(5ページ目)

課題 ✕ 現状

に関する学び

---

どうやって任せる？ 仕事を任せる際は、まずメンバーに自覚を持たせ、必要以上の干渉を避けることが大切です。プロセスが予定通りに進んでいるか、定期的にフォローする場を設けることで、状況変化に応じたサポートが可能となります。一方で、不測の事態が発生した場合は、リーダーとして責任を持ち事態の収拾に努め、その後で今後の改善策を具体的に検討することが求められます。このとき、リーダー自身の見落としを認め、個人の責任追及に偏るのではなく、構造的問題を把握することが重要です。 なぜ振り返り習慣に？ また、振り返りの習慣化も不可欠です。忙しさを理由にせず、日々の業務において自分の非を認め、次につなげる姿勢を持ちたいと感じました。反省だけでなく、できたことにも十分な注目をすることで、自己成長およびチーム全体の向上が期待できます。 どうフィードバックする？ フィードバックの実践にも力を入れるべきです。まずは、メンバー本人による自己評価や学びを言語化する場を設け、具体的な事実に基づいた評価を行うことが望ましいと感じました。この際、評価基準を明確にし、良い点と改善点の両面を伝え、改善に向けた具体的な行動計画を一緒に考えることが効果的です。 報告後、何を感じる？ さらに、自分たちの仕事では定期的に成果報告を行ってきたものの、これまで報告終了後にそのまま「お疲れ様」で終わるケースが多くありました。今後は、報告後できるだけ早い段階、具体的には半日以内、または翌日の午前中に振り返りの場を設けることで、各メンバーが達成度や課題を具体的に認識できるようにしたいと考えています。例えば、同じミスを繰り返すメンバーには、成功と失敗をしっかり振り返ることで改善のきっかけを与え、淡々と業務をこなすメンバーには、できたことを中心に振り返り次回への期待を共有することで、モチベーションを維持しつつ業務の定型化を防ぐ取り組みが有効だと思います。また、ある程度リーダーシップを担うメンバーには、自身の振り返りとともに他メンバーの振り返りにも参加してもらい、多角的な視点からの学びを深めることができると考えています。 どう成長を共有？ これらの取り組みを通じて、各自の動機づけや衛生要因を再整理し、定期的な1on1で得られた情報を踏まえた上で、現状の期待を具体的な数字や目標として共有することで組織全体の成長に繋げたいと思います。

振り返りをどう活かす？ 実行する際には、必ず振り返りとフィードバックのプロセスをセットで行います。任せた後も過干渉にならないよう注意しながら、メンバー自身に自己評価を促し、その結果をもとに改善点だけでなく、良かった点も一緒に確認することが大切です。振り返りの習慣を持つことで、各自の気づきや成長を促す狙いがあります。 動機付けの秘訣は？ モチベーションとインセンティブに関しては、それぞれの個性や状況に合わせた対応が求められます。人によって、また同じ人でも時期によって、重視するものは変わります。そのため、相手を尊重しながら、目標設定やフィードバック、信頼性の向上に努めることが重要です。相手を理解するためには、決めつけず、否定せず、耳を傾ける姿勢が不可欠です。自らも心を開いて語ることで、より良いコミュニケーションが生まれます。 理論はどう活かす？ また、これまでメンバー一人ひとりの理解が不十分であったと感じる部分があり、今後はマズローの欲求の５段階説や動機づけの衛生理論を踏まえながら、観察と傾聴に努めたいと考えています。普段から感謝の気持ちを伝えつつ、振り返りの時間や問いかけのステップ（出来事・状況、考えや行動、気づきや教訓）を活用して、メンバーの本音を引き出す努力を続けていきます。自分自身、心を開いて語ることには苦手意識があるため、少しずつでも改善していきたいと思います。 任せるコツって何？ また、メンバーに任せて実行させることを重視し、過干渉にならないように配慮しながらも、定期的に振り返りとフィードバックの時間を確保して、現状のモチベーションを把握するよう努めます。少しでも相手の状況を理解できた際には、自分なりに提供可能なインセンティブや場の提供、適切な声かけを実践して、メンバーの働く意欲を引き出していきたいと考えています。結局のところ、他人の心は完全にはわからないという認識を持ちながらも、コミュニケーションを大切にしていきたいです。 どう動機付けする？ 昇進や自己成長、責任、報酬などに対しては、動機付けが比較的しやすいものの、安全・安定性を重視し、変化を求めないメンバーの場合は、どのように動機付けやコミュニケーションを行うかが大きな課題です。モチベーションがわかりにくいメンバーに対して、どのような動機付け・コミュニケーションを意識されていますか？

タイトルの工夫は？ タイトルやグラフ、色、フォント、配置といった要素を工夫することで、資料の理解しやすさや伝わりやすさが大きく向上することを学びました。また、テキストによるコミュニケーションでは、最初に結論を示したり、リード文で目的を明確に伝えたりすることで、相手に負担をかけず要点を効率よく伝えられると感じました。今後は、単に情報を作るのではなく、相手に伝わり、行動を促すために資料を設計することを意識していきたいと思います。 提案資料の工夫は？ 【顧客向け提案資料・定例会資料】では、定例会議資料、活用改善提案、利用状況レポートなどで、タイトルやグラフ、色、フォント、装飾の使い方を工夫し、重要な情報が直感的に伝わる資料作りを実践します。具体的には、タイトルで何を伝えたいかを明確にし、グラフは推移の場合は折れ線グラフ、比較の場合は棒グラフ、割合の場合は円グラフを選ぶなど、目的に応じた表現を心がけます。また、強調すべきポイントにのみ色を使い、フォントサイズにもメリハリをつける工夫を大切にします。 データ分析はどう？ 【データ分析結果の共有】においては、利用データ報告や活用分析、課題共有の資料作成時に、一番伝えたい数字をアイキャッチ化し、グラフの並び順を工夫して「現状 → 課題 →打ち手」の流れを作ります。不要な情報を削ぎ落とすことで、見せたいデータが際立ち、相手に気づきを伝えやすい資料作りを目指します。 コミュニケーションは？ 【チャット・メール・テキストコミュニケーション】では、顧客フォローや社内相談、ミーティング後のフォローなどで、文章を簡潔にまとめることが重要です。最初に結論を述べ、1メッセージにつき1テーマに絞り、必要に応じて箇条書きを活用するなど、要点がすぐに伝わる構成を意識します。 導入文の意図は？ 【リード文（導入文）の活用】では、提案資料やレポート、チャット、メールなどにおいて、最初の数行で「何について」「なぜ重要か」を伝えることに注力します。読むメリットや目的をはっきり示すことで、受け手がすぐに内容を理解し、必要な行動へと導かれるような文章作りを心がけます。 読む側を意識する？ 常に「読む側」の視点を意識し、情報を詰め込みすぎず強調すべき箇所を絞ることで、誰にとっても分かりやすい資料や文章を作成していきたいと考えています。

戦略思考とは何か？ 戦略思考とは、事業目的を達成するために限られたリソースを活用し、最速かつ最短でゴールに到達する方法を考えることだと学びました。目の前の業務に追われ、つい回り道をしてしまうことがある中、戦略思考を意識することで、たとえ初めの方向性が誤っていたとしても、速やかに修正できる点に気づかされました。 情報整理の意義は？ これまであまり意識してこなかった情報の構造化についても大きな学びがありました。複雑な問題や情報を論理的かつ体系的に整理することで、具体的なアクションプランを作成し、着実に行動に移せるようになると感じました。今後は、計画立案の前に必ず情報を整理し、構造化するプロセスを大切にしていきたいと思います。 部門の実践法は？ 所属している部門では、中期経営計画に基づいた制度改革推進に向け、構造化されたアクションプランを策定することが有効だと考えています。新制度を定着・推進するためには、最速かつ最短で目標達成に向かうための具体的なプラン作りが必須です。 育成の方針は？ また、人材育成の面でも、各メンバーの強みや改善点、スキル・コンピテンシーの違いを踏まえ、キャリアゴールに向かって成長を支援することが重要だと感じました。自分自身が戦略の意味を伝えながら、各自が自らのキャリア戦略を描けるよう手助けしていきたいと思います。 業務効率はどう？ さらに、業務オペレーションの品質向上にも戦略思考は効果的です。生産性の向上と効率化を目指し、無駄を省くとともに、目標と現状のギャップを明確にし、その差を埋めるための施策を優先順位をつけながら推進していくことが大切だと考えます。 制度浸透策は？ 制度の定着・浸透においては、会社の理念やビジョン、ミッション、バリューを具体的なアクションプランに落とし込み、自らの言葉で表現し行動することが求められます。適切な人材に仕事を任せ、成長の機会を提供することで、組織全体の未来をつくるための体制づくりが必要だと改めて感じました。 学びの総括は？ 以上の学びを通じて、戦略思考と構造化されたアクションプランの重要性を実感しました。今後は、これらの考え方を実務に活かし、制度改革、人材育成、業務効率化といった経営課題の解決に向け、着実に成果を積み重ねていきたいと思います。

どんな刺激を得た？ 今週は、他の優秀な受講生の事例や考え方を耳にする機会が多く、大変刺激を受けました。特に、考え方が明確な方々のお話を聞くと、上司やその周囲の方が戦略思考（もしくはその一部）を身につけ、周りにアドバイスしている様子が印象的でした。講義中にグロービスさんが度々触れていた、アウトプットと意見交換の機会が、学びの定着や考え方の変革に非常に有益であると感じました。 授業で何を感じた？ ライブ授業では、差別化（VRIOの視点で語られる事例も見受けられた印象です）と、捨てる判断軸について多くの意見がありました。私も今後の事業企画において、この二点を特に重視していきたいと考えており、他の事例も積極的に取り入れることで、疑似体験を通して学んでいこうと思います。 キャリアはどう見る？ また、キャリアビジョンについて考える機会があったため、改めて「2040年に介護のために帰省して暮らす場合、どのように生計を立てるか」という長期課題について見直すつもりです。 実践で何が変わった？ 現状、本業で新規事業企画に関わる機会に恵まれており、すでに戦略面での議論もできる環境にあります。こうした実践を通じて知識を定着させるのにこれ以上ない機会だと感じています。一方で、現職を離れて帰省する場合、決まった時間で働くという会社員の立場が取りづらくなるため、会社に求められるスキルセットだけでなく、市場が求める多様なスキルの習得も必要だと考えています。 どのスキルを磨く？ 情報のアンテナを広げ、自分や提供するサービスの価値をわかりやすく伝える能力―ロジカルな数値表現やライティングスキルなど―を磨くことが求められると実感しており、会社員としての立場を活かしてこれらの能力を実践的に習得していきたいと思います。 学びをどう共有？ 現在、チームメンバーがいる環境の中で、本講義での学びをアウトプットし、議論の基盤となる知識の共有や自身の理解の定着に努める方針です。 戦略をどう築く？ さらに、現在関わっているプロジェクトでは、5年後の売上目標を含む事業計画の解像度が低い状態にあり、上位層向けに盛りに盛った目標数値が先行している状況です。今後は、各種フレームワークを活用して説明可能な見込み値を試算し、不十分な点があれば新たな戦略を検討していこうと思います。

魚屋の多様性ってどう？ ライブ授業でのグループワークでは、「魚屋」という業態でも、扱う魚の種類、販売方法、さらには店舗運営の形態によって、必要な準備や資格、仕入れの方法が大きく異なることに気づきました。事業活動の形態が変われば、揃えるべき物や意識すべき数値も違ってくるため、視点、視座、視野を意識して考える重要性を実感しました。 ３視点をどう捉える？ 私は現在、人事採用や人材開発、労務に携わるポジションで働いています。今回、３つの観点―「視点」「視座」「視野」―から、事業活動にどう活かすかを考えてみました。 現場での視点は？ まず、「視点」については、現場レベルで目の前の事象に注目し、売上や労働生産性、スタッフの稼働率など具体的な数字に焦点を当てることが重要だと思いました。これにより、現状や課題が見える化され、次期の採用においてどのような人材を求めるべきか、具体的な判断基準を導き出すことができると感じました。 経営の視座はどう？ 次に「視座」ですが、マネジメントの立場から経営全体を俯瞰して、営業利益率や限界利益率、損益分岐点などの経営指標を確認することで、事業の収益・コスト構造を理解できます。こうした視点を持つことで、今後の経営方針や戦略的な意思決定に役立てることができると考えました。 市場の視野は何？ そして「視野」については、外部環境や将来を見据え、市場規模や成長率、競合シェア、顧客生涯価値、新規顧客比率などのデータに基づいて、市場動向や顧客ニーズの変化を把握することが求められます。これにより、長期的な戦略や組織づくりに役立つ判断材料が得られると考えました。 ３視点の統合は？ これら３つの観点を組み合わせることで、数字から現場の動き、構造、そして未来の判断材料を導き出す整理ができたと感じています。 経営体験にワクワク？ また、グループワークを通じて、経営者の立場に立って会社運営の疑似体験ができるアカウンティングの授業に大きな魅力を感じました。資金調達や設備投資、人員採用、研究開発、リスクマネジメントなど、実際の経営で必要とされる意思決定のプロセスを学べる点は、売上や利益の仕組み、コストや利益の構造を体系的に理解しながら戦略的な経営判断力と分析スキルを養う大きな機会だと感じ、非常にワクワクしました。

どうして視点変更？ ライブ講座のプロトタイプ発表では、視点を変えることの大切さと、課題解決において意外な効果があることを学びました。特に登山用バックパックをテーマとして、課題の捉え方を変えると解決策のアプローチも異なり、全く新しい応用例につながることが印象的でした。また、参加者全員が否定せずに各自のアイディアを前向きに受け止め、議論が活発に進んだ点が良かったと感じます。初期段階では改善の余地があるアイディアも多いですが、そうした点に踏み込んで議論する雰囲気作りが重要だと実感しました。 効果はどこから来る？ 今回の体験は、単に商品開発に留まらず、他の業務にも応用可能な思考の枠を広げるワークショップとして十分な効果があると感じました。自分の思考の癖に気づく機会にもなり、技術的な面は後回しにしてまずは豊かな発想を引き出すステップが新たなアイディア創出に必要であると学びました。 なぜ議論は難しい？ また、アイディアを出す際にはスキャンパー法を試してみたいと思います。今回のシェアや議論はスムーズに進みましたが、実際の職場では以下のような理由からディスカッションが難しい場合もあると感じました。 ・ポジティブな議論に慣れていないため、否定的な雰囲気になりがち ・結論を急ぐ傾向があり、十分な議論が行われない ・現状維持を好むため、新たなアイディアが無視される ・いかにアイディアを出しても、従来通りの結論に戻ってしまうと感じる ・突飛なアイディアを受け入れる土壌が整っていない ・質問を避ける傾向にある こうした状況に対しては、１～３枚程度のスライドにアイディアをビジュアル化し持ち寄ることで、言葉だけでは伝わりにくい発想を明確にし、議論を促進できると感じました。実際、業務においてプロトタイピングの機会は少ないものの、AIやクラウドサービスを利用すれば自分の考えを手軽にビジュアライズできるため、非常に役立つと実感しました。 どう未来を描く？ 今後は、対象顧客の課題をしっかり理解し、その中から解決すべき点を明確にした上で、アイディアの出し方やビジュアル化、フィードバックの仕組みを業務に取り入れるステップを意識していきたいと思います。一旦アイディアを数多く出し、形にして共有することで、より実践的な問題解決につなげていく方針です。

本当に問題は何？ 事象に対して「何が問題か」を捉え続け、「本当にそれであっているかな」と問い続けることの重要性を感じました。私自身、考えることに疲れるとすぐに白黒つけたくなりがちなので、根気よく問い続ける習慣をつけたいと思います。特に、自分の傾向として、上司などの声の大きい人の意見に流されやすいため、「イシューは何か」を判断基準にしたいと考えています。 捉え方はどう？ 「イシューからはじめよ」を以前に読んだことがありますが、十分に理解しきれず、目的に対する消化不良が残っていました。しかし、特にWeek5の内容では、非常に分かりやすく業務に活かしやすい形で解説されており、具体的に自身の業務に当てはめて考えられるようになったと感じます。問い続けているうちに、「そもそも問題の捉え方が違った」と気づくこともあるでしょう。最初に立てた「イシュー」に固執せず、柔軟に考える習慣もつけたいです。 どんな課題がある？ チームや自身の目標を立てる際には、現状の課題を抽出する段階で役立ちます。たとえば、不適合業務が発生した場合の原因分析や改善方策を考える際、また優先順位をつける判断基準としても活用できます。具体的には、以下の点を意識しています: どう具体化する？ まず、チームや自身の目標を立てる際には、現状に対し「何が課題か」と問う癖をつけることが重要です。日々の業務でその意識を持ち続けることが大切です。ある課題Aが見つかった場合、その根本原因を探りより具体的な課題の抽出を心掛けることが必要です。抽象的な課題は抽象的な目標を生みやすく、それでは評価が難しいため、具体性を持たせることが重要です. どう原因を探る？ 次に、不適合業務の分析や改善方策を考える際はさまざまな角度から原因を分解して考えます。「○○を実施していたらミスは発生していたか？」と仮説を立てて検証したり、固定概念にとらわれず「対」や「組み合わせ」を意識し、複数の原因がある視点を持ちます。改善策も具体的で評価できるものを考えることを大事にしています. どれを優先すべき？ 最後に、業務の優先順位をつける際には、難易度や影響力から今何をすべきかを判断することを心掛けています。このようなアプローチを通じて、より論理的で効果的な業務遂行を目指したいと考えています.

目的とは何か？ 「目的」について、常に立ち返るべき重要な意識であると再認識しました。また、データがどのような性質や意味を持つのか、目的に対してどの視点で活用すべきか、さらにどのような指標となり、比較が可能になるかという問いから、データは単なる数字ではなく、可能性を探る手段であると感じました。不安な気持ちの中にも、わずかな期待が芽生えたように思います。 手段を掴む方法は？ これまで目的意識の重要性は認識していましたが、目的の先にある手段が具体的にどのようなものかを掴めず、思考が停止してしまっていた自分にとって、今回の学びはデータと向き合う大きなスタートとなりました。現段階では学びの実感というより、学ぶことへの期待が先立っていますが、その期待に前向きな気持ちで臨んでいる自分がいます。 指標の意味は？ また、適切な指標の選択やデータの理解が状況の可視化に役立つことの重要性を実感しました。今週学んだことは、異なる課題意識や目指す像を持つクライアントに対し、現状把握から意向把握、ギャップ分析、そしてアクションプランの提案へとつなげる調査業務において、自身の分析能力の限界を超えるための第一歩であると感じています。適切な指標による比較が、より正確な状況把握に寄与する点も大きな収穫です。 少しの一歩は？ まだ、私は簡易的な集計レベルでしかデータを扱っていないかもしれませんが、それでも自分にとっては小さくとも必要な一歩として、前向きな意識をもって業務に活かしていきたいと思います。最終的な目標は、分析手法を習得し、可視化できる事実や状況をより明確に、広い視野で捉えられるようになることです。目的に対して適切な問いを設定し、精度の高い仮説構築や実証可能なデータ収集、指標設定を行うことで、根拠をもって最適なアクションプランを提示できる状態に少しずつ近づけたいと考えています。そのためには、これまで感じていたデータ分析への拒否反応を、興味に変えることが最大の壁になると感じています。 目的の明確さは？ こうした前向きな意識と、小さくとも大切な一歩を着実に積み上げることの重要性を痛感する一方で、漠然とした「目的」をどのように明確にし、適切な指標の選択へとつなげているのかという点が、今後の課題として気になりました。

マーケティングとは何？ マーケティングという概念について、動画で「顧客に買ってもらえる仕組み」を作るという定義が印象的でした。非常に広い意味を持つことを実感し、その具体例をいくつか考えてみました。 製品開発のポイントは？ まず、顧客にとって魅力的な製品作りが基本であると感じます。製品そのものの魅力がなければ、どんなアプローチも意味がなく、かつ製品開発には複数の部門が関わるため、全体としてのバランスを意識する必要があります。 伝え方はどうする？ 次に、魅力ある製品の良さをどう伝えるかが重要です。たとえば、使いやすさや生産性向上といった具体的なメリットが、顧客にとって刺さるポイントとなっています。 アピール場所はどこ？ また、いかにしてその魅力を伝えるかだけでなく、顧客の目に留まるアピール場所の確保も欠かせません。展示会や専門誌、さらには自社メディアやSNSなど、多様な情報発信手段を活用することで、さまざまな顧客層にリーチできると考えています。動画配信サービスやブログ形式での情報発信も、後から情報を探しやすい点で有用だと感じました。 営業対応はどう？ さらに、顧客と直接接する営業やサービススタッフの印象も大きな役割を果たします。彼らの対応次第では、顧客の印象が大きく左右されるため、教育や評価制度の充実が求められます。 技術だけで満足？ 私自身は商品開発を専門としていますが、つい「優れた技術だから買ってもらえる」という考えに陥りがちです。しかしながら、顧客像をより深く掘り下げ、具体的なニーズや販売規模を明確にすることこそが、成功する製品開発への鍵だと再認識しました。 情報漏洩対策は？ 現在、工場向けの製品の企画開発に携わっています。企画から市場投入までにはおよそ2年の期間が必要です。企画段階から実際のユーザーの意見を取り入れ、使い勝手をより良くするための相談を進めたいと考えていますが、現状、社内にターゲットユーザーが存在しないため、ユーザーと直接情報共有する際には、同業他社への情報漏洩というリスクが伴います。この状況に対して、外部からターゲットユーザーを取り込み、秘密保持契約などを結ぶといった打ち手以外に、どのような方法が考えられるか、今後の課題として模索しているところです。

部下の納得はどう？ エンパワーメントの基本として、目的やビジョンを部下と共有し、彼らがそれに納得することの重要性を実感しています。現職でもその意識は持っているものの、実際に部下が納得しているかどうかの確認が十分でないと感じています。 割振り方法は？ 業務の割り振りについては、現状の能力よりも少し上の業務を任せるという考え方の具体的な実施方法が明確になっていないと感じています。たとえば、一つ上のポジションの視点が求められるタスクをお願いすべきかどうかについて、さらに深く検討する必要があると考えています。 厳格な業務はどう？ また、ミスが許されず、重要性や緊急性が高い業務は、エンパワーメントの対象として適さないということも学びました。自身が新入社員だった頃、同様の業務を任された際に強いプレッシャーを感じた経験から、あのタスクはエンパワーメントにふさわしいものではなかったと改めて感じています。 成功基準は何？ 成功基準を言語化し、フォローアップを行うことの重要性も再認識しました。現職では「やるべきこと」を明確にする機会がある一方で、その後の振り返りが十分ではない現状があります。何ができれば成功とみなされるのかを具体的に示し、その後のチェックが不可欠だと感じています。 伝え方は工夫？ さらに、共感を引き出すための伝え方にも注目しています。数値目標をそのまま伝えるのではなく、各メンバーの価値観に合わせて翻訳し、説明することが大切だと実感しました。例えば、顧客を重視するメンバーには顧客の課題解決やその活動がもたらすメリットを、専門性を重視するメンバーにはその専門分野に焦点を当てた説明を、チーム志向の強いメンバーには他のメンバーへの影響を交えて伝えることが効果的です。 チームはどうする？ チームで新たな取り組みを実施する際には、目標の共有、メンバーの能力の見極め、介入が必要となるタイミングのシステム設計、そしてどこまでの責任を明確にするかといった点を意識する必要があると整理しました。 評価はどうする？ 最後に、現状の能力よりも少し上の業務を任せるという方針の下、どのように個人の能力を判断すべきか、主観的な評価なのか客観的な評価なのかという点についても、今後の課題として気になっています。

捨てるの意味は何？ 「捨てる＝取捨選択」という言葉はよく耳にしますが、具体的な成功事例、たとえば有名なアパレル企業や宿泊業界の事例を通して、捨てることによるメリットをより解像度高く理解することができました。捨てるためには、何を優先すべきか、また何を優先しないのかを明確にし、優先順位を決定する基準としては、情報の正確な把握や試算、さらには「ROI（投資対効果）」を意識することが重要だと実感しました。これまで感覚や時間軸に頼って判断していたものを、今回の学びを通じて具体的な手順に落とし込めた点が大きな収穫です。 どう判断すればいい？ 具体的には、まず相手が何を求め、どのような点を評価しているのかを正確に把握すること。次に、必要な情報を収集し、試算を交えて判断する。そして、時間軸や費用軸を踏まえたうえで、投資対効果を意識しながら優先順位を設定する姿勢が求められると感じました。これにより、勇気をもって選択する大切さも改めて意識することができました。 品揃えの取捨は？ 業務面では、例えば食品を扱う現場における「品揃え」が重要なポイントとなります。差別化のために他では扱えないこだわりの品や地域特有の商品を取り入れる方法もありますが、生産効率や配送効率の面からコストが高くなる可能性があります。従来は時間軸で判断していた品揃えの優先順位も、今後はROIを意識して決定していく必要があると考えます。 現状の課題は何？ また、自社においては人員不足や多様な食品の嗜好に対応するため、すべての取引に対して十分なリソースを割くことが難しい現状があります。売上に直結する取引の数は非常に多いものの、対応可能な人員や時間、コストを踏まえて判断する必要性を認識しました。自らが取引の決定権を持つわけではありませんが、判断材料としてしっかりと把握しておくことが求められると感じました。 次の行動は？ 今後の行動計画としては、過去から続く取引について、売上や利益、投入した時間を算出し、内容の棚卸しや整理を実施します。さらに、時間あたりの利益を基準に優先順位を設定し、自身の業務において取り組む順番や時間配分を見直していきます。最後に、上司へこれらの取引に関する進言を行い、全体の効率向上につなげたいと思います。