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経営 ✕ 戦略

に関する学び

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フレームワークは何？ 講義全体を通して、フレームワークはゴール設定の補助ツールであり、決して万能ではないと学びました。一方で、漠然とした問いに対しては、観点や仮説の解像度を高めるのに有効だと感じました。実践を通じて身につけるため、業務内で必要な場面を意識的に作り、実際に使ってみることを試みています。 優先順位はどう？ また、ありたい姿として「優先順位の判断が的確な人」を目指しています。仕事もプライベートも、限られたリソースの中で成果を上げるためには、現状を客観的に把握することが不可欠だと考えています。 使い方は合ってる？ フレームワークを有効に使うためには、まずは実際に使ってみることが重要だと思います。先輩の業務姿勢を見ると、直接の業務に結びつかない知識も広く浅く習得しており、自分も情報収集をより効率的に行える方法を模索していきたいと考えています。 戦略と経営知識は？ さらに、優先順位の判断が的確な人になるためには、戦略思考に加えて経営の基礎知識も必要です。特に、他社との協業施策検討では戦略レベルの分析が求められるため、今後はアカウンティング分野の強化にも力を入れていくつもりです。 現状把握はどう？ まずは、現状とゴールを大まかにイメージし、その上で現状をより明確に把握するためにフレームワークを用いて分析を行ってみます。業務に活用する前に、自分自身のキャリアのためにどのような分析が可能か、じっくりと時間をかけて考える予定です。 学びは伝わってる？ 今後は、書籍を活用してアカウンティングの知識習得を進め、学んだ内容を周囲に共有することで自分のモチベーションを上げ、学びの定着にも努めていきたいと考えています。

問題の本質はどこ？ 問題解決には2つの種類があります。1つは正しい状態に戻すための問題解決であり、もう1つは目標に到達するための問題解決です。これらの解決を図るためには、まず問題の所在を明確にし、具体的な問題箇所を特定することが必要です。自分が「これが原因・問題だろう」と考えていても、予期せぬ原因や見逃している問題が存在することがあります。これを防ぐためにロジックツリーを用いることが有効です。 影響はどう見える？ また、原因や問題が業務や経営方針にどの程度の影響を及ぼしているのか、ライバルと比較して適切な条件になっているのか、全体の進行の中で重視すべき事象なのか、といった点も考慮に入れなければなりません。 説明は伝わる？ 業務上、特定のスタッフに業務負荷が偏ってしまうといった問題を解決する際、原因をなんとなく感覚的に見つけ、「これが原因だろうからこうすれば良いだろう」と進めてきました。しかし、それを周囲に説明し納得してもらい、動いてもらうためには、今回学んだロジックツリーを活用することが効果的であると感じました。 戦略はどこに？ 現在注目される訪日旅行において、どのエリアを強化するのか、どのような戦略を取るべきかを考える際、現状やこれまでの訪日旅行のトレンドや傾向についても考慮したいと考えます。 改善策は何だ？ 業務改善においては、ロジックツリーを活用して、問題の本当の原因を他の管理職と共に追求します。その上で、人員を増やすべきか、業務フローそのものの効率化を図るべきかについて議論します。また、今期の方針として、訪日旅行に関するどのようなデータが必要かを調査し、その中から必要な情報を選別する予定です。

企業の費用配分の違いに気づく 企業の費用配分や資産投資の方法が異なることに気付きました。その基準は業態や企業のコンセプトによって異なるため、改めて認識を深めました。例えば、IT関連企業のZOOMとNetflixを比較すると、両者は固定資産の比率がANAとは異なり低いと認識しています。ZOOMは営業や管理に多くの費用をかけるPush型の業態を展開していますが、Netflixは顧客が見たいコンテンツを開発するPull型の業態を展開しており、それがB/Sに大きく影響していると感じました。 他社のB/SとP/Lをどう活用する？ 自社や他社（自業界・他業界）のB/SやP/Lを見て、その企業のコンセプトについて企業概要や決算報告書を参照し、類似例があるかどうかを確認したいと考えています。特に、自業界においては企業の規模（グローバル企業、国内メイン大手、中規模、外資系バイオベンチャーなど）によってどのような特徴があるかを自ら調べるつもりです。このためには各社の会社概要や決算報告書、本国を含むパイプラインリストを参照することが重要だと思いました。 具体的な方法で何を目指す？ そこで、具体的に以下のような方法を実施しようと考えています。 1. 各社のB/Sと事業報告書を見て、研究開発に力を入れているのか、販売管理に力を入れているのかをパイプラインの数やステージによって確認する。 2. 各社のP/Lと事業報告書を見て、パイプラインフェーズとP/Lとの関係性を確認したい。特に、臨床試験の成功や失敗後、それらがどのように推移するのかを見ていく。 これらを通して企業の特性や戦略を理解し、今後の業務に活かしていきたいと考えています。

戦略的思考の意義は？ 戦略的思考とは、未来志向で中長期的なビジョンを持ち、逆算思考でそのゴールに到達するまでのステップを考えることです。また、選択と集中、取捨選択を行うことでゴールを明確にすることが重要です。「戦を略す」という言葉のように、無駄な戦いを避けることが大切であり、必ずしも一直線でゴールに向かう必要はありません。目標達成に向けて複数の選択肢を持つことが、視野の広さと視座の高さを持つためには重要だと感じました。 創発的戦略はどう理解？ 戦略というと、何かしら決まったことが前提とされると思い込んでいました。しかし、創発的戦略という言葉とその意味を学ぶことで新たな知識を得ることができました。 中長期計画の立て方は？ 中長期経営計画においては、会社のミッションや戦略に対して、自分の組織のミッションや戦略を上位組織に沿うように、将来起こり得ることを想像して作り上げる必要があります。それには、現在の状況と未来の姿を明確にし、逆算思考を用いて計画を立てることが有効です。 現状認識は正確か？ 現在の状況を明確にするためには、整理したアウトプットをもう一度メタ認知で客観的に評価し、理想とする姿に合致しているかを確認することが求められます。 伝える力は十分か？ 言葉にしてわかりやすく伝えることは、自分自身の理解を深めることになり、確認作業として効果的です。そのため、積極的にこれを行うべきです。また、第三者の視点を取り入れることで新たな気づきとなるため、他者の意見に耳を傾け、自分の考えに閉じこもらずに思考し、アウトプットに対する意見を柔軟に受け入れていくことが重要です。

顧客のペインポイントをどう探る？ 顧客の「ペインポイント」が新規事業やビジネスの種になることを実感しました。また、ペインポイントを探るためのフレームワークや手法が存在することを初めて知りました。自分自身が顧客になり得るという視点を持つことも、ニーズやウォンツ、ペインポイントを探し出す仮説の一部になり得ると感じました。顧客へのフィールド調査は重要ですが、仮説をもって取り組むことで、より効果的かつ効率的に進められるのではないかと思います。一方で、バイアスが困難を引き起こすことがある点も注意しなければなりません。 IT企業の将来展望は？ 私の会社はシステム開発を手掛けるIT企業で、主にB2Bをビジネスとしていますが、将来的にはB2Cの視点も求められるのではないかと感じます。大型システム開発が減少し、SaaS形式のサービスが主流となる中で、既存のビジネスに固執することは衰退を意味します。お客様の業務において、まだ気づかれていない課題や問題、不便さを見つけ出し、それに対するサービス提供を行う能力が必要です。経営企画として事業戦略を策定する際には、マーケティングの観点を取り入れていきたいと考えています。 マーケティングの現場重視の取り組みは？ マーケティングはフレームワークや手法が発展した領域ですが、お客様のニーズやウォンツは現場にあると考えています。会議室やオフィスでの議論だけでなく、実際の現場を確認する意識でマーケティングに取り組みたいです。顧客訪問ができない場合は、現場担当者との密なコミュニケーションも効果的ではないかと考えます。定期的に現場のニーズを収集できる仕組みを考えていきたいと思います。

売上での判断は正しい？ 営業を担当していたときには、クライアントの優先順位を売上だけで判断していました。しかし、リソースの使用状況や応諾率の可能性、利益額といった観点を考慮していなかったことに気付きました。 リソースは足りるか？ 現在、私はエデュケーションチームのリーダーとして活動していますが、組織には大きな課題が存在しています。この課題に対して適切な対応策を打つためには、今のリソースだけで足りるのか、何を捨ててでも取り組むべきなのかを議論する必要がありました。そこで、売上インパクト、応諾率、効果、リソースの使用、実行可能性、利益額といった観点でタスクの見直しが重要だと感じています. 育成課題はどこ？ 現在のミッションは営業人材育成に特化していますが、より広い視野で階層別に考えを発展させるべきです。業績向上のために必要な人材像が現状どうなっているのかを分析し、育成の課題を知識、テクニカルスキル、ポータブルスキル、マインド、スタンスのどの部分にあるのかを特定することが求められます。そして、不要なタスクを捨て、優先すべき点を明確にすることで、限られたリソースの中で最大の効果を出す方法を模索したいです. 理想組織の実現は？ 経営戦略の実現に必要な組織像を定量的および定性的に確認し、理想の組織における管理職やメンバーのあるべき人材像も同様に評価します。現状の組織と人材の状況を、業績などの定量軸とES調査などの定性軸で確認します。理想と現状のギャップを整理し、課題に対する改善策を考える際には、やめるべきタスクと併せて施策を立案することが必要です.

仕事にどう生かす？ バリュープロポジションと3つの合致、ラピッドプロトタイピング思考は、日常業務にも活かせそうな考え方だと感じました。経営・組織戦略の分野では、必ずしも「もののプロトタイピング」を行うわけではありませんが、「作りながら考える」姿勢が非常に重要であると実感しました。 試作で何を知る？ デザイン思考が一般教養に近づいている現状からも、プロトタイピングを単に「物」に限定するのは難しいと考えます。ビジネスモデル、カスタマージャーニー、架空のセールスレター、商品チラシなど、試作できる分野が多く存在し、「アウトプットしながら考える」癖をつけることが大切だと思います。 アイデアはどう伝える？ 今回の取り組みでは、プロダクトイメージ、サービス構想、拡張機能のアイデアを絵や図にしながら考えるプロセスに取り組みました。実際にアウトプットすることで、無理なアイデアや、他の分野に拡張した方がユーザーにとってメリットが大きいという視点が多く見えてきました。 戦略転換の理由は？ また、本来はあらかじめ経営戦略上で決めるべき事項も存在すると思います。激しい競争の中で従来の領域に挑むのか、あるいは新たな価値を生み出す領域にシフトするのか、いずれも議論すべきポイントです。例えるなら、100m走で新記録を狙うのか、障害物競走で柔軟に戦うのかという違いに似ています。私自身は、初めから障害物競走のアプローチを選びました。今後は、デザイン思考にとどまらず、こうしたワークが経営戦略上どのように位置づけられるのか、包括的に捉える視点がさらに必要だと感じています。

売上報告の数字は何を示す？ ミノルとアキコのカフェはそれぞれ異なるターゲット層を想定しており、その特性を活かした戦略が売上に影響しています。売上報告書（PL）に表れる数字は、ただの数字以上の意味を持ちます。分析する際には、数字からどのような現象が起きているかを読み解く力が必要です。 どこにリソースを注力する？ クライアントとのコンサルティング業務やデータ分析の提案では、ターゲット顧客のニーズを深く理解し、どこにリソースを集中させるべきかを考える力が重要になります。さらに、新しいサービスやプロジェクトを提案する際には、品質とコストのバランスを取ることの大切さを学びました。適切な投資を行うことで顧客満足度を高め、長期的な利益を追求する戦略を立てられるようになります。これらは、経営の意思決定やアドバイスを効果的に行う際にも役立ちます。 どこに価値を見出す？ プロジェクトを始める際には、ターゲット顧客のニーズや好みを詳しく調査し、どこに価値を置くのかを明確にします。プロジェクトの初期段階で効果的な投資先を決定し、価値を最大化する要素に注力する計画を立てます。コスト面では、期待するリターンが高ければ単なるコスト削減ではなく、質を維持する選択も検討します。さらに、コスト分析とROI評価の機会を増やします。チームメンバー間でプロジェクトのコンセプトや提供価値を共有し、プロジェクト目標を一貫して実行できるようにします。クライアントや関係者に提案する際には、顧客体験を軸にした説得力のあるプレゼンテーションを作成し、付加価値を明確に示すことを心掛けます。

視点の違いに気づく？ マーケティングの基本的な視点を学びました。顧客のニーズを起点に考えることは当然のことですが、今回のワークを通じて、自分がプロダクト思考に傾いていることに気づかされました。今後は、自分のマーケティング思考を「市場環境や顧客の状況、強み、弱みを深く理解し、仮説を立てて検証し、最適な製品・サービスを提供すること」と定義していきます。グループワークでヒット商品についてディスカッションした際、各人が置かれている立場によってヒット商品の捉え方が異なることを感じました。自身の視点にとらわれず、最適なマーケティングができるように心がけたいと思います。 計画はどう組む？ 私の仕事は、IT製品・サービスを提供する会社で販売計画を作成し実行することです。現状、プロダクト思考が強く顧客ニーズを起点とした考え方が不足していると感じています。本部からの施策をそのまま実行しがちですが、担当する地域の市場環境や顧客のニーズを捉えた上で計画を立てていけるようにしたいです。そのためには、日々情報を収集する習慣や、市場環境やニーズを調査するスキルが必要だと感じました。 顧客の声はどう？ 重点顧客については、自分なりの視点で3CやSWOT分析を行い、経営に関連する課題やニーズをヒアリングして顧客ニーズを把握する活動を実施します。また、新聞やシンクタンクの情報を活用して、担当地域の特徴やニーズを理解し、仮説思考の精度を向上させるよう努めます。これらをもとに、現在進行中の販売計画をブラッシュアップし、マーケティング思考に基づく計画に改善していきます。

メンバー任せのメリットとデメリットは？ メンバーに仕事を任せる際のメリットとデメリットを理解し、エンパワメントが適切かどうかを見極めることが重要です。任せる相手の能力や仕事の理解度、時間的余裕を十分に把握しておく必要があります。こうした理解を怠ると、期待とは異なる結果になったり、相手にとって負担が大きすぎる場合は、精神的混乱を引き起こす恐れがあります。組織や仕事に対するネガティブな感情も生まれる可能性があります。こちら側も余裕がある場面で、エンパワメントスキルを活用し、人材育成を進めていきたいです。 エンパワメント戦術とは？ 営業戦術を立てる際には、エンパワメントを活用します。これまでは、商談の手法も自分で考え、メンバーに伝えることが多かったですが、今後は目標や戦略を示した上で、メンバー自らが目標達成に向けて手法を考える機会を提供し、自発的に考え、発言する場を増やして自律性の向上を目指します。また、資料作成や他社への勉強会を任せる時は、相手の理解度を確認し、疑問や質問を解消するための対話を大切にします。不安を取り除くことで、仕事に対する前向きな姿勢を促進します。 どう意見をまとめるべきか？ 戦術会議前には、事前に考えて欲しい内容を共有し、会議で意見を発信できる準備を整えます。会議当日は少人数に分かれて意見が出やすい環境を作り、その後、意見を一つにまとめて手法を練り上げていきます。資料作成や勉強会について任せるときは、電話を使った積極的なコミュニケーションを心掛けることが重要です。（勉強会は実施日の2週間前までには必ず行います。）

選択と集中をどう実践する？ 選択と集中、優先順位付けの考え方が改めて学び直されました。限られた時間の中で目標に最短で到達するためには、ヒト・モノ・カネといったリソースを最大限活用し、ROI最大化を図る必要があります。投資対効果のROIの"Investment"には、当然時間の概念も含まれます。どのターゲットにどれだけ時間を投入するのか、それが本当に効果的なのかについては自問自答する必要があります。 商品企画で求められる判断とは？ 私は商品企画に所属しており、新規製品・サービスを提案する機会が多くあります。当然、開発投資、一般管理費、原価といった投資が発生し、事業性がどれだけ見込めるのかは常に意識しています。特に、商品の仕様と開発費はトレードオフの関係になることが多く、高機能にすれば当然開発投資も増加します。そのため、仕様、開発費（開発期間を含む）、粗利のパラメータがベストになるような商品を提案する必要があります。そのバランスを取った上で、仕様決定を戦略的に行い、どこかを捨てる意思決定も必要です。これは毎回悩むところです。 顧客ニーズをどう捉えるか？ 新規製品・サービスを提案する際、顧客の困りごとがベースにあると考えています。新しい業界に転職したばかりであるため、まずは市場のニーズと自社・他社の動向を整理します。そして、中期経営計画に対してどの市場にどのような商品・サービスがあれば事業のスケール化に貢献できるかを考え、顧客訪問や営業部門とも議論を通じて優先順位付けを行います。新商品の仕様を作成し、事業性を検討する準備を進めます。

学びの貢献をどう考える？ 勉強を継続的かつ効率的に進めるためには、学びが自分や他人にどのように貢献できるかを考えることが大切です。他人へのコミットメントや学んだことのアウトプットを行い、憧れを定めることでモチベーションの維持が図れます。これにより、学びがマンネリ化しないように日々の意識を高めることができます。 本質を見極める視点とは？ 物事を本質的にとらえるためには、行き当たりばったりではなく、大局的かつ多面的な視点を持つことが重要です。経営者の視点から見ると、ジレンマを過度に恐れず、ベターな選択をすることが求められます。意見の衝突があっても安易に妥協せず、高い視点での妥結点を探ることが大事です。また、他人の意見に耳を傾ける姿勢が大切です。 フレームワークの活用法は？ フレームワークは偏りをなくし、視座を高くするために効果的です。3C分析は事業機会の発見や成功のカギを見つけるのに役立ちます。SWOT分析を通じて、自社の強みや弱み、機会、脅威を把握し、必要に応じてPEST分析で外部要因を特定することも有効です。さらに、バリューチェーン分析を用いることで、事業活動の中でどの部分が価値を生んでいるのかを理解し、自社の優位性を探ることができます。 学んだことを日常に？ これらの学びを日常に活かすためには、自分なりの問いに対する答えを常に意識し、視点を広げることが重要です。そして、交渉や戦略策定の際にはフレームワークを活用し、モチベーション低下時には自己の学びの意義を見直すことで、継続的な成長を図ることができます。