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自社 ✕ 業務

に関する学び

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グループワークの感想は？ グループワークでは、異なる業種や立場の方々と意見を交わす中で、自分とは全く異なる環境やAIとの向き合い方、さらには抱える課題について知ることができ、大変刺激を受けました。 生成AIと向き合うには？ 日々進化する生成AIと向き合いながら、プランニングやコンサルティングにおける考え方の整理、また資料作成にも活用している中で、AIの進化の歴史や現代社会における使用状況と課題を再認識する機会となりました。これにより、AIについて改めて深く考えるきっかけを得ることができました。 生成AIで何が変わる？ 私の業界や自社の業務では、生成AIを活用して、イベントや空間演出、デジタル体験などの企画立案から提案、制作、運営、振り返りまで幅広い領域で応用できると考えています。実際、日常の業務でその効果を実感しています。 企画提案の秘訣は？ 具体的には、クライアントからオリエンを受けた段階で、業界動向や競合事例、ターゲットの価値観を調査・整理し、企画コンセプト、体験ストーリー、キャッチコピー、演出アイデアなど複数の案を作成しています。また、提案書の構成、プレゼン原稿、イメージ画像、絵コンテなどのたたき台づくりにも活用しています。 業務効率化の鍵は？ さらに、打ち合わせ内容の要約や議事録の作成、タスクやスケジュール、確認事項の整理、さらには想定されるリスクの洗い出しなど、日常的に時間を要する業務の効率化にも役立つと感じました。今後、これらの業務改善にも積極的に取り組んでいく必要があると実感しています。

なぜ分析が必要？ 今週の学習では、ケースを通じて課題を特定し、解決策を導くための分析の流れや、グラフによる可視化の方法について考えることができました。特に、「課題解決に向けて、どの分析対象を選び、どのように可視化するか」を具体的に把握し、言語化・整理する難しさを強く実感しました。一見シンプルに見える分析やグラフ作成にも、明確な目的と意図が求められるため、「なぜそのデータを選んだのか」「なぜその形式で示したのか」を一つひとつ理由づけることが、説得力のある資料作成や意思決定支援へ繋がると考えています。 実践はどのように？ これまで業務課題を解決する際に、「イシューの特定と分解」や「課題ごとの解決策の立案」、そして実現可能かつ効果的な施策の選定と実行というプロセスに十分に向き合えていなかったと感じています。現在、戦略立案の担当として自社の施策の検討・実行が求められる中、まずは適切なイシューを見極め、正確に分解した上で、実行可能性と効果を見据えた施策に落とし込む一連の流れを、今後より意識的に実践していきたいと思います。 思考力をどう鍛える？ 今回学んだクリティカルシンキングの基礎を業務の中で意識的に取り入れることが、学びを深めスキルの定着に不可欠であると実感しました。入門編として体系的に学ぶ機会を得たことで、今後は書籍なども活用しながら継続的な学習に取り組み、クリティカルシンキングの実践力をさらに高めていきたいと考えています。業務においてもこの思考法を取り入れ、より良い意思決定や戦略立案に貢献できるよう努めていきます。

誰に売るのかを考える重要性 企業の実例から、「誰に売るのか？」をまず考えることの重要性が理解できました。その切り口として、①セグメント設定、②ターゲット設定、③ポジション設定を行うことが必要だと感じました。このプロセスで特に重要なのは、顧客を理解することです。ポジショニングマップとパーセプションマップの違いなども含め、誰に売るのかを決めた後、市場での変化や新たなオケージョンの開拓を進めながら、顧客が何を感じ取っているのかを常に意識することがヒット商品の事例から理解できました。つまり、まずは設計を顧客視点で行い、環境や購買要素から再度①②③の軸でアジャストしていくことが重要だと考えます。 ターゲット設定は見直すべき？ 自社ブランドにはしっかりとしたブランドの目的や取り決めが施されています。しかし、ターゲット、セグメント、ポジションについての見直しが十分に行われておらず、迅速に顧客の満足度に対応できていないように見えます。また、ECショップの設定も曖昧であると感じます。常に基本として、誰に何をしているのか、顧客がそれをどう感じているのかを意識しつつ業務を遂行していく必要があります。 フレーム化の優位性は？ ターゲット、セグメント、ポジションをフレーム化して業務を進める際には、セグメンテーションの切り口として単なるデモグラフィックだけでなく、心理的変数も取り入れて設計してみるのも有効です。また、6Rなどの学びを取り入れ、基礎資料としてECショップやSNSアカウントなどと紐づけてチームにも共有し、議論を行っていきます。

問題の絞り込み方法は？ 問題の箇所を明確にするためには、まず分析対象を絞り、原因を考えやすくします。また根本的な原因の仮説を立てる際には、3C（市場、競合、自社）や4P（製品、価格、場所、プロモーション）のフレームワークを活用します。そして、仮説に基づいてデータを集めます。この過程では、必要なデータが何かを見極めることが重要です。 仮説構築の多様性は重要？ 仮説は複数立てるべきで、決め打ちにしないよう注意します。また、異なる切り口で網羅的な仮説を立てることも大切です。データ収集は、自分で取りに行ったり、誰かに聞いたりして行います。また、比較のためのデータも集めます。さらに、反論を排除するためのデータを集めることも重要です。自分に都合の良い情報だけを集めるのではなく、説得力のある分析を目指します。 データ分析のポイントは？ データを見る際には、意図を持って分析します。例えば、問題箇所を絞り込み、フレームワークを活用して根本的な原因の仮説を立てます。その際、異なる切り口から多角的に仮説を立てるよう心がけます。そして、データを集めて比較し、反論を排除するための情報まで踏み込んで確認します。この一連のステップを可視化し、習慣化することが重要です。 どのフレームワークが適切？ 仮説を立てるためのフレームワークについては、自分の業務に適したものを探し、過去の事例から有効なフレームワークを検証します。反論を排除する情報を集めるためには、周りのメンバーの協力を得て壁打ちを行い、反論点を意識的に探るようにします。

視点はどこに偏る？ 各メンバーが自分の見えている範囲だけで議論を進めると、話が噛み合わず、視点がミクロに偏ってしまうことに気づきました。この状態では、戦略を考えているのではなく、単なる思いつきの寄せ集めになってしまうと強く感じています。 意見のズレを解消？ そのため、様々なフレームワークを適切に活用し、議論の場で各自がどの視点から意見を述べているのかを確認する必要があると理解しました。こうすることで、意見の偏りや食い違いを解消し、これまで見えてこなかった新たな気づきや議論を引き出すことができ、結果として知恵が集約され、よりよい戦略の構築につながると考えています。 個人の役割は？ 私の役割は、新たなテーマの立ち上げや日々の業務における改革提案とその実行です。持続的な成長を実現するためには、KSFや自社の強み・弱みを正しく把握し、効果的かつ実効性の高い提案を行うことが不可欠だと考えています。 提案の質を高める？ 今回学んだフレームワークを提案検討の際に活用し、論点を整理することで、より質の高い提案が可能になると感じました。今後の取り組みでは、まず3C分析を実施し、どこに勝ち筋があるのかをこれまで以上に深く考察し、その結果を基に将来を見据えた提案を行っていきます。 意見調整の工夫は？ また、学んだ内容は戦略立案だけでなく、日々の業務にも有効であると感じています。ただし、チーム内の意見をまとめるのは容易ではないと実感しています。皆さんが日々気を付けているポイントがあれば、ぜひおうかがいしたいです。

思考の整理は？ これまで体系的なビジネススキルを学ぶ機会が少なく、物事を考える際に混沌とした思考に陥りやすいことを、今回の学習を通して改めて痛感しました。現時点ではフレームワークを即業務に活用するのは難しいと感じていますが、今後も継続的に学習を進め、まずは基礎知識の習得に注力したいと考えています。 日常に適用する？ また、会社全体の戦略検討といった大きなテーマだけでなく、日常業務で生じる比較的小さな案件にも、適用可能なフレームワークや分析手法が存在することの重要性を実感しました。こうした視点を持ちながら、今後の実務に取り組んでいきたいと思います。 危機対応の秘訣は？ さらに、今週学んだフレームワークを活用し、具体的な業務改善を目指します。たとえば、トラブル発生時の危機対応では、社会的影響や規制当局の動向、世論の反応を整理し、業界内の他社対応や全体への波及効果を見極めることで、より適切な対応につなげたいと考えています。新商品や新サービスの発表時には、自社の強みと外部環境を分析し、訴求すべきポイントを明確にしたうえで発信内容を構築することが目標です。 環境変化を捉える？ 加えて、SNSや報道動向を継続的に観察し、環境変化を早期に捉えて戦略の微調整を行い、ブランド価値の維持・向上に貢献したいと考えています。具体的には、担当案件ごとに「目的」「現状」「評価指標」を整理し関係部署と共有するとともに、定期的な振り返りによって分析結果と実際の反応との差を検証し、より戦略的な行動に反映させるつもりです。

何が差別化の鍵？ ありきたりのアイデアに簡単に飛びつくのではなく、徹底的に考え抜くことで差別化が実現できると考えます。その際、他業界の事例や多くの知見を活用することが重要です。 本当に新たな視点は？ ライバル企業に過度に意識を向けるのではなく、全く新しいアプローチを模索することが求められます。市場や顧客のニーズと自社の強みを見極め、従来とは異なる視点から製品やサービスを企画する姿勢が大切です。 持続可能な施策は？ 差別化を考える際には、実施する施策が持続可能であるかどうかも十分に検討する必要があります。加えて、業務プロセスや組織としての能力を高めることで、模倣が困難な体制を築くことが差別化を確固たるものにします。 比較以外の学びは？ これまでのアプローチは、同業他社との比較を通じて差異を見出すことに重点を置いていました。しかし、今後はあえてライバル比較の枠組みから離れ、他業界の成功事例を学び、その中で差別化の要素を見出すことにシフトしていきます。 成功事例を追えてる？ 具体的には、BtoBのサービス業界で業界シェアを拡大している優良事例を取り上げ、どのように差別化を実現してきたかを研究します。その中から自社に応用可能な要素を抽出します。 市場の未来はどう？ さらに、マクロ環境の分析や顧客分析を通じて、今後市場でニーズが拡大すると仮説される分野を見極め、自社の強みを活かした新たなサービスや施策を検討します。そして、その計画の中にどのように差別化を組み込むかを丁寧に考察していきます。

どう学びを業務へ活かす？ 今週の学習を通じて、順序立てて俯瞰的に考えることの重要性を再認識しました。3C、SWOT、バリューチェーンといったフレームワークについては知識としては持っているものの、実際の戦略立案の場面では、これらを反射的に反応するだけで、十分に活用できていないと感じています。例えば、3C分析においては顧客と自社の要素しか分析できておらず、その他の要素についてどのように分析すべきか答えられない状態にあることに気づきました。これを受け、学習を通じて各フレームワークがどのような場面でどのように活用できるのかを理解し、今後の業務に活かしていこうと考えています。 チームの展望はどう見る？ 社内では次期の予算が固まりつつあり、私のチームのアクションプランを考える時期に来ています。しかし、これまでの視点は自チームの課題解決に偏りがちだったと反省しています。そこで、3CやSWOTを用いて、現在のチームの状況をより俯瞰的に把握していく方針に転換しました。 計画の具体策はどうする？ アクションプランの策定に際しては、まず現状の順序立てた分析を行います。具体的には、3C分析を通じて、顧客、市場、業界、競合を明確に分けて分析します。現在、社内のコールセンターで働いていますが、顧客設定についてしっかりと考えきれていませんでした。そこで、顧客を営業社員全員と捉え、それに対する期待されるサービスを明確に定義することにしました。また、同業他社だけに囚われず、目指すゴールに向けて不可欠な競合企業を設定することとしました。

自社と競合の違いは？ 差別化を考える際は、まず自社や競合の特徴を整理し、どのターゲットに対して差別化を図るのかを明確にすることが重要です。競合は自社が属する業種に限らず、お客様のニーズを踏まえて多角的に捉える必要があります。 価値と実現性は？ 次に、差別化のポイントとして、顧客にとっての価値、自社での実現可能性、持続可能性、そして模倣されにくいかどうかを確認します。一般的なアイディアに流されず、あまりライバルを意識しすぎないことも大切です。 技術と組織を見直す？ また、差別化戦略を検討する際、自社の技術や品質の新規性・優位性だけでなく、長年培ってきた組織体制や人材スキル、歴史的背景など、模倣困難な資源も幅広く考慮する必要があります。 強みの整理方法は？ 業務上、事業横断の施策検討時には、VRIO分析を用いて自社の強みを整理した上で、その施策の有効性を客観的に判断することが求められます。目に見える資源だけでなく、無形の資産も言語化して整理することで、より明確な分析が可能となります。 防災施策をどう考える？ 災害・防災対策の企画立案など横断的な施策の場合も、VRIO分析で自社の強みを把握しつつ、実現可能性（コスト面）、持続性、競合への模倣耐性、そして組織での実行可能性を意識して説明できるようにすることが重要です。さらに、言語化されにくい無形資産にも注目し、「ハード面」だけでなく「ソフト面」の価値にも着目して意見交換を行うことで、より効果的な差別化を実現する方針です。

顧客視点が重要なのはなぜ？ 差別化戦略を考える際には、競合にばかり気を取られず、まず顧客の視点に立つことが重要だと感じます。差別化戦略において「選択と集中」は大切ですが、同時に複数の施策を実行できれば競争力はさらに高まります。環境は常に変化するため、自社の強みも定期的に見直すことが必要です。しかし、特定の強みで大規模な成功を収めた場合、方向転換は難しく、そうした課題に対応できていない企業も多いのではないでしょうか。 海外での専門性はどう活かす？ ITベンダーとして国内外で仕事をしていると、国内では顧客の要望に柔軟に対応しますが、海外では専門性がないと認められません。実際には、複数のIT技術を扱うといっても、全てを深く学ぶことは難しく、場合によっては表面的な対応に終わってしまうことがあります。また、若手社員が勉強しても、次の仕事では別のことを任されると思うと、学ぶ意欲を維持しにくく、成長を実感できないことがあるようです。企業も専門性を重視し、業務を外注することで、社内で一貫した比較や統合を行うように変わってほしいですね。私は、そのような姿勢を企業に対し提案していきたいと考えています。 自身の専門性をどう高める？ 幅広く知識を習得しつつ、自分が得意とするAIやデータ分析、ソフトウェア工学の分野では積極的に情報発信を行い、自身の専門性をアピールしています。例えば、2月9日にはAIエージェントについて、2月10日にはGraphRAGについての発表を予定しており、これを確実に実施したいと考えています。

枠組みの使い方は？ 事例として、エリア内の焼肉店の特性をまとめるワークに取り組み、3Cで大まかに整理した後、マーケティングマネジメントのフレームワークで体系的にまとめた経験があります。適切なフレームワークを用いることで、重要なポイントの見落としや漏れがなくなることを実感しました。こうした経験を重ねることで、スムーズに最適なフレームワークが思い浮かぶようになるのかと考えています。 何が差別化の鍵？ また、今回のワークで差別化についての理解が深まりました。まず、顧客ニーズが最も重要であり、顧客に選ばれることが差別化の核心であると学びました。その上で、顧客ニーズを基に、どの競合と差別化を図るのか、そして誰に対してどのような手法を取るのかを検討する必要があると感じました。 持続可能性の重要性は？ さらに、実現可能性についてはある程度考慮できているものの、持続可能性に関してはあまり意識していなかった点に気付かされました。このことは、今後のマーケティング戦略を立てる上で大切な視点であると実感しています。 医薬品戦略はどう？ 自身の業務に照らし合わせると、完成した医薬品を顧客となる医師に届け、選んでもらうために、顧客が治療薬に求めるニーズや、情報提供に関する業界特有の規制の中でどのように自社製品の強みを伝えるかという課題があると考えています。 評価の次の一手は？ 最後に、今回のワークを通じて、VRIOのフレームワークを用い、実際の評価を試みたいという意欲が湧きました。

目的は何を求める？ データ分析において、まず目的を明確にすることが重要です。比較対象や基準を設けて仮説を立て、分析を進めることで、確実な意思決定につなげることができます。また個人的に、円グラフと棒グラフ（縦横）の使い分けが参考になりました。これまでは棒グラフの方向についてあまり意識していませんでしたが、今後は意識的に使い分けていきたいと考えています。 業務はどう進める？ 現在、私はR＆D部門で営業支援機能の一環として、顧客向けPoC作成や自社商材のクロスセル・アップセル立案を行っています。この中で、KPIの進捗率が良いチームと悪いチームが存在します。進捗率の悪いチームに対し、原因を分析してどのような支援が必要かを検討するための材料とする予定です。講義を受け、現在の業務の大半が定性的な要素に支配されていることに気づきましたが、これらも定量的なデータとして取得可能であることに今後注力していきたいと考えています。 指標はどこを確認？ 具体的には、目的を「進捗率の良いチームと悪いチームの差分を捉え、悪いチームのパフォーマンス改善につなげる」と設定しました。KPI管理している指標の前段階にある要素をロジックツリーで再度分解し、KPI設定に漏れがないか確認します。この過程で、数値データを得るための手法を考え、進捗率の良いチームと悪いチームへ調査を行って数値を取得します。同じ条件のデータ同士で比較して差分を捉え、数値的な差異からどのポイントで躓いているかを特定し、支援方法の検討につなげます。