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思い ✕ 人

に関する学び

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キャリアの本質は何？ キャリアアンカーでは、自分が仕事で何を一番大切にしているかを振り返る機会になりました。人に感謝されたり誰かの役に立っている時に大きな喜びを感じることから、奉仕や社会貢献に強く共感しました。これまでは、自分の大切な価値観を仕事に結びつけることが重視すべきだと考えていましたが、同じ業務の中でも感じ方は個々に異なると実感しました。自分自身の価値観を理解することが、他者の考えに気づく第一歩だと感じました。 変化の意義を探す？ キャリアサバイバルでは、激しい環境変化や複雑な人間関係の中で、自分に求められる役割がどのように変わるのかを戦略的に考える重要性に気づかされました。組織が自分に期待しているものを把握するためには、「今の仕事はこれから数年でどう変化するか」という問いに真剣に向き合う必要があります。わからないからと手を出さないのではなく、とにかく行動に移すことが大切だと感じました。 価値提供は誰へ？ この学びを実務で活かすため、普段の業務においては「誰のために、どんな価値を提供しているのか」を意識しながら取り組むことが有効だと考えます。また、キャリアサバイバルの視点は、休憩時間や休日といった落ち着いた時間に、自分の職務や役割を深く掘り下げることで理解を深めるのに役立つと思いました。 未来への舵取りは？ そのため、私自身は業務中に「この仕事の先には何があるのか」「誰の役に立っているのか」という問いを自分に投げかけながら取り組み、休憩時間や休日には「今の仕事はこれからどう変わっていくのか」をじっくり考える時間を設ける行動計画を実施していこうと思います。

ゴールは明確？ 戦略思考のプロセスは、まず「ゴールの明確化」、次に「やるべきことの選択」、そして「独自性の構築」という三段階で進めます。最初のステップでは、PESTや3Cを用いて外部環境を整理し、SWOT分析やバリューチェーンの検討を通して内部環境を把握します。これにより、長期的かつ整合性のある方向性を設定することができます。 施策選択はどうする？ 次に、施策選択の段階では、規模・範囲の経済性や習熟効果、ネットワーク効果などのメカニズムを理解し、規模、優位性、成長性の観点から施策の優先順位を決定します。これを基に、資源配分を最適化することが求められます。最後の独自性の構築においては、顧客に提供する価値、実現可能性、持続可能性を踏まえた差別化を設計し、模倣困難な競争優位を確立します。 意思決定の判断は？ また、業務における意思決定では、外部環境による前提条件の整理、価値を生む要素の特定、そして数値を基にした取捨選択という三つの視点を重視しています。例えば、私の実務では、テストが品質に直結する一方で時間がかかるため自動化を検討しました。しかし、自動化がセキュリティリスクを増すことも考慮し、「安全性を下げない」という基本方針のもと、個人情報などリスクの高い領域は慎重に確認し、反復作業など低リスクな部分は自動化することで、納期と品質のバランスをリスクごとに整理して関係者に説明しやすい体制を整えました。 計画の進め方は？ これからも施策は思いつきで実行するのではなく、前提条件の整理、構造の検討、そしてKPIの設定という順序で計画を立てることを実務で徹底していきたいと考えています。

自分の行動、どう見直す？ メンバーの状況に応じて自身の行動を見直す大切さを学びました。私はもともと消極的で人とのコミュニケーションが苦手でしたが、マネージャーとしてチームを任されている以上、リーダーとして良い成果を出す必要があると感じています。これまで良い結果は業績で示されると考えていましたが、現在はメンバー一人ひとりの状況を把握し、その上で適切な行動をとることが重要だと実感しています。まず自らの行動に注力し、状況を把握した上で相手に合わせた指示を行うことに努めようと考えています。 初対面でどう会話する？ 今年5月、年度が始まったばかりのタイミングで初めて一緒に仕事をするメンバーと向き合う中、まずは会話やコミュニケーションを積極的に図ることが重要だと感じました。今まで先入観だけでメンバーを把握していたため、これからは実際に意見交換を重ねながら、業務を任せるタイミングや指示の仕方という4つのスタイルをバランスよく取り入れて、チームづくりに努めていきます。 リーダーは何を目指す？ 従来は自ら率先して仕事に取り組み「俺の背中を見ろ」というマネジメントスタイルを取っていましたが、今後はより多くの業務をメンバーに任せる方針です。マネージャーでありながらリーダーとして、各メンバーの個性や得手・不得手を理解し、チーム全体が成長できる環境を作りたいと考えます。 意見交換はどう進む？ 具体的には、1日10分の会話、週1回の軽い個人面談、そして月1回の業務進捗ミーティングを実施し、ただの報告会や愚痴の場に終わらせることなく、意見が活発に交わされ前向きなチーム運営につながるよう心がけたいと思います。

実際の本質は？ マーケティングを学ぶ前は、フレームワークや知識をたくさん習得することが全てだと思っていました。しかし、実際には、顧客に商品の良さを伝え、魅力を感じてもらい、行動の変容を促すことが本質だと理解しました。その結果、自分の知識不足を痛感するとともに、すぐにでも訓練を始めたいという意欲が湧きました。 売れた理由は？ 特に、なぜある商品が売れたのかを徹底的に考えるワークは、新鮮な驚きでした。自分が既に知っている商品を題材に実践しながら、世の中で売れている他の商品にも興味・関心が広がりました。 どう売り込む？ 作った商品をどのように売り込むかを考えることは、私の業務の一つです。今後は出発点を顧客や市場に置き、誰にどのように満足してもらえるかを何度も検討した上で、何を作り出すかを決定していく考えに変えていきたいと思います。 知識不足は補えた？ また、世の中についての知識不足を補うため、マーケティング脳を鍛える切り口として、以下の３つの視点を実践しています。 興味の源は何？ １．自分が興味・関心を持つ分野で、売れている商品は何か、なぜ売れているのかを考える 同世代はどう？ ２．自分と同世代や同業種など、共通点のある分野で、売れている商品は何か、なぜ売れているのかを探る 異分野の秘密は？ ３．自分と直接の共通点が見られない分野で、売れている商品は何か、なぜ売れているのか分析する 意見はどう活かす？ 各視点から、毎日最低１つずつ事例を挙げ、なぜ売れているのかについては身近な人にも意見を聞くことで多角的な視点を取り入れるよう努めています。

リーダーとマネージャーは何？ リーダーシップは、組織や人々を動かし、変革を推進する機能であり、マネジメントは効率的な運営のために人や組織を管理する機能であると理解しています。マネージャーは、目的や状況に合わせてこの二つの要素を使い分けることが求められています。 理論の進化って何？ また、リーダーシップ理論は時代の変化とともに発展しており、初期は優れたリーダーに共通する性格や資質に注目されていましたが、環境が絶えず変わる現代では、どのような状況においてどのリーダーシップが有効かという条件適合理論、具体的にはパスゴール理論が重視されるようになりました。 パスゴール理論はどう？ パスゴール理論では、リーダーは部下の目標達成までの道筋を明確に示し、必要な指導や支援を行うことが期待されます。環境要因として仕事の特性、そして部下の適合要因を正しく把握したうえで、状況に応じたリーダーの行動タイプを選ぶ必要があると感じました。これまでの行動を振り返ると、リーダーとして4つの行動タイプすべてを取ること自体には大きな抵抗がないものの、その中から最適な行動を選び、判断する力にはまだ課題があると実感しています。 これからの対策は？ 今後は、まず状況の理解を深め、環境要因と部下の適合要因を正確に整理することが必要だと考えます。その上で、どのような行動が最も適切かを判断し、実践するサイクルを確実に回していきたいと思います。過去に上司の行動を見た時、部下に対する適切な支援や指導が効果を上げていた瞬間が記憶に残っています。この経験をもとに、今後も柔軟かつ慎重にリーダーシップを発揮していきたいと感じています。

目的を意識するためには？ 目的を意識して考えること、考え方の前提の違いを意識すること、そして継続して考えることが大切です。 情報をどう整理する？ 情報を分けて考え、漏れなくダブりなく、工程別に整理することが求められます。目的を伝えた後に説明を行い、ピラミッドストラクチャーで考えをまとめ、チェックすることも重要です。 メッセージを強調するには？ 伝えたいメッセージを意識することも忘れてはいけません。タイトルや単位、目的に合ったグラフを使用し、メッセージを強調することが効果的です。文章であれば、伝えたいメッセージの前後に強調する言葉を追加し、グラフであれば矢印を追加するなどの工夫をします。文章の場合はフォントや色、下線、斜体を使って強調することも可能です。 具体的な要素をどう活かす？ 文章で情報を伝える際には、興味や目新しさを取り入れ、特定の要素に注目して構成することで、印象に残るようにします。事実とイメージを具体的に書き、抽象的な言葉を避けることで解釈の違いを防ぎましょう。 情報の受け渡しを最適化するには？ 情報の受け渡し時には、目的を意識し、前提の違いに配慮しつつ、継続して考え続けることが必要です。情報をまとめて伝える際は、まず目的を明確にし、その後に学んだことを活用していきます。 情報を正確に受け取るためには？ 情報を受け取る際には、質問をしてズレがないかを確認し、言い換えて伝え问题ないかを確認することも大切です。情報を受け取る人のことを考え、何を求めているか、どのような考え方をするか、達成したい目的は何かを意識して、学んだ内容を活用していきたいと思います。

起業家的創造性って？ 私のキャリアアンカーは「起業家的創造性」にあるようです。昨年転職した際、エージェントから「やりたい事が非常によく明確ですね」と言われ、ピッタリの仕事を紹介していただきました。 理想の道を歩む？ また、AIからは「既に理想的なキャリアパスを歩んでおられます。技術者としての論理的思考、美術部で培った創造性、そして社会を良くしたいという情熱が見事に融合している働きぶりです」と評価していただいたことから、このまま不惑の40代を歩む決意を新たにしました。 初社会人の思いは？ 社会人になったばかりの頃は、「お客様の目に見える形で、手元に残る商品を作りたい」という思いから、自社ブランドの市販製品を手がける仕事に従事していました。その時はリーダーやマネージャーといった役割に対してあまり興味を持っていませんでした。 時代の変化を感じ？ しかし、時代が進むにつれてモノの価値からコトや体験の価値へとシフトし、取り扱う商品もソリューションやサービスへと変化しました。これに伴い、自分のアイデアを実現するためには多くの人の協力が必要となり、考えを実現する手段として職位が重要になってきました。 管理職への考えは？ 「管理職になりたい」という強い意志は依然として持っていませんが、「自分の作りたいものを形にする力（権力）のために」という目的のため、キャリアアップを志向するようになってきました。 本当の動機は？ このように、給料（金銭欲）や肩書（権力欲）、そして周囲に勝ちたい、認められたいという承認欲求など、どのようなモチベーションが根底にあるのか、改めて自問しています。

デジタルの影響は？ デジタル化が進む社会において、顧客価値がモノの消費から体験へと変化していることを実感しました。特にサービス業では、データの分析や活用を通して、この変化に合わせた新たな価値を提供できると理解しています。一方で、モノを生産するビジネスでは、今後どのような顧客価値を創出すべきかについては、まだ道が模索中です。事業の永続性を考えると、デジタル化により変わる顧客価値を意識した取り組みが不可欠だと考えます。 業務改革はどう進む？ 当社では、次年度の事業統合を控え、受発注から物流に至る一連の機能の見直しを検討しています。特に、モノの納品を担う物流機能においては、デジタルを意識した業務改革の可能性があると感じています。現在、目指すべき姿を描いている段階ですが、今回学んだ内容を踏まえ、改革に取り組みながらこれを経営課題として捉えていきたいと思います。 顧客対応は変わる？ この取り組みを進めるには、社内だけでなく顧客側も変化する必要があります。たとえば、依然としてFAXオーダーを利用している顧客も存在します。まずは、こうした顧客とデジタル化に向けた連携を強化することで、新たな価値創造を促し、その動きが広がっていくと期待しています。今後は、顧客とのつながりを有する他の事業部も巻き込んで取り組む方針です。 学びはどう広がる？ ６週間にわたる学びの中で、他の受講生との意見交換を通じて新たな気づきを多く得ることができました。グロービスの講座は、新たな知識の習得だけでなく、人との出会いや人脈形成を通して学びを深める貴重な機会だと感じています。今後とも引き続きよろしくお願いいたします。

リーダー本質は何？ リーダーシップの本質は、フォロワーの存在によって成立する点にあると実感しました。斬新で奇抜な発想も、支持してくれるフォロワーがなければ単なる奇人に過ぎません。一方で、フォロワーがいればその組織内でリーダーとして認識されるのだと理解しています。役職や立場に関係なく、誰もがリーダーシップを発揮できるという考え方に共感しました。 理念説明は効果的？ 現在、私はコーポレート部門において、理念に基づく人事運営の理解を広めるためにビジネス部門への説明活動に取り組んでいます。スピーカーとしての役割だけでなく、使用する資料の選定や準備も自分自身で進める立場にあります。あたりさわりのない説明で終わらせるのではなく、ビジネス部門の人事施策や研修運営にも積極的に関与し、本来あるべき人事運営のあり方を整理したいと考えています。 合意形成は可能？ たとえ一時的に反対や批判に直面したとしても、状況が好転する瞬間を逃さず、フォロワーを獲得した時点で全ての部門を巻き込みながら合意形成を図っていく覚悟です。組織全体が同じ方向を向くためには、一人ひとりの力が必要だと感じています。 信頼関係は築ける？ また、リーダーは最初からその役割を担っているわけではなく、一定の実力や過去の貢献があって初めてその存在感を示すものだと思います。しかし、役職上の責務を担う人々は、初めからリーダーシップの発揮が求められるため、フォロワーの考えや大切にしている価値観をしっかり把握し、信頼関係を構築することが不可欠です。孤独なマネジメントに陥らないよう、会社や周囲からのサポートも重要であると感じました。

思考の枠に気づくには？ 主に印象に残ったこと、覚えておきたいと思ったことは二つあります。 一つ目は、「思考には枠がある」ということです。人の思考には偏りがあり、自分が考えやすいことや考えたいことに自然と寄っていってしまう傾向があることを改めて理解しました。これは知識として知っていたようで、改めて「なるほど」と感じました。 3つの視点で思考を広げる 二つ目は、「3つの視点」です。視点、視座、視野の3つを活用することで、思考の広がりを得られる点が特に印象に残りました。特に「視座」という言葉は自分にとって新しいものでしたが、仕事上で活用できるポイントだと感じました。 他者の思考を理解するには？ 私は部下と週に一度、1対1のミーティングを行っていますが、その中で部下の意見に対して「なぜそう考えるのか？」と理解できないことがありました。チームミーティングでも、「なぜそんなふうに思うのだろう」と感じることがありますが、これは“人の思考には偏りがある”ということと、“3つの視点”があることを知ったことにより、他者の意見をスムーズに受け止めやすくなりました。これにより、視座、視点、視野の違いから生まれる意見を理解しやすくなり、説明する際にも役立つと感じました。 相手の意見を聞くときは、その意見の根拠や背景を推測し、合意点を探すことが重要です。もし根拠や背景が分からない場合は、相手に直接聞いてみることが大切です。 思考の偏りを減らす方法 また、「他者とディスカッションする」「それを反復する」という点で、さまざまな方との会話をもっと重ね、自分の思考の偏りを少なくしていきたいと思います。

失敗から見える可能性は？ 今回の講義で学んだ「分解する」という考え方は、シンプルな言葉の裏に深い意味があると実感しました。最初は「分解を正しく行えず失敗した場合、どうすればよいのか」と不安に感じながら進めていました。しかし、講師の「失敗することで別の切り口に気づくことができる」という言葉とそのタイミングが非常に印象に残りました。自分一人で考えるとすでに複数の分解の切り口が浮かびましたが、解説を聞くことで新たな視点にも気づくことができ、複数人で検討することでさらに分解が進み、より正確な判断ができると感じました。 エンジニアの現場はどう？ 私は普段、エンジニアとしてデータを集める仕組みの構築に携わっています。業務上、「ログを取得してほしい」「アンケート結果を分析してほしい」「各種ツールと連携してほしい」「アクティビティを取得してほしい」といった依頼が多く寄せられます。当初は、システム自体の機能や操作性を向上させたいと思いつつも、正直なところ手間だなと感じていました。しかし、今回の講義を通じて、なぜ多方面からデータを集める必要があるのか理解が深まりました。多種多様なデータを集計できることは、顧客にとって大きな強みとなり、導入の決め手や売上の向上につながる可能性があると考えています。営業からの声を基に、どのような機能が求められているのかをしっかりと分解し、今後の開発計画に繋げていきたいと思います。 必要なデータは何？ 皆さんは普段、どのようなデータや数値をもとに業務をされていますか。また、ご自身の仕事や生活で、分解を行って正しい切り口を見出すためにどのようなデータが必要だと感じますか.

問題解決プロセスの課題とは？ 問題解決のプロセスについては以前から学習していましたが、日々の仕事で振り返ってみると、実際には使いこなせていないことに気づきました。多くの場合、What（何をすべきか）からHow（どうやるか）に直接飛んでしまったり、Where（どこで）やWhy（なぜ）を考えながらも、しっかりと分解できずに決め打ちに走ってしまうことが多かったです。現在、私の担当業務は「問題発見・提示➡施策提案・実行」の繰り返しであるため、今後は問題解決プロセスを意識して取り組んでいこうと思います。また、層別分解と変数分解という具体的な分解方法についても、新たな気づきを得ることができました。 人事制度見直しのステップは？ 現在、社内では人事制度全体の見直しを進めようとしています。その際、今回学んだ問題解決プロセスを適用することで、どこから取り組むべきかを体系的に整理できると感じました。これにより、問題の特定や施策の検討が決め打ちにならず、幅広く論理的に進められるようになります。また、全体のどの部分を考えているのかが見える化されるので、チームでの議論や社内での説明（上司への説明）もしやすくなると感じました。 具体的には、人事制度をどのように分解し、それぞれの要素ごとに現状とあるべき姿のギャップを把握します。どこに問題があり、なぜそうなっているのかの要因を特定し、その結果として施策の検討（人事制度の見直し）も決め打ちにならず、優先順位もつけやすくなります。現状では人事制度が体系的に整理されていないため、まずはこれを機に人事制度のつながりを見える化してから、見直しに着手していきたいと思います。