(18ページ目)

非常

に関する学び

---

生成AIで何を学んだ？ 試作のグループワークを通じて、多くの受講生が高度な生成AIを活用している様子を目の当たりにし、私自身にとって大きな学びとなりました。アイディアを言語化したり、絵にすることに抵抗がなく、むしろ自らビジュアル化を楽しむ私にとって、このような生成AIの活用には改めて驚かされました。最新のテクノロジーを適切に用いることで、高いレベルのアウトプットが迅速に実現できるという点に、非常に刺激を受けました。 AIとデザイン思考はどう？ 試作の過程で、生成AIが具体的なプロダクトデザインにおいて非常に得意であることが実感できました。一方で、デザイン思考を単なる思考法として用いる場合、抽象的なアイディアの整理や言語化において、AIがどこまで役立つのかという疑問も湧きました。企業の経営課題や公共サービス、交通、住居、教育、金融、軍事といった様々な領域でデザイン思考を応用することを考えたとき、AIをどのように効果的に活用すべきか、改めて考える機会となりました。グループワークの中で、他の受講生からは「AIでは生み出せない発想を引き出すためにAIと対話する」という意見も伺い、多様なアプローチが考えられることに大変興味を覚えました。 課題で得た自信は？ デザイン思考入門の学習を通しては、毎回の課題回答や振り返りが、言語化のトレーニングとして非常に役立ったと感じます。業務での活用を意識し、各課題に対して即座にスピード感を持って回答することで、クライアントとのやりとりを想定した実践的なエクササイズにもなったと思います。これにより、自分の言語表現力が磨かれるとともに、生成AIの能力に対する素直な感動と共に、実際に試してみたいという気持ちが芽生えたのは、今回の学習の大きな成果といえるでしょう。

数字の意義は何？ 数字にただの数値以上の意味を持たせるための第一歩として、数字を分解して理解する方法を学びました。最初に全体像を捉え、その後に複数の切り口で分解することで、数字の意義や解像度を高めることができるという点がとても印象的でした。 実践で何を感じた？ 実際に手を動かして作業を進める中で、たとえ重要な意味が見いだせなかった場合でも、「意味が見いだせなかった」という結果自体が大切な情報となることに気づきました。こうしたプロセスを通じて、思考の過程を明確にすることの意義が強調されていました。 フレームワークはどう？ また、MECE（もれなくダブりなく）のフレームワークが、層別分解（足し算の考え方）、変数分解（掛け算の考え方）、フロー分解という3つの視点で数字を整理する際に非常に参考になると感じました。このフレームワークを実践することで、より明確に数字の背後にある意味を読み解くことができました。 業務での成果は？ 業務面では、事業目標達成に向けたKPI設計やPDCAサイクルのチェックにおいて、数字の分解が役立っています。日々の進捗確認やボトルネックの特定にこの手法を活用することで、マネージャーとしての視座を高め、部下に新たな気づきを提供する場面が増えました。 顧客の課題は？ さらに、顧客のニーズや課題の解像度を上げる際にも、数字や状況を複数の切り口で分解して考えることで、問題の原因や改善策を明確にすることができます。例えば、直近の目標に対してKPIがもれなくダブりなく設定されているかのチェックや、カスタマーサクセスプランの再設計、個人目標の複数の切り口でのアクションプランの検討、そして部下のレビュー時に異なる視点を提供することなど、具体的な取り組みが挙げられます。

勉強内容はどう感じ？ 今週の実践演習では、非常に勉強になる内容が多くありました。最初に提示された表や設問の説明だけでは、どの顧客に注力すべきかが直感的に判断できませんでした。しかし、数値を活用して分析することで、選択すべき顧客が明確に浮かび上がってくる作業はとても面白かったです。 利益率の意味はどうなる？ 今回は時間当たりの利益率にフォーカスしていましたが、分析の軸が変われば結果も大きく異なるため、あらかじめ会社全体の戦略として何を重視するかを決定しておくことが重要であると感じました。 軸指標はどう活かす？ また、フォーカスした軸に関する指標を別途算出するという手法は、戦略における取捨選択が主目的ではなかったものの、これまで無意識に行っていたことでもあり、今後の戦略検討に活用できると実感しました。 提案と見積りはどうする？ 例えば、新たなプロジェクトの提案や見積もりの段階では、コスト削減と機能向上のトレードオフに直面することが考えられます。その際は、以下のような具体的な行動を実践していきたいと思います。 (1) プロジェクトの要件を整理し、コスト削減と機能向上がトレードオフの関係にあることを明確にする。 (2) 効果の最大化、すなわちコストと機能のバランスを踏まえ、どちらを優先すべきかを判断する。 (3) コスト削減を優先する場合は、必要最低限の機能に絞り込む。 (4) 機能向上を優先する場合は、追加のリソースを確保し、顧客のニーズに応える機能を実装して満足度の向上を図る。 (5) プロジェクト終了後には、選択した内容とその結果を評価し、次回以降のプロジェクトへの課題や参考点を整理する。 以上の経験を踏まえて、今後の業務改善につなげていきたいと思います。

仮説の整理はどう？ 問題解決のプロセスにおいては、「What」「Where」「Why」「How」といった仮説の立て方を4つのステップを通じて理解しました。また、「結論の仮説」と「問題解決の仮説」という2種類に仮説を分類できることも学びました。特に、家具メーカーのWebマーケティングにおける指標へのアプローチは、私にとって非常に参考になりました。メーカーで働く身として、定量的なKPIを用いた費用対効果の分析の重要性を改めて認識しました。WEEK04では内容が難しくなってきましたが、総合演習や課題に取り組みつつ、学びを継続し、単位取得に向けて努めていきます。 マーケ戦略の実践は？ WEEK4で学んだ問題解決の仮説を職場で実践する予定です。「仮説思考をマーケティングに適用する」という視点から、3Cや4Pを効果的に利用し、リーダーシップではパッションを持つことを意識して行動したいと考えています。具体的には、ウイスキーの事例で、かつて高価とされていたウイスキーが、若者向けに手頃な缶製品として売上を拡大させた点を参考にしています。これは、今後の新商品の販売においても活用できると感じています。 未来予測の信頼は？ 過去のデータを基にした予測はAIに頼ることが多いですが、未来の予測、つまり仮説を立てる部分においては、人間の方が優位であると感じます。他大学では生成AIを使用する学生が増えており、Web上での期末試験にも対策が講じられていることを知りました。生成AIに対抗できるよう、自らの仮説構築や現場課題の抽出を迅速に行い、PDCAサイクルをスムーズに回していきたいと考えています。今回学んだ知見を活かして、12月の競馬のレース、特にデータが少ない馬のレース予測にも挑戦してみるつもりです。

ターゲットの明確化はなぜ重要？ ターゲットの絞り込みとニーズの深掘りの重要性を深く実感しました。ケースワークで整理すると、戦略が非常に有効であると理解できましたが、まっさらな状態で聞かされたら、販売戦略について疑問に思ったかもしれません。しかし、ニーズがあるからこそ、それに応える戦略が活かされるのだと学びました。 差別化のアプローチは？ また、差別化の重要性も再認識しました。ターゲット選定とも密接に関係していますが、異なる戦略で大手メーカーや他のECサイトと差別化する方法が見事でした。自社の強みを明確に定義し、市場のチャンスを的確に捉えている点が印象的です。 マーケティング戦略に活かせるか？ さらに、お客様のマーケティング戦略構築に役立てることができると感じました。エリアビジネスでありながら、近しい商材を販売する中で、自社の強みを何と定義し、どのターゲットを狙うのか、この設定が非常に重要だと実感しました。ターゲットが明確に決まれば、そこから差別化に向けて戦術が進んでいくため、まずは自社の強みの発見が鍵となります。 営業戦略における差別化は？ 自身の営業戦略にも応用できると感じました。自社や自身の強みを明確に定義し、どんなターゲットに営業リソースを割くのか。そして、営業の中でどのように差別化して相手を惹きつけるのかが大事です。 目標達成までの計画は？ 現在のお客様の分析とマーケティング戦略の構築にもつながります。強みを定義し、自社ならではのターゲットを設定。その上で新しい戦略を提案する流れが重要です。 最後に、営業の目標達成に向けた計画の構築においても、自社・自身の強みを整理し、狙うべきターゲットを洗い出し、対象企業へ営業リソースを集中投下することが必要です。

商品変更のコストとリソースは？ 一般的に他社との差別化を考える際、まず商品そのものの変更（内容・成分・機能・パッケージなど）や販促の工夫（インフルエンサーとのタイアップ、CM、店舗）が思いつきがちです。しかし、商品そのものを変更すると、その分コストや社内リソースを多く割かざるを得なくなります。 ポジショニングで新たな価値を？ ところが、商品自体を変えずにポジショニングを変えることで、新しい顧客に価値を見出してもらうという考え方は非常に新鮮でした。このポジショニングの考え方は、有形商材を扱うメーカーには向いているかもしれませんが、無形商材である旅行商品にどう適用するかのイメージがいまいちつかめません。 海外旅行との提携は？ 現在所属している部署では、海外の旅行会社と提携して商品造成や手配業務を行っています。そのため、今回のポジショニングの考え方を応用する機会が少ないように感じます。ただし、旅行業界全体の中で、会社がどのポジションにあるのか、どのような根拠に基づいてそれが設定されているのかを考えてみたいと思います。 旅行商品の成功事例は？ 具体的には、以下の点について調査したいです： - 旅行商品において、ポジショニングを変えることで新しい顧客に価値を提供した具体例（アウトバウンド／インバウンド） - 過去に旅行商品がポジショニングを変えることで成功した事例（アウトバウンド／インバウンド） - 現在の会社が展開している旅行商品の種類とそれぞれのポジショニング - 他社と比較した際に、自社のポジショニングが適切か、他社と被っていないか、または他社が狙っていないポジションがあるのかどうか これらを踏まえ、旅行商品におけるポジショニングの新たな可能性を探りたいと思います。

仮説はなぜ重要？ データ分析は、ただ数字を羅列するだけではなく、自分なりの仮説を立て、その仮説を検証するための手段であると再認識しました。数字を見てもただの数字遊びになってしまうため、最初に明確な仮説を設定し、その仮説に基づいて分析を進めることが大切だと感じています。 過去比較はどう読み解く？ また、分析においては過去のデータとの比較が非常に重要です。たとえば、あるプロダクトの売れ行きが明確な季節変動を示している場合、過去の同時期や前年のデータと比較することで、その背景にある傾向に気づくことが可能になります。このような比較を通じて、何が影響しているのかを客観的に把握する意義を実感しました。 利用状況はどう見極め？ 自社プロダクトの販売実績や機能の利用状況の可視化にも、こうしたデータ分析の手法を取り入れています。毎月、売れ行きや利用状況を分析し自分なりの考察をまとめていますが、最近は単調になりがちで、より深い洞察が求められていると感じています。たとえば、「なぜ売れているのか、なぜ売れていないのか」、「なぜ機能が使われているのか、使われていないのか」といった真因を把握するために、属性や業界別の利用状況・売上トレンドを過去データと比較して分析できるスキルを身に着けていきたいと思います。 仮説検証で何が変わる？ さらに、データ分析を行う際は、まず自分なりの仮説を必ず設定することが基本です。たとえば、ある規模以上のお客様では機能利用率が高いが、規模が小さいお客様では逆の傾向があるといった仮説を最初に立てることで、その後の検証や分析がスムーズに進み、より多くの気づきを得ることができると考えています。これまで学んだ分析スキルを活用し、今後も実践的に取り組んでいきたいと思います。

状況把握はなぜ大切？ 適切な問いを立てるには、状況やタイミングを正確に把握することが大切です。事前に週次、月次、四半期など、どのタイミングで問いを確認するのが最適かを想定し、社会情勢や同業他社、自社、部署、チームといった複数の視点から状況を観察することが求められます。 記録はどう活かす？ 問いは疑問文の形で設定し、具体的かつ一貫性を持った内容にすることが重要です。一度問いを立てたら、記録に残しておくことで、記憶が薄れたり問いの内容が変わってしまうのを防ぐ効果が期待できます。 属人化防止はどうする？ 部署やチーム内の課題は、個人で問いを立てて解決に当たるのが難しい場合が多いため、まずは属人化を防ぐために、メンバーの適切な活用やスキル向上、マニュアル整備などの基盤作りを進めることが必要です。その後に問いを共有し、複数の視点から解決策を検討することで、メンバー全員の責任感ややりがいの向上にもつながります。 共有はどうすべき？ 現在は週次や月次のタイミングで目標設定や振り返りを実施しており、その際に業務上の課題に対する問いを立てるようにしています。ただし、上位者が下位者に問いを押し付けると、強制感が生じる可能性があるため、全体ミーティングや少人数での検討など、状況に応じた共有方法を工夫しています。 GAP分析の意義は？ また、GAP分析を活用して理想の状態と現状の差を明確にし、「なぜこのギャップが生じているのか」を問いの形で具体的に検討する手法は非常に有効です。こうした問いを通じて、問題点を繰り返し立ち返りながら業務改善につなげる実践例を、特にマネジメントや部署・チーム単位でのケーススタディとして共有いただけると、さらなる学びにつながると考えています。

現金の動き、どう感じる？ 「現金として出入りしやすい順」に並んでいるという視点を知ることができたのは、大きな発見でした。現金の出入りがしやすい（1年以内）ものを「流動」、出入りがしにくい（1年以上）ものを「固定」と考えるのも、個人的には非常に共感できるポイントでした。 企業のB/Sはどう？ 事例として紹介されていた具体的な企業名を挙げることは避けますが、固定資産の多い企業において、事業の特徴がその企業のB/Sから読み取れるのは興味深かったです。特に、鉄道会社や不動産会社の固定資産が大きな割合を占めることを考えると、他の同業他社と比較してみたくなります。 流動計上、納得できる？ また、買掛金など営業サイクルに含まれる資産・負債を流動とする考え方も、1年以内に現金として出入りするものとして理解しやすく納得しました。 B/S活用場面は？ ①B/Sを現実の場面で活用するイメージがまだ明確にできずにいます。例えば、M&Aのニュースがあった際、買われる企業のB/Sを見て、純資産とのれんの程度を確認し、その買収額が妥当かどうかを掴むのに使えるかもしれません。 買収の価値は？ ②また、買収先を検討する際、その企業の価値やシナジーを考える上で、妥当な買収額をイメージするための参考にしたいです。 業界分析、進む？ 11月中に、人材業界の競合他社のB/Sを5社確認し、各社の資産・負債における流動・固定、純資産の割合の違いを比較してみる予定です。さらに、建設業界とエネルギー業界についても、それぞれ5社の特徴を調べてみようと思います。仮説としては、人材業界は、特定の企業と純資産の割合が近いとされ、建設・エネルギー業界は、特定の企業と固定資産の割合が似ていると考えています。

議論の偏りは大丈夫？ サンライズ社のケースを通して、課題解決に向けた議論が偏った論点だけでは進まないことを学びました。まず、各自の直近の関心事や体験によって視野が狭まる可能性があるため、客観的な課題分析が不可欠であると実感しました。 フレームワークは何故有用？ 課題に取り組む上で、PEST、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析といったフレームワークが非常に役立つことがわかりました。特に人事部に所属する立場として、バリューチェーンの観点から戦略を考えることの重要性を感じました。 経営者視点はどう？ 戦略策定においては、経営者の視点を持ち、ジレンマを恐れずに行動すること、また他社の意見を積極的に取り入れることが大切です。バリューチェーン分析により企業の優位性の源泉を探ることで、基本戦略の構築や改善が促進されると考えています。 SWOTをどう活かす？ さらに、SWOT分析を通じて現在の業界や自社の状況をより深く理解し、それを自部門の戦略構築に活かしていく姿勢が求められると感じました。具体的な人事施策を企画・実行する際には、各部署のニーズや成果を定量・定性で把握することが重要であり、これが強固なバリューチェーン形成や組織の強化につながると実感しています。 全体影響をどう捉える？ 今後は、日々の業務や制度、施策が全体のバリューチェーンにどのような影響を及ぼすかを意識するとともに、その視点をメンバーと共有していきたいと思います。経営者になったつもりで、独自の判断軸と基準を持ち、より良い意思決定を行うためにジレンマに果敢に向き合う姿勢が求められると感じました。また、他社の意見を取り入れ「集合知」を活用することも、今後の課題解決に大いに役立つと考えています。

どう問題解決する？ 問題解決の基本プロセスとして、「What → Where → Why → How」の4つのSTEPを学びました。プロセスを細かく分解し、複数の選択肢を洗い出し、根拠をもって絞り込むことの重要性を強く感じました。日常の業務において、これらのステップをいくつも行き来しながら問題の原因を探る手法は、非常に実践的だと実感しました。 視点を変える意義は？ また、仮説を立てる際には、問題に関わりがありそうな要素だけでなく、それ以外の視点にも目を向ける考え方が有益だと学びました。対概念で物事を考えるアプローチは、固定概念に囚われず幅広い視野で問題解決に取り組む姿勢を養うための大切なポイントです。 ABテストの真意は？ さらに、ABテストを活用して施策の効果を比較し、条件を揃えた上でデータを分析するプロセスは、仮説検証の精度を高める上で非常に有効だと感じました。仮説を実践しながら効果を測定し、次のアクションにつなげる一連の流れは、今後の分析業務にも大いに役立つと思います。 離脱理由は何か？ 加えて、ファネル分析によってユーザーの利用段階を明確に分解し、どのプロセスで離脱が生じているかを把握する手法も印象的でした。漏斗のように段階ごとに数値を追うことで、課題がどこにあるのかを具体的に把握できる点は、現場での運用改善に直結する大切な視点です。 実践で成長する？ 全体として、これらのアプローチを繰り返し実践することで、柔軟かつ論理的な問題解決能力を養えると感じました。定量分析やアンケートを活用し、他者の視点も取り入れた説得力のある提案や、チーム目標の設定など、今後の実務や運用計画にも直結する内容で、非常に有意義な学びとなりました。

全体視点は必要？ 経営者の視点で考えることに非常に感銘を受けました。目の前の仕事に没頭しすぎると、視野が狭くなりがちです。特に、自分の事業に専念していると、全体を見る視点が欠けることもあります。この問題に対して、私は全社的な視点を常に持ち続ける必要性を感じました。 恐れず選択できる？ また、「ジレンマを過度に恐れない」という教えは非常に有益でした。例えば、納期と品質、短期的効果と中長期的効果の間で最も良い選択肢を見つけることです。この過程で、他者の判断基準を頭から否定せず、じっくりと考える姿勢が求められます。ジレンマを克服するためには、創造的なアイデアを粘り強く考え続けることが重要だと実感しています。 戦略の本質は何？ 戦略的に考えることを「漫然と仕事をしない」と解釈しました。日常の業務に忙殺されているときこそ、大局的な視点を持ち、自分の視界を広げることが求められます。これから新しい領域にも取り組むことがあり、常に広い視野と多角的な視点を持つことを意識して仕事に取り組むつもりです。 全体戦略をどう見る？ 日々の業務と全体戦略の関連性を意識し、短期的な結果にとらわれすぎないように心掛けます。常にその意識を持つことは難しいかもしれませんが、3年から5年先を見据えた考え方や動き方を忘れないようにします。そして、SWOT分析やPEST分析といった戦略フレームワークを実践で活用し、データに基づいた意思決定を心がけたいと思います。 戦略共有は有効？ 戦略的思考に関するトレーニングを取り入れ、フレームワークや戦略分析の機会をチームで共有していくつもりです。時間が限られている中での優先事項として、この取り組みの重要性を増していきたいと思います。