(8ページ目)

同じ ✕ 行動

に関する学び

---

今週の振り返りはどう？ 今週は、これまで学んできたリーダーシップやキャリアビジョンを振り返った上で、これらを自分自身の体験として落とし込み、今後どのようなアクションが可能かを考える機会となりました。 抽象的な課題はどうする？ 特に、自分が抱える「抽象的になりすぎる」という課題については、意識的な改善が必要であると感じました。そのためには、より深く考えることと、「本当になりたい・やりたい」と感じるかどうかを継続的に振り返ることが重要だと実感しています。 行動計画は何を目指す？ また、仕事における行動計画として、以下の三点に注力していく必要があると考えています。 学習モデルはどう作る？ まず第一に、学習モデルの確立と継続のための仕組みづくりです。具体的には、自己の学習モデルを確立し、学んだ内容を共有する場をあらかじめ設定すること、そして同じ目的を持つ仲間と共に学習を進める環境作りを重視します。 必要スキルは何だろう？ 次に、今後必要となるスキルの習得についてです。コンセプチュアルスキルや論理的思考力はもちろん、クリティカルシンキングを含む知的能力を高め、時代の変化に対応した実践的な力を身につけることが求められます。 挑戦目標はどう維持する？ 最後に、挑戦的な目標設定の維持です。実施計画を立てる際には、その目標が十分にチャレンジングかどうかを再確認する必要があります。自分自身が安心できる状況に陥らないよう、客観的な視点を取り入れ、適切な仕掛けやチェック機能を用いて、挑戦的な目標の実現に努めていきたいと考えています。

なぜ業務量に差が生じた？ 現在の業務は減少せず、同じ部署内で担当する業務量に大きな差があるという課題を感じています。この状況について、なぜそのような事態になっているのかを定性分析を用いて仮説を立て、解決に向かわせる方法を考えました。インタビューなどを通じ、単なる業務量だけでなく、その背後にある問題点を明らかにする必要があると考えています。 アンケートから何が分かる？ 今回の演習で気づいたのは、アンケートの結果から、経験や年代にかかわらず共通の課題が存在することが分かった点です。この結果は、データをコーディングすることで抽出されたものです。しかし、実際に対処するデータは今回のものよりも複雑で量も多くなるため、分析の難易度は大幅に上がると感じました。また、課題設定において、単に現状の課題を把握するだけでなく、その課題があることによってユーザーがどのような回避行動をとるのかという視点を加えるという新たな発想も得られました。回避行動も一つの課題として捉え、解決策を検討することが求められると学びました。 定性分析で何が見えた？ さらに、分析手法として定量分析と定性分析が存在し、特に仮説の構築が重要であることを再認識しました。定性分析は仮説構築に大いに役立つという新たな気づきも得られました。分析結果から浮かび上がった問題について、もし解決が進まなかった場合の条件を設定し、さらに課題を掘り下げる手法も有効であると感じました。なお、解決策を前提にして課題を定義しないという点についても、常に意識して取り組む必要があると理解しました。

仮説の組み立て方は？ 仮説を立てる際には、【What/Where/Why/How】の各視点を用いると整理しやすくなります。具体的には、①問題は何か、②問題が発生している場所、③なぜ発生しているのか、④その解決策というステップで進めます。もし手掛かりが得られない場合は、【3C】や【4P】といったフレームワークも有効です。大切なのは、仮説の正確性よりも複数の異なる視点からの検証ができるかどうかであり、全体を満遍なくカバーする形で複数の仮説を立てることが望ましいです。その上で、データ収集や検証を行い、どこに問題が存在するのか、そして適切な解決策は何かを探ります。 お客様行動の理由は？ 顧客の行動分析において、この方法が非常に役立ちそうだと感じました。普段からお客様の行動についてはある程度の傾向を把握しているものの、なぜそのような行動に至るのかという原因まで深堀りできていなかったため、今回の仮説設定と検証を通じて明らかにしたいと思います。また、これまでなかった【3C】や【4P】の視点を取り入れることで新たな気づきも得られると期待しています。 データ収集の方法は？ まずは、自社が所有しているデータを収集するところから始める必要があります。現状のデータだけでは不足している可能性があるため、必要なデータをどのように取得するかを検討し、取得にかかる費用と解決したい問題とのバランスも考慮したいと考えています。加えて、仮説を立てることでスタッフ全員が同じ視点に立ち、各自の気づきを共有できる環境を作りたいと思います。

フィードバックの安心感は？ フィードバック演習を通じて、自分が行ったフィードバックが、他の受講生と大体同じような内容で安心しました。他の方のフィードバックを見る機会がないため、同様のフィードバックができていることにほっとしました。しかしながら、自分自身の改善ポイントをどの程度明示するかについては意見が分かれそうです。評価を伝える際に納得感を得るかどうかは受け手次第ですので、これが正解のない難しい分野であると改めて感じました。 リーダーはどう学ぶ？ 講義全体を通じて、リーダーとして必要な振る舞いを体系的に学ぶことができました。また、私が課題と考えていた付き合いが浅いメンバーへのリーダーシップの発揮に関してもヒントを得ることができ、有意義な気付きがありました。フィードバックにおいては、相手の気持ちに寄り添う姿勢をさらに強化したいと感じました。 キャリアはどう磨く？ さらに、講義全体の振り返りとして、下期目標面談でキャリア・アンカーの種別判断を若いメンバーに実施してもらうことを考えています。彼らが自身の興味のある方向性を自覚し、それを基に自発的に行動できる範囲を広げられればと考えています。 フィードバックはどう改善？ フィードバックの際、まずはメンバーが実施した行動の振り返りや苦労ポイントを聞き出し、それをポジティブにフィードバックするということを始めます。以前は成果面談で苦労ポイントを聞き出すことはしていましたが、評価面談では実施できていなかったので、この点を改善していきたいと考えています。

目標達成の秘訣は？ マネジメントの目的は、組織の目標達成に向けてメンバーの行動を促すことにあります。その行動を通じて、個人では成し得ない大きな成果が生み出されるという点に改めて気づかされ、これまで成果のみに集中していた自分の姿勢を見直す契機となりました。 マネジメントとリーダーシップは？ また、マネジメントとリーダーシップの定義の違いを学ぶことで、自分が果たすべき役割を再認識しました。今後は、リーダーシップとマネジメントの両軸でのアプローチが必要であり、特に苦手意識のあったリーダーシップの発揮を強化することが課題であると感じています。 四つの行動パターンとは？ さらに、リーダーとしての行動が、相手や仕事内容に応じた四つのパターンに分けられることを知りました。これにより、適切な関わり方を意識することが、メンバーのモチベーション維持にとって非常に重要であると理解できました。誤ったアプローチが逆にモチベーションを下げる可能性があるため、環境や人の特性を正しく判断する必要性を感じています。 柔軟な対応策は？ これまで全員に同じ対応をすべきという考えがあったものの、四つの行動パターンを踏まえることで、自分とメンバーとの関わり方を柔軟に変えられると実感しています。今後は、中堅メンバーが新人を育成する際のアプローチにも、これらのパターンを参考にして具体的なアドバイスができるよう努めたいと思います。参加型の関わり方についても、その一手法として正しく捉え、自信をもって実践していこうと考えています。

共通視点をどう築く？ フレームワークを使用することで、周囲の人々と共通の視点を持って協議することが容易になります。これまでにさまざまなフレームワークを試してみて、その使い方が概ね間違っていなかったことを確認できました。しかし、バリューチェーン分析についてはこれまで使ったことがなかったため、まずは自社のマーケティング組織において、自分の組織の強みや弱み、活動の機会や脅威を探りながら練習として取り組んでみたいと考えています。 分析で方向は定まる？ 自社のマーケティング活動を主体とした際、それを取り巻く企業の状況や競合を3C分析で整理し、その後SWOT分析で機会と脅威を明確化したいと考えています。これにより、活動の方向性をはっきりさせ、上位者と目線を合わせることで異なる認識をなくし、メンバー全体に浸透させ、同じ方向で活動することを目指しています。しかし、他の組織にその活動を受け入れ、浸透させるには困難が伴います。それぞれの組織には独自の責務が存在するため、共感を得るのが難しいからです。この点については、時間をかけつつ継続的に取り組んでいきたいと考えています。 計画整理の進め方は？ まずはいつまでに何をするかを時間軸に沿って洗い出す必要があります。これまでは、アクションを自分の頭の中で考える事が多く、文章に落とし込む機会が少なかったため、自分のスケジュールで進めていました。しかし、なぜその整理が必要なのか、またいつまでに必要なのかを考え、逆算思考で行動を着実に進めていくことが今後の改善点となります。

本件の仮説はどう？ 思考整理は大丈夫？ これまで、同じ企画業務に取り組む中で、データをもとに仮説を立てる際に思考の整理が十分でなく、検討の抜け漏れや仮説の偏りが生じていたことに気づきました。講座で学んだMECEやロジカルツリーの考え方を取り入れることで、論点を体系的に整理し、検討範囲を広く捉えた上で仮説を設定できるようになったと感じています。この方法を取り入れることで、仮説の精度や優先順位が明確になり、取り組みの改善につながると考えています。仮説設定の際は、生活者・商品・売場といった視点から全体を俯瞰し、影響の大きさやデータ上の注目点、自社で対応可能な要素を踏まえて、優先的に取り組むべき課題を検討していきたいと思います。 リニューアルは何が変わる？ 顧客視点は活かせ？ また、商品リニューアルにおいては、従来、データを基に複数商品の比較から生活者の行動や嗜好を捉え、仮説を立てていましたが、視点の整理不足により検討の抜けや仮説の偏りが生じていました。今後は、生活者の使用シーンやニーズを起点として重要なポイントを整理し、各セグメントごとに全体像を把握しながら自社商品のポジショニングを明確にしていく予定です。具体的には、セグメント別に仮説を設定し、その中で競合との差異やデータを確認し、改善の余地がある領域を明らかにしていきます。こうしたプロセスを重ねることで、感覚だけに頼るのではなく、納得感のある形でリニューアルの方向性を導き出していきたいと考えています。

どんな状況が起こった？ 振り返りの際は、まず出来事や状況を具体的に話してもらうことが大切です。起こった事実や具体的なエピソードを共有することで、状況を正確に把握する第一歩となります。 なぜそう判断した？ 次に、自分の考えや行動について尋ねます。自分自身の言葉で説明してもらうことで、なぜそのような判断をしたのか、どのような行動に移ったのかを明らかにしやすくなります。また、従来は自分の経験談が中心になりがちでしたが、今後は本人の意見や考えをより引き出すよう心掛ける必要があります。 教訓はどう感じる？ さらに、気づきや教訓について問いかけを行います。たとえば「次、同じような状況に直面した場合、どうしたらよいと思いますか？」といった具体的な質問を通して、今までの経験をより深く内省し、成長につなげる工夫が求められます。 経験はどう生かす？ また、経験学習モデルでは、まず具体的な経験を積み、その後多角的に内省して、その経験を抽象的な概念として捉え、最終的に新しい状況で実践するというサイクルを回すことが重要です。この一連のプロセスを通じて、経験を単なる一過性のものにせず、次につなげる成長の機会とすることができます。 安心感はどこから？ 最後に、日頃から話しやすい雰囲気作りを心掛け、具体的な質問と傾聴、共感、承認の姿勢で振り返りを進めることが大切です。これにより、経験学習モデルの意義を理解してもらい、自主的な成長へとつなげることができるようになります。

戦略の真意は何？ 戦略とは、効率よく目的を達成するために何を行い、何を控えるかを選択することですが、現状では日々の業務をただ繰り返すだけになっており、広い視野で全体を見据えた判断や、長期的な視点に基づいた判断ができていないと感じています。 講座のポイントは？ 今回の戦略思考入門の講座では、ビジネスフレームワーク、基本戦略、事業経済性などについて学びました。単に各理論を知っているだけでは十分な戦略には結びつかないため、自分の業務に具体的な状況として適用できるよう、理論の考え方を深化させたいと思います。 売場戦略はどう？ また、売場作りにおいては、POSデータに現れる数字だけでなく、その背景にある顧客の状況や自社の状態も重視し、自店舗の戦略に生かしていきたいと考えています。従来は、売れている商品＝お客様に支持される商品という結論に至っていましたが、この方法では現状のニーズは把握できるものの、長期的には同じ手法に固執して停滞する恐れがあると同時に、会社全体の経済性も十分に考慮されていませんでした。 地域経営の今後は？ 今後は、より広い視野で地域社会にとって必要とされる店舗運営や、会社全体の利益向上に寄与する戦略を構築していくことが重要だと認識しています。自店舗や地域の状況をフレームワークを用いて分析し、その結果を基に各行動に反映させることで、POSデータの数値も長期的な視点や地域のお客様、会社全体の利益につながるかという観点で再評価して取り組んでいきたいです。

慣例を捨てる視点とは？ 戦略を考える際に重要なのは、昔からの慣例や惰性で行っていることを見直し、捨てる視点を持つことです。しかし、長く同じ部署や会社にいると気づかないことも多いので、新参者の目を活用するのが有効です。 判断基準をどう明確化する？ 何を優先するかの判断基準を明確にすることで、捨てる判断を容易にし、関係者の納得感や後からの振り返りも可能になります。また、トレードオフでどちらかを選ぶだけでなく、両方の良いとこ取りをして効果を最大化することも考えられます。 自発的行動をどう引き出す？ 変革の8ステップの5番目である「自発的な行動を生み出す」場合には、「次は何をする？」と問いかけることで、相手に考えさせ、指示して動かすことから脱却させます。 課題解決での優先順位は？ 現在の業務である課題解決の方針検討では、いくつかの対策方向性を考えても完璧な案は存在せず、トレードオフが発生しています。そもそものイシューに立ち返り、物事の優先順位を考えた上で総合的に判断し、選択する必要があります。他者との合意形成では、この優先順位が一致するかどうかが重要です。 部下の成長をどう促進する？ 次にどうすれば良いのか部下に聞かれた際には、逆に「どうする？」と問い返し、自発的な行動を促します。それにより、部下と上司の時間を節約し、業務のスピードも向上し、部下の成長を促進できます。ただし、間違った方向に進まないよう、これまで以上の頻度で状況確認が必要です。

リーダーの本質は？ リーダーとは、ただ組織の長や一番優れた人と決められた人ではなく、実際に誰かを導き、信頼を得た存在であると再認識しました。ついてくる人がいるということは、その人に信頼が寄せられている証だと感じます。また、リーダーシップは生まれ持った才能や素質だけでなく、日々の小さな行動の積み重ねによって誰でも発揮できるものだと思います。 継続の難しさは？ また、必要なことややるべきことは決して難しいものではありませんが、それを継続することの難しさを痛感しています。たとえ簡単なことであっても、目標や期日をしっかり守り、一つひとつの行動を積み重ねることで、信頼という結果へとつながるのだと実感しました。 明確な意識が必要？ 自分の役割や仕事に対して明確な目的意識を持ち、なんとなく流されず計画的に取り組むことが大切だと感じています。そして、どんなに小さな成果であっても、継続することで信頼は築かれ、信頼がまた次の行動への原動力になると考えます。さらに、コミュニケーションをおろそかにせず、メンバーとの信頼関係を大切にすることが、リーダーとしての在り方につながっていると思います。 成長をどう捉える？ 今回の学びを通じて、リーダーとしてどうあるべきか自問自答するだけでなく、同じ志を持った仲間との意見交換を通じて、より明確なリーダー像を描いていけると感じました。同じ研修を受けた仲間同士で、気軽にお互いを支え合える環境が整えば、さらに成長できると信じています。

戦略の略し方は？ 戦略という言葉の「戦」を略するという考え方と、実際の日々の業務との間にギャップを感じています。略する際の判断基準は、行動から得た経験をアップデートしていくことにあると考えています。しかし、BtoBやBtoCといった異なる手段で経験値の向上に取り組む企業が同じ市場に相応数存在する場合、結果として経験値の取得件数が多い企業が市場のチャンピオンになる可能性が高いのではないかと思います。この考え方が当てはまらない事例がある場合、戦略構築の要素に技術革新を織り込んでおり、その技術革新を重要な因子として位置付けているという理解でよろしいのでしょうか？ 失敗と試行の意味は？ 目指すべき目標に対して最短ゴールを模索する中で起こる大きな失敗や、幾度かの試行錯誤は、個人レベルでの取り組みに比べ、一定規模の組織が実行する際には、膨大な意識改革や人事評価制度の見直しといったハードルの高さを実感します。それでも、この課題は現代ビジネスにおいて非常に重要なテーマであると感じています。 共感育むには？ 現代の激しく変化するビジネス環境と技術革新の中では、できるだけ多くの自社メンバーが同じ時間軸で共感をしながらスキルアップしていくことが理想です。その結果、組織全体のスキルの底上げが進み、市場にしっかりと向き合える体制が維持できると考えています。人事評価制度やインセンティブといった従来の施策以外で、いかに共感を得られるかという点が一つの疑問として残っています。