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実施 ✕ 可能

に関する学び

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どうして考え変わった？ マーケティングに対して、今までは「商品→ターゲット→提案方法」のみで考えていましたが、学習を通じてより深く理解することができました。特に印象に残ったのは、「自社の強み」と「競合を知る」ことの重要性です。これにより、より優位に活動できると改めて認識しました。同じ商品でも、見せ方を変えることでターゲットが変わるように、自分の視点だけでなく多様な視点から物事を見ることが大切だと感じました。 市場ニーズはどう見える？ 市場にどのようなニーズがあるかを捉えることは、ターゲット選定において重要です。顧客ニーズを知るためのインタビューや、業界の情報を常に収集することが習慣化されていると良いでしょう。BtoB市場の特性も考慮しながら、顧客ニーズ、ターゲット、商品が決まれば、それをどのように顧客に届けるかを考える「4P」の考え方も重要であると学びました。購入したグロービスのマーケティングの本を通じて、さらに知識を整理していきたいと思います。 価値は何で決まる？ 私たちの会社はオフィスのデジタル化を提案しており、マスマーケティングではなく、OneToOneマーケティングに近い活動に注力しています。同じ商品やサービスでも、顧客にとっての価値が重要です。今回の学びを生かし、顧客特有のニーズを掘り下げるためには、自信を持って精度の高い仮説を立て、仮説が正しいかどうかを顧客にヒアリングすることが肝要です。仮説の精度を向上させるには、今回のマーケティングの考え方が非常に役立ちます。 仮説検証の方法は？ 具体的な取り組みとしては、まず市場分析を行い（大手・中小企業のデジタル化の課題）、次に業種別の情報と顧客特有の情報を収集して、どのようにデジタル化を進めたいか仮説を立てます。その後、顧客にインタビューを実施します。そして成功事例を基に、他の展開が可能かどうかを4Pの視点で考えてみたいと思います. 計画の進め方は？ まず自社販売地域の市場を把握し、中小企業のデジタル化ニーズを整理することから始めます（12月5日まで）。続いて、商品・サービスの選定を行います（12月10日）。次に、インタビュー環境を整え、自社ショールームでの体験を促進します（12月15日）。最後に、それらを整理し、4Pの視点で2025年の販売計画を策定します（12月25日まで）。

戦略思考を理解できた？ Week.01からWeek.04までを通じて、「戦略的思考」という概念を全体的に理解することができました。この学びを通じて、「戦略的思考」とは、以下のようなプロセスであることが分かりました。まず、適切なゴールを設定し、そこから現在地までの道のりを描きます。そして、その道のりを可能な限り最短で到達するために、取捨選択の重要性が求められます。 情報整理って大事？ 目的や目標を達成するためには、まず情報を整理し分析してから、基本戦略として差別化を図ることが求められます。そして、実行に移す際には、取捨選択が必要となり、場合によっては戦略の検討段階で捨てることによるメリットを考えることもできます。このプロセスにおいて、取捨選択の実施は必ずしも一定の順番で行われるわけではなく、場合によっては前後することもあります。 慎重な取捨選択は？ 取捨選択の際に重視するべきポイントとして、顧客の利便性を高めるために敢えて捨てることもあり得ます。また、常に最適解を求め、「惰性」に流されないための思考停止を避けることも重要です。さらに、専門家に任せるという観点から外注やアウトソーシングを検討することも一つの手段です。 優先順位はどう付ける？ 優先順位を付ける際のポイントですが、特に資源が限られている場合には、効用の最大化を念頭に置いた判断が求められます。ここで役立つのが、無差別曲線の概念です。また、異なる要素が互いに打ち消し合う場合には、注力すべきポイントを明確にし、メリハリのある投資を検討する必要があります。 業務を見直すには？ 実際の業務においては、取捨選択の際のポイントである「惰性」に流されないことや、「餅は餅屋に任せる」という戦術を活かすことができると考えています。例えば、日々の業務を振り返り、目的や目標に沿って改善すべき点があると感じた場合、これを行動に移していきたいと思います。また、専門外の業務に過度に深入りせず、適切に専門家に任せることで、最速でゴールに到達するための提案を行うことが可能です。 学びをどう活かす？ これらの学びを活かし、目的達成に向けた適切な取捨選択と効果的な優先順位付けを実行に移し、より良い成果を目指していきたいと感じています。

共感と課題は何？ 今回の学びを通して、問題解決のプロセスにおいて「共感」「課題定義」「発想」「試作」「テスト」の各段階が重要であると実感しました。最初の共感の段階では、単に相手の声を聞くのではなく、その背景にある本当の課題を深堀りすることが必要だと感じました。続いて、課題定義では、表面的な問題にとらわれず、本質的に解決すべきポイントを明確にすることの大切さを学びました。 アイデアはどう生まれる？ 発想の段階では、固定観念にとらわれず自由な視点でアイデアを広げることが、新たな解決策を生み出す鍵であると印象に残りました。試作では、完璧を求めるのではなく、まず形にすることで実際の課題を発見しやすくなるという点が重要です。そして、テストを通じて想定と現実のズレを把握し、より実用的な形へと改善できると実感しました。これらの考え方は、バックパックの開発だけでなく、地域づくりやイベント企画にも応用できると感じています。 地域の課題は何？ 地域づくりに活かすためには、まず共感のステップを大切にし、住民の声を丁寧に拾い、その背景や本当に求められているものを深掘りすることが重要です。単なる意見収集に留まらず、本質的な課題が見えてくることで、地域の長期的な発展に必要なポイントを明確にできます。 イベント対策はどう？ さらに、具体的な事例として、イベントの参加者減少に直面した際は、単に告知方法の改善だけでなく、イベント自体の内容を見直すなど根本的な原因にアプローチする必要があると感じました。アイデア創出の段階では、地域の異なる世代や職種の人々を巻き込み、ブレインストーミングなどを活用して多様な視点から新たな取り組みの方向性を探ることが効果的です。 実践から何学ぶ？ その後、小規模な試作を実施し、住民の反応や参加率を観察しながらイベントや施策を改善していくのが望ましいです。最後に、テストを繰り返しながら、参加者のフィードバックを基に内容を調整し、持続可能な形にブラッシュアップしていくことが求められます。こうしたプロセスを継続的に振り返り、地域の変化に応じた柔軟な対応を心がけることで、住民が主体的に関われる仕組みを作り、地域づくりの可能性を広げていきたいと思います。

顧客の悩みは何？ 業務でサービス開発に取り組む中、ターゲットとなる顧客にインタビューを実施し、悩みや課題を洗い出しながら、そこから得られるインサイトや示唆を導き出しています。これまでは感覚的に共通項や心理を見出していたものの、以下の問いを設定して進めることで、思考が一層明確になると感じました。 ・顧客が感じている悩みは何か？ ・その背景にある思考や本能は何か？ ・この思考に至る組織的な制約条件（評価や文化など）は何か？ ・最終的に、根本課題や真因は何か？ AIはどう評価？ AIコーチングからは、顧客インタビューを通じて課題やインサイトを探るアプローチに対して高い評価が寄せられています。明確な問いかけを用いることで思考が深まった点は大いに評価できる一方、さらに具体的な顧客事例や背景を考察することで、理解がより深まる可能性が示されています。 解決策は何？ また、以下のような問いも提示されました。 ・インタビューで見つけた顧客の悩みの根本原因に対して、どのような解決策が考えられるか？ ・提示された「課題定義」の5つのポイントはどのように活用されているか？ このような追加の問いかけを通して、顧客理解をさらに深めるために、さまざまな視点でのアプローチを試みることが大切であると感じます. 今回、提示された4つの問いで思考を巡らせた結果、提供価値に直結する良い結論（真因）を導き出すことができました。ただし、試行は一度に留まっているため、今後はさらなる改善を図っていきたいと考えています。背景にある思考や本能、さらには組織的な制約条件を探ることが「共感」に繋がるのではないかと感じています。 分析方法は？ また、定量分析と定性分析についても再認識する機会となりました。課題定義フェーズでは定性分析を重視し、定量は仮説の立証に活用するという考え方です。「根本課題・真因」を考える際には、背景にある思考や本能、そしてそれに影響を与えた組織的な制約条件（評価や文化など）を深く掘り下げることが、インサイトの導出に繋がると感じます。言うは易く行うは難しいですが、意識的に構造化して思考を働かせ、今後も実践していきたいと考えています。

セグメントは何がポイント？ まず、セグメンテーションの切り口として、人口動態変数、地理的変数、心理的変数、行動変数の4つがあることを学びました。購買行動に差が出る切り口を意識することが重要であり、当社の観光コンテンツ配信事業では、アニメファンという趣味嗜好や行動特性を重視すべきだと考えています。 火付け役の意義は？ 次に、1stユーザー（火付け役）の選定と普及要因の重要性について学びました。サービス設計においては、比較優位、適合性、わかりやすさ、試用可能性、可視性の5つの普及要因を押さえる必要があります。特に、AIDMAの各段階に合わせ、まずは注意を引くための可視性、次に分かりやすさで興味を喚起し、比較優位で魅力を訴求、適合性により導入意欲を高め、試用可能性を低いハードルで実現することを意識した設計に取り組みたいと考えています。 評価基準はどう違う？ さらに、ターゲティングの評価基準として、Realistic Scale（市場規模）、Rate of Growth（市場成長率）、Rival（競合優位性）、Rank（優先順位）、Reach（到達可能性）、Response（顧客反応）の6Rについて学びました。各セグメントについて、代表ペルソナの課題に基づく市場規模や成長率、自社アセットとの親和性、チャネルを活用した到達可能性、そして顧客反応を具体的に評価することが必要です。 事業企画の狙いは？ 今回の事業企画は、既存のコミックプラットフォームを活用した観光コンテンツ配信として、アニメファンに推し旅や推し消費の提案を行うものです。現時点で顧客課題の把握、ペルソナの定義、解決方向性の設定、課題の確からしさに関するインタビューが済んでおり、今後は以下のスケジュールで具体的な検証を進めます。 検証スケジュールは？ 2月下旬の週には、セグメントごとの市場規模とコストの調査を行い、3月上旬にはその結果をもとに市場規模の判定とコスト試算を実施します。続く週には、優先すべき事業アイデア3つについて、解決策の適合性をインタビューを通じて確認し、3月中旬にこれらの成果をまとめ、未達事項を整理します。そして、3月末の審査会に向けた最終調整を進める予定です。

エンパワメントとは何か？ エンパワメントとは、メンバーが自律的に業務を遂行できるように促すリーダーシップの一つです。目標を設定して、その達成方法をメンバーの自主性に任せつつ、効果的な支援を行います。ただし、ミスが許されない仕事や納期が極端に短い仕事には向かない手法です。リーダーがメンバーをよく理解し、モチベーションやスキル、喜びを感じる要因を見極めることも重要です。人材育成という側面も忘れずに考慮する必要があります。 目標設定はなぜ重要？ リーダーシップの実践における第2ステップは目標設定です。目標設定では、メンバーをそのプロセスに参加させることが重要で、問いかけを通じてメンバーの問題意識や関心を引き出し、発言を促すことでコミットメントを得ます。また、目標は具体的で定量的であるべきです。メンバーが優先順位をつけて行動しやすいような、測定可能な目標が望ましいです。その際、目標に意義を持たせることで、メンバーの使命感を引き出し、挑戦感を与えることも大切です。これはメンバーに少し高めの目標を与えることで実現します。 成果が出ない時の対処法は？ しかし、目標設定をしてもメンバーがやる気を出さない場合は、それが理解不足なのか、実行不能なのか、意欲の欠如なのかを見極めて、適切な支援を行う必要があります。 総務業務に目標設定をどう活用する？ 私の業務に関して言えば、総務業務における目標設定を活用できると感じています。今回は、社用車管理業務に注目します。総務の業務は組織方針において抽象的になることが多く、（例：従業員が働きやすい職場環境の改善）そのため、メンバーが業務を日常の一環と捉えてしまい、課題の改善に取り組む意欲を持ちにくいと感じています。 具体的に、25年度の社用車管理業務の目標設定を実施しようと考えています。関係するメンバーを集め、問題意識や関心点をブレインストーミングで出し合い、それを整理します。小さな問題やすぐ解決できる事案は日常業務として処理し、大きな解決策が必要なものや即座に解決策が出ないものを課題として取り上げ、目標設定を行います。目的の意義、定量的かつ具体的な内容、そして挑戦の要素を各メンバーに伝え、エンパワメントを活用します。

データ分析の目的は？ 「①データ分析の目的を意識すること」と「②正しく比較するために条件を揃えること」の2つが特に印象に残りました。これまでの仕事では、目の前にあるデータを漠然と加工し、何か分かることがないかと試行錯誤しているだけだったと改めて感じました。 明確な分析の必要性を感じる 今後は「何のためにデータ分析するのか」「何が分かると嬉しいのか」を明確にした上で分析に取り組むつもりです。また、自分の悪い癖として「結論ありき」のデータ収集や分析を行う傾向があると自覚しました。具体例では、「●●●という結論を導くために都合の良いデータを探してくる」という方法を取っていましたが、それだと誤った意思決定に繋がる可能性があります。常に正しい条件でデータを比較することの重要性を強く感じました。 賃金制度の課題とは？ ①新しい賃金制度の検討に活かしたい。自社の賃金制度に関する課題を明確にするためには、競合や労働市場との比較だけではなく、「現状の給与分布が自社の賃金制度の考え方に沿ったものか」、「自社の人事ポリシーに沿ったあるべき給与分布はどうあるべきかと現状との差異」を正確に比較したいです。 目的達成のためのツール選び ②新しいビジネスツールを導入する際の分析に活用したい。労働安全衛生関係の教育ツール導入を検討しているため、目的を明確にし、「目的を達成できるツール」を選定するための比較を実施していきます。 具体的に言うと、自社の賃金制度の課題を明確にするためには、競合他社や労働市場との年齢や等級ごとの給与比較は当然ですが、それ以外にも比較対象とする要素があるはずなので、漏れないように洗い出します。競合等と比較する際には条件をしっかり揃えることが大切です。また、ツール導入については「何のために導入するのか」「その目的を達成するために必要な要素は何か」「それぞれの要素の基準は何か」をしっかり考えて最適なツールを選びます。 継続的な評価が必要？ ツール導入後の経時変化も確認し、継続使用を検討します。いずれの取り組みも、目的や比較対象がズレていないか、要素に漏れがないかを上司やチームのメンバーとよく議論しながら進めていきたいと考えています。

問題解決の始め方は？ 問題を解決するためには、まず「何が問題か」を明確にし、「どこで」発生しているのかを特定します。その上で、原因を分析し、解決策を考えて実行するという4つのステップ（What、Where、Why、How）を意識することが大切です。 状況把握のコツは？ また、状況を整理するためのツールとして、3C（顧客、競合、自社）や4P（製品、価格、販売場所、宣伝）を活用する方法があります。これらのツールを用いると、事業の強みや改善すべき点がより具体的に見えてきます。 仮説は何故必要？ 問題の原因をつかむには、一つの仮説に絞るのではなく複数の仮説を立てることが有効です。異なる視点から仮説を構築し、その後に実際のデータを収集して検証することで、問題を多角的に理解し、正確な解決策に結びつけることができます。 データはどう取得？ データ収集においては、信頼できる情報源から、偏りのない意見を得る工夫が求められます。誰に、どのように質問するかを工夫し、整理したデータをもとに検証を進めることで、反論を排除しながら正確な分析が可能となります。 相談対応はどうする？ 実際の業務では、他部署から「業務がうまくいかない」という相談を受けることがあります。そうしたときは、まず問題の所在を整理し、どこでどんな問題が発生しているのか、またその原因を明らかにします。そして、仮説を立てた上でデータ収集と検証を行い、説得力のある解決策を提案できるように心がけています。 体制強化はどう考える？ 日常の業務において、問題解決の4ステップを意識的に実践し、仮説を立ててデータに基づいた検証を行うことで、より効果的なサポート体制を構築できると実感しています。また、3Cや4Pなどのツールを定期的に活用し、背景や業界の状況を把握しておくことも、今後の課題解決に大いに役立つと考えています。 振り返りの秘訣は？ 最後に、解決策を実施した後は、その結果を振り返り、どのステップや仮説が効果的だったのかを検討することが重要です。これにより、次回の対応に向けた改善点を明確にし、継続的なスキル向上につなげることができると思います。

学びの意義は何？ 今週は、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性、ネットワークの経済性について学び、それぞれの概念を自社の業務や人材育成にどのように活かすかを考える機会となりました。 規模の経済性を探る？ まず、規模の経済性については、実践学習を通じて今までなんとなく意識していたものを、具体的に明文化できた点が大きな収穫でした。特に、営業部署としてコストに対して切っても切り離せない共通費用を、会社全体で共有することで効率的に経済効果を発揮できるという考え方は、今後の費用削減の取り組みに活かしていきたいと思います。 習熟効果って何？ 次に、習熟効果に関しては、新しいメンバーが入る際や、ベテランメンバーのスキルについて考えるきっかけとなりました。自分自身も含めたメンバーが成長していく過程で、この習熟効果が大いに働いていることに気づかされました。 範囲の経済性は？ また、範囲の経済性については、講義で最後に挙げられた銀行の例から、自部署のサービスが他部署のメンバーを通じて顧客に紹介される可能性を感じ取りました。全社で営業を展開する中で、こうした形態が実現した際の懸念点をしっかりと念頭に置いておく必要があると感じました。 ネット効果を感じる？ さらに、ネットワークの経済性では、利用者が増えるほど利便性が向上し、結果として使わない人も利用したくなるという現象が効果を高めるポイントである一方、サービス提供後にもさまざまな懸念事項が残る可能性があることを学びました。 外部連携の意義は？ また、自部署以外のメンバーが商品を紹介・販売することになった場合に備え、フォロー体制の構築や勉強会、分かりやすい資料の整備など、しっかりとしたサポートを実施することの重要性を再認識しています。 最適化の実践は？ 所属する部署は月初以降、業務量が落ち着くため、仕入れなどのコストが発生しないタイミングで、人件費の最適化を規模の経済性に当てはめつつ、来期へのアクション、営業の準備や本業以外のプロジェクトの進行にも積極的に取り組んでいきたいと感じました。

学び直す顧客価値と持続可能性 今週の学習では、「顧客価値」と「持続可能性」の重要性について再認識しました。特に、私はこれまで希少性や付加価値に注目してアイデアを考えていましたが、「顧客にとって本当に価値があるのか」という視点が欠けていることに気づきました。さらに、顧客視点で競合を特定するのは非常に難しい課題だと感じました。従来の市場だけでなく、デジタルトランスフォーメーション（DX）の進展により、全く異なる分野からの代替品が競合となる可能性もあります。このような環境の変化を捉えるためには、広範な市場にアンテナを張り巡らせ、常に最新の動向を把握することが必要だと学びました。この気づきを活かし、今後は顧客視点を意識した仮説検証を重ね、具体的な価値提案を磨いていきたいと思います。 SI業界における持続可能性の課題は？ SI業界における「持続可能性」の重要性も改めて考えさせられました。特に、技術の進歩により、かつては差別化の要因となっていた技術やサービスが他社にも容易に模倣される現状に直面しています。この課題に対処するには、最新の技術を追い続けると同時に、既存の強みを活かした独自の価値提案を作り出す必要があると感じました。また、VRIO分析は非常に有用であり、まずは自社について実施してみたところ、組織の観点が弱いという課題を認識しました。今後はチームメンバーとともにVRIO分析を実施し、他の視点を取り入れることで新たな強みや未認識の課題を発見したいと考えています。 新技術導入のための戦略は？ 自社のサービス開発の場面では、新技術を導入する際、その技術がただの流行ではなく、顧客にとって長期的な価値を生み出す持続可能な競争優位性を持っているかどうか、導入前にプロセスを強化したいと思います。また、新技術分野やDX活用事例など、日々の情報収集の重要性を再認識し、セミナーへの定期的な参加や業界レポートの読み込みを今後も心がけていきたいです。競合他社との差別化ポイントを明確にする取り組みを進め、VRIO分析で得られた洞察をもとに自社の競争優位性を高めるための改善策を検討していきます。

分解という手法を学ぶ 与えられたデータをどのように活用するか、数字を味方にする「分解」という手法を学びました。情報を鵜吞みにするのではなく、手を動かしグラフ化するなどの簡単な工夫で、新たな分析・類推の元となることを再認識できました。 分解のポイントとは？ 分解の方法にはいくつかのポイントがあります。基本として、MECE（モレなく、ダブりなく）を目指すこと。そして全体の範囲を明確に定義することで、精度が増すと感じました。層別分解（例：年代別）、変数分解（例：売上＝単価×個数、どこが増減したか）、プロセス分解（例：入店⇒退店のプロセスで分ける）などの手法が紹介されましたが、感覚ではなく一つ一つ丁寧に試行錯誤することで、結果に繋がる可能性が広がります。仮に結果が出なかったとしても、その切り口に変化がないという情報が成果としてあり、失敗ではないと認識を新たに持つことができました。 MECEと分解方法の実務応用 業務上、様々な数値を取り扱う機会があります。新規業務のフロー作成時や集計業務、既存のルーティン業務に関しても、MECEや分解方法を意識することで、データの抽出方法が変わると感じました。 ミーティングでの分解活用法 新規業務フローのデータや数値取り纏め方法をMECE、分解方法を意識しながら切り口に変化をつけて分解を繰り返し、現状気付けていない数値の傾向や改善策を用意し、関係各署に意見具申していきます。ミーティングの機会も多いため、事前に議題を確認し自身の提案パートに関してはMECE・分解方法を意識し、他に懸念材料や他の提案方法がないかを模索する癖をつけます。 ルーティン化するための工夫 癖付けを具体的に行うため、項目ごとに分解方法をルーティン化します。まず全体の範囲を定義し、5W1Hで問題点を明文化し、分解方法と切り口を選定、MECEを意識して内容を再確認します。これを最低2往復行います。 方法の変化と学習の進捗 最適解とは思いませんが、反復トレーニングの一環として上記手法を学習期間中に実施し、途中で方法も変えていく予定です。

データ収集の視点は？ これまで、自身の仮説を実証するためにデータ収集に終始していたことを痛感しました。仮説以外の視点でどのようにデータを集めるべきかが分かっていなかったため、今回「仮説を考えるためのフレームワーク」を学び、今後のデータ分析に活用できると感じました。また、ある仮説に対して別の仮説が成立する可能性への反論を防ぐため、複数の仮説を異なる切り口で立てることの重要性を再認識しました。たとえば、■３C（Customer＝市場・顧客、Competitor＝競合、Company＝自社）や、■４P（Product＝製品、Price＝価格、Place＝場所、Promotion＝プロモーション）を利用する考え方は、データ収集の際に既存データのみならず、新たなアンケートやインタビューを通じた情報獲得にも役立ち、説得力のあるデータを生み出すための行動力が養われたと感じています。 社内参加の課題は？ また、社内で実施している任意参加のセミナーや施策について、毎回参加する社員と全く参加しない社員の二極化が進んでいる現状を踏まえ、より多くの社員の参加を促すために、３Cや４Pの視点で検討を行いたいと考えています。具体的には、■３Cでは、Customer（市場・顧客）として社員、Competitor（競合）として同時開催予定のイベントの有無、Company（自社）として社員のニーズが満たされているかを検討し、■４Pでは、Product（コンテンツが社員のニーズを満たすか）、Price（参加に見合う価値があるか）、Place（開催方法が参加しやすいか）、Promotion（社内への情報周知が十分か）といった観点で施策の企画を進めます。 意見共有はどう？ まずは、今回の学びを一緒に企画・運営するメンバーと共有した上でディスカッションの場を設け、これまでの検証に不足していた視点やデータを補完します。特に、本社以外の全国の拠点の社員にとっては日々のコミュニケーションが行き届いていないため、インタビューなどを通じて意見を聴く機会を設け、次年度に向けた施策の改善に努めたいと思います。