対するイメージが湧いておらず、自社の課題が膨らむばかりで途方もない感じがしている。そのため、時間がかかりそうだし、個人としても会社としても何か結論を出すのは相当難しい気がする。まずは、身近な領域として自部門の担当領域である人材採用戦略において「VRIO」を活用してみたい。 外部の力をどう取り入れる？ 具体的には、自身と部員（採用担当）の考えを書き出し、「集合知」を活用する。また、親会社の採用活動を参考にし、自社に足りない部分（活動）を洗い出し、それらをどのように埋められるか（差をなくせるか／代替アクションがあるか）考えてみたい。これが「外部の力」の活用である。

捨てることの重要性とは？ 捨てることの重要性を再認識しました。何かを始めるよりも、何かを捨てることのほうが難しいということは理解していますが、それを実践するには大きな苦労が伴います。利害関係を持つ人や変化を嫌う人たちの反対に直面することが考えられますが、それに対しては利益や会社の戦略の方向性を明確に打ち出し、論理的に説得することが必要です。 展示会の出展は本当に必要か？ 例えば、展示会への出展について考えてみます。現在の市場シェアにおいて、展示会に出る意味があるのか、必要最小限の出展で十分なのではないかと再検討する必要があります。また、代理店への年末記念品の配布についても、果たしてそれがサービス向上につながるのか、本来の業務での関係構築のほうが適切なのではないかと疑問を持ちます。 見落としがちな優先順位設定 意外にも見落としがちなことに気付きました。まずは自分の中で各部署ごとに優先順位をつけることが重要です。各部署の業務分掌を基にして、どれが本当に必要な業務なのか、捨てられるものはないのか、捨てた場合のデメリットを補えるのか、アウトソース可能なものはあるのか、細かな点でも捨てられる部分はないのかを洗い出します。 戦略構築に必要な要素は？ そのためには、会社の戦略・方向性と一致しているかどうか、論理的に矛盾がないか、全員に自信を持って説明できるか、組織構造に変化が必要か、リソースはどのように確保するか、代替手段はないかなどを考慮して戦略を組み立てる必要があります。

長期視点って大事？ 戦略思考は短期的な成果だけでなく、長期的な視点に立って計画や行動を進めることで、持続可能なビジネス成長を実現するための重要な要素であると学びました。限られたリソースである時間や人材を最もインパクトの高い活動に集中させるために、フレームワークを活用して幅広い視野を持つことの大切さも実感しています。今後は、内部の戦略だけにとどまらず、外部の市場や競争環境の変化をいち早く察知し、柔軟に対応できる力を身につけたいと考えています。 どう戦略を磨く？ 現在、営業企画として業務に従事しており、ターゲットの洗い出し、データ分析、プロジェクト計画の策定といったさまざまな場面で戦略思考の必要性を感じています。今後は、アウトプット作成に際して常に戦略的な視点が反映されているかを確認する習慣を確立し、より質の高い企画立案に努めたいと思います。 未来をどう描く？ まずは、本講座の復習や読書を通して知識をさらに深めることを第一歩とし、次のステップとして自社業務におけるシナリオプランニングに取り組みたいと考えています。複数の異なる市場シナリオを設定し、それぞれに対する営業戦略を検討するとともに、データ分析ツールを活用して顧客データや販売データから有用なインサイトを抽出し、戦略の根拠をしっかりと定めたいです。また、メンターや同僚とのディスカッションを通じたフィードバックを取り入れ、PDCAサイクルをしっかり回していくことで、より実践的な戦略思考を養っていく所存です。

ビジネスの方向性をどう決定するか？ 戦略において、何かを捨てることも含めた選択を行うことは、ビジネスの方向性を決定することと同義であると感じました。選択とは優先順位付けのことであり、その基準の設定が重要です。基準を複数パターンで見直すことで、固定観念を打破し新しい戦略を生み出すことが可能だと学びました。 トレードオフの関係をどう活かす？ また、複数の検討要素がトレードオフの関係にある場合、一方に注力することが収益の安定に繋がります。しかし、トレードオフの要素を両立させるアイデアに到達すると、ブレークスルーが生まれ、従来考えられなかった大きな収益を得ることができます。この点に共感し、私もこのような姿を目指しています。 顧客提案における優先順位は？ 様々なシーンで優先順位付けが必要ですが、顧客への提案は総花的になりがちです。本当のニーズを見極め、優先順位を検討していきたいです。例えば、サービスの質なのかコストなのかといったトレードオフに関しても、最大化ポイントを見つけることで迅速に注力できます。また、顧客の特性に応じた柔軟な対応も重要だと改めて認識しました。 提案方針の練り直しは？ 現在進めている提案を通じて、選択の重要性をチームで共有し、提案方針の練り直しを行います。優先度の考え方にはメンバー間で異なる可能性があるため、アイデアを出し合い、複数のパターンで検討します。顧客の特性を見極め、最も顧客に響く提案を選択することで、効果の最大化を図りたいと思います。

フレームワーク習慣は？ フレームワークの利用、高い視座、そして長期的な視点という３点が学びになりました。まず、フレームワークを日々の業務に取り入れて活用する習慣をつけたいと感じました。これにより、ある程度慣れれば自然と物事を整理できるようになるかもしれないと思います。 実務で戦略はどう？ また、高い視座と長期的な視点は、たとえ経営層でなくとも戦略を練る上で必須なものだと実感しました。これらは、単に理論上のものではなく、実際の業務においても重要な視点と感じています。 現場で安全対策は？ 現在、セキュリティチームも兼任しているため、その現場で学んだことを実践に活かしたいと考えています。セキュリティにおいては、コスト、利便性、セキュアさという３つの要素がトレードオフの関係にあるため、施策を検討する際にはこれらをしっかり意識する必要があります。 新施策の効果は？ 新たなセキュリティ施策を立案するにあたっては、NIST RMFやPughマトリックスといったフレームワークの利用が効果的であると確認しました。これらを活用し、経営戦略とリスクマネジメントを融合させる取り組みを進めたいと考えています。 アイデア整理はどう？ さらに、セキュリティ施策のアイデアをWikiにまとめる際、あらかじめテンプレートとしてNIST RMFなどの要素を記載しておく仕組みを整えました。こうすることで、アイデア出しの段階からフレームワークを活用する流れを自然に作り出すことができます。