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業務 ✕ 把握

に関する学び

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自問自答の意味は？ 人にはそれぞれ「思考の癖」があることを知り、とても勉強になりました。この前提を理解することで、自分自身を疑い、自問自答を繰り返す作業が思考力の向上に繋がると感じました。また、重要なのは目的を把握するだけではなく、それを「押さえ続けること」だと思いました。時折できる瞬間とできない瞬間があるため、なぜできなかったのか、単に意識が不足していただけなのかを分析し、客観的な視点を持つことを習慣化していきたいです。 業務整理のコツは？ 業務への活用については、現在取り組んでいる売上などの社内データの統合・管理運用プロジェクトに役立てたいと考えています。このプロジェクトでは、情報が散乱しており、様々なツールが存在する中でどのように整理するかを考える必要があります。また、各部署の意向が混在している状況において、調整は重要ですが、その前にプロジェクトの目的や理想の状態を常に念頭に置いて議論を進める必要があると感じました。他部署の人たちにも納得してもらうために、わかりやすい論理構成や伝え方にも活用できると思います。 客観視点の意義は？ まずは常に客観的視点を持ち続けることが大切です。アイデアや結論が出た際には、「本当にそうなのか」「抜け落ちはないのか」「そもそもどのような目的だったか」と自問自答し続けることが重要です。 会議をどう活かす？ また、客観的な視点を持てない瞬間もあるため、その後に会議を振り返り、「もしその場で客観的な視点を持てたらどうなったか、目的に立ち返ったらどうなるか」と想像し、常に客観的視点を維持したいと思います。

営業観察のポイントは？ 私は営業経験がなかったため、営業の日常や業務、そして顧客の様子を観察することで、潜在的に満たされていないニーズや抱える問題に気付けると感じました。また、顧客向けのサービス改善については、普段から顧客と接点を持っている営業メンバーを初期段階から巻き込んでデザインすることで、自分だけでは実現が難しい新しい発想を生み出せると考えています。 体験と意見はどう違う？ 自身の体験に基づく感覚や気づきは大切である一方で、異なる視点を持つメンバーや顧客の多様な意見を収集することも重要です。特に担当する事業の規模が大きい場合は、万人受けを狙う必要があるため、幅広い意見を取り入れることが求められます。ただし、個性的な商品を開発する際は、強く実感した体験を基に判断することも必要だと考え、両者のバランスを意識して使い分けたいと思います。 調査手法の有効性は？ また、調査手法は複数存在しますが、一人で考えると非効率だったり視点が不足してしまうため、参加型デザインと調査を組み合わせることで、より有効なニーズ把握と具体的な打ち手の作成につながると感じました。客観的な観察とともに、実際に体験する参与観察の手法も非常に有効だと思います。 背負い具の課題は？ たとえば、バックパックに関しては、いくつかの課題を思いついたものの、どの課題が最もクリティカルな問題なのかは実際に体験してみないと判断が難しいと実感しました。体験を通じて、さまざまな課題が浮かび上がる中で、登山体験において特に重要な問題がどれであるかを見極める必要があると感じています。

どうして金融調査？ 金融関連の業務を担当するにあたり、まずは競合調査の一環として、顧客満足度上位の企業のwebページを確認しました。調査項目は、サービス内容、金利、セキュリティ対策の三点です。 なぜ実際に試す？ 担当クライアントは、顧客満足度においてサポート部門がトップである一方、web・アプリ部門では3位という評価でした。UIおよびUXの強化を目指すため、実際に口座を開設し、サービスを体験することにしました。 体験中の違和感は？ 口座開設のプロセスでは、窓口での対応とweb上でのマイナンバーカードによる審査を利用し、手続きは2日ほどで完了しました。全体的にスムーズでストレスを感じることはほとんどなく、スマートフォンを使った顔認識に関しては、背景に余計なものが映らないようにするためか、認識に少し時間がかかりました。 営業メールの謎は？ 一方、口座開設後は、毎週のようにメールでの営業連絡が送られてきました。そのため、金利に基づく金額の通知が他の営業メールに埋もれてしまい、見逃されることがあるという印象を持ちました。 改善要求の真意は？ クライアントからはUIおよびUXの改善依頼があり、提供された情報だけで対策を検討していた状況に不安も感じました。実際にサービスを利用しなければ気づけなかった問題点について、担当者間で共有しています。たとえば、営業メールの配信頻度を隔週に変更することや、メールタイトルに【レポート】やサービス名を含めることで、ユーザーが利用状況を一目で把握できるようにする提案を考えています。

思考の枠を破るには？ 思いつきで何となく物事を考えるだけでは、固定された思考の枠を打破するのは難しいと実感しました。無意識のうちに意図しない方向へ考えが逸れてしまうことを自覚し、業務に取り組む際には意識的に「三つの視座」を活用し、各関係者の視点に立ってアイデアを広げることが大切だと感じています。また、他者との議論を通じて自分の偏りに気づく機会が得られるため、自信の有無にかかわらず意見交換を躊躇せずに行うことが重要だと考えています。 新事業の見方はどう？ この学びは、新規事業の推進や社会課題の解決に向けたターゲット選定の場面で大いに応用できると実感しました。市場規模や収益性、既存事業との親和性など、幅広い視点から納得感のある対象を選ぶために、先進的なテクノロジーを取り入れて課題の全体像を把握することが不可欠です。論理ツリーを活用して業界の課題を網羅的にリストアップし、具体と抽象を行き来しながらアイデアを練り上げるプロセスは、非常に意義深い取り組みだと思います。 知識不足をどう補う？ また、異動や転職直後などで知識のキャッチアップが十分でない状況において、どのようにして議論に参画すればよいかという点にも悩まされることがあります。やはりクリティカルシンキングといった「頭の使い方」だけで解決できる問題ではないことも認識していますが、考え方や状況の捉え方を変えることで、知識が不十分な状態でも建設的な発言ができる可能性はあると期待しています。今後、同じような経験をされた方々のご意見を伺い、さらなる学びにつなげていきたいと考えています。

共感の大切さは？ 企業支援を主な業務とする中で、最も効果的なのは、デザイン・設計の段階で「共感→課題定義→発想→試作→テスト」という流れを取り入れることだと感じています。特に「共感」のステップに重点を置くことで、ユーザーの深層ニーズをより正確に引き出すことが可能になります。このため、課題定義に入る前に必ず共感の把握を行うプロセスを取り入れるべきです。 具体策はどう？ また、共感の手法や具体例については以下の点を改めて検討しています。具体的には、共感のプロセスでどのような方法を用いて深層ニーズを引き出しているのか、そしてそのニーズを把握した後、どのような形で課題定義に活かすのかという問いに対して、実践に即したアプローチを模索する必要があります。 実践の工夫は？ 実践面では、十分にそのままの形で実施できていないと感じることもありますが、振り返りの中で、ユーザーの情緒的な側面に配慮しながら課題定義を行うことで、内部での納得度が高まり、最終的な成果にも良い影響を与えると実感しています。これまでも一部では提案を行ってきましたが、さらなる観察やヒアリングを通じて、より具体的な対策を講じるべきだと考えています。 未来へどう進む？ 今後は、企業支援の流れにおける「共感」から始まる一連のプロセスを、より具体的かつ実践的に展開していきたいと考えています。さらに、マーケティングのみならず、経営や企業変革全体を視野に入れた支援を実施するため、従来の課題解決から課題定義へのシフトを図り、自身の支援サービスのあり方についても再検討する予定です。

発言の論点は何か？ 事業方針を策定する際、複数の関係者からヒアリングを行う場合には、発言がどの論点に基づいているのかを常に意識する必要性を感じました。そのため、各プロセスを明確にするためにバリューチェーンの視点が非常に重要だと実感しています。実践演習では、営業、印刷デザイン、印刷、配達、納品といった各プロセスに着目することで、意見の立場がどこに位置づけられるのかを意識する必要があることを学びました。また、個々の立場や直近の経験により、意見には無意識のバイアスがかかることも念頭に置くべきだと考えています。 承認の疑問は何？ 海外の浄水場新設プロジェクトの設計段階において、施工工程を説明した際、発注者である自治体の担当者から、ある選挙に向けた承認が必要であるため、現行の工期内に完了できるか不明だという指摘がありました。この指摘は、バリューチェーン上の承認プロセスに関連する懸念から生じたものでしたが、設計工程ではその承認プロセスが十分に考慮されていなかったことが問題点として浮き彫りになりました。こうした点から、関係者の立場や背景を踏まえた資料作成や、事前の打ち合わせがより一層求められると感じました。 業務開始の確認は？ 転職先での業務を想定する場合、まずはクライアントの専門分野や立場、組織構造といった事前情報を可能な限り収集することが大切です。同時に、クライアントの業界におけるバリューチェーンの構成を把握しておくことで、初回のヒアリング時には発言内容がどの論点に属するのかを明確に質問し、整理する姿勢が求められると再認識しました。

サンプル数の確保はどうなってる？ A/Bテストの考え方には納得する部分もありますが、実際にはサンプル数の確保が課題と感じています。さらに、事前に複数のパターンを策定し、どのパターンを実施するかを整理することが重要だと思いました。そのため、仮説立てと比較の視点を取り入れ、前段階で十分な検討を行う必要があります。 福利厚生の効果はどう？ 報酬制度における一部手当の決定有無に関してA/Bテストを実施するのは難しいですが、従業員向けの現物福利厚生施策の展開に際しては、サンプルテストとしてA/Bテストを活用し、ニーズを把握することで、本導入後の定着と利用率向上につながると考えています。 コーチングメモの評価は？ 【AIコーチングメモ】 ［総評］ A/Bテストにおける仮説立てと比較の視点を具体的に捉えた点は評価できます。また、サンプル数の確保方法についてさらに検討を加えると、実務に即した学びが得られるでしょう。 ［今週の学び］ A/Bテスト設計の重要性を理解し、パターン整理と前段階の検討の大切さに気付けたことは、実務応用に向けた大きな一歩です。 ［さらに思考を深める問い］ ・人事業務において、具体的にどのようなデータを用いてサンプル数を見積もり、効果測定を行うことを想定していますか？ ・実際の施策実施前に、どのような基準でパターンの優先順位を決定するのが、最も納得感のある仮説検証となるでしょうか？ ［最後に］ 試行設計の段階でシミュレーションを細かく行い、実務に直結するアクションプランを策定することをお勧めします。

問題解決は何から始まる？ 問題解決ステップでは、３つのW（what、where、why）と１つのH（how）を意識して原因を探ります。また、問題を４つのステップに分解し、さらに解決策を細分化して検討する点が特徴です。こうして分解した項目をロジックツリーで整理することで、全体像を視覚的に明示できるメリットがあります。 何故この手法は有効？ この手法の強みは、問題解決のプロセスを段階的に整理することで、原因を建設的に示せる点にあります。思いつきや声の大きい意見に頼るのではなく、なぜその問題が発生したのかを共有しやすくなるため、全員が納得しながら前に進むことができます。さらに、解決策についても、アイデアを出して細分化するだけでなく、ロジックツリーで集約することで業務フローを見える化し、メンバー間のタスク実行に大いに役立ちます。 時間軸はどう活かす？ なお、講義動画では「when」という要素が取り上げられていませんが、実際の業務フローでは時間軸や優先順位を意識することも重要です。時間軸を考慮することで、いつ行動すべきかが明確になり、作業効率の向上につながります。 現状認識はどう向上？ また、どんなに優れた枠組みや手法を知っていても、現状の観察と認知をいかに客観的かつ細部まで把握できるかが、結果の精度に大きく影響します。作業時の時間的制約の中でも、日ごろから現状を正確に認識する習慣を意識することが求められます。さらに、ロジックツリーは、鋭い切り口を見つける訓練としても有効であり、日常的な思考整理に役立てていきたいと感じます。

売上と営業利益はどう？ 売上高は企業の事業規模を示す指標であり、数字が大きいほど事業の規模が広いと理解できます。また、営業利益までの項目は本業における収益と費用を反映しており、本業でどれだけの利益を上げているかを把握できることがわかります。 経常利益はどう捉える？ 経常利益は、主に財務活動に起因する本業外の収益や費用を含み、継続的な利益獲得の見込みを判断するための重要な指標となります。それ以降の項目では、税金等調整前当期純利益、当期純利益、親会社株主に帰属する当期純利益といった形で、最終的な利益状況が表現されています。 P/Lの見方は？ P/Lを読み解く際には、まず売上高、営業利益、経常利益、当期純利益といった大きな数字に注目し、事業全体の概況を把握することが基本です。さらに、各項目の推移や数値の比較・対比を行うことで、傾向の変化や大きな相違点を見出すことが重要です。 競合との違いは？ 現在のプロジェクトでは、競合他社と自社との比較・対比分析にP/Lを活用したいと考えています。特に、競合の過去数年にわたるPLの傾向を分析し、どの項目に費用をかけて利益を生み出しているかを抽出することで、自社との違いを明確にしたいと考えています。 効率はどう高める？ また、5月末に予定している社内プロジェクトの中間報告会に向け、Q2の情報を盛り込んだ報告内容を準備中です。このため、分析は自分一人で進めるのではなく、ChatGPTやCopilotといったツールを活用し、業務効率を高めながら取り組む方法を模索しています。

業務で使うには？ フレームワークの種類やその使い道を理解できた一方で、自分の業務にどのように適用するかについては、少し時間が必要だと感じています。 経営視点はどう？ 経営者の視座を持ち、大局的かつ長期的な視点で考え、行動することが求められます。フレームワークを使って会社の現状を整理した上で、「より良く働くにはどうすれば良いのか」「どのような社員が今求められているのか」を把握することが重要です。 自分の軸は何？ また、ジレンマを恐れず、「自分の考え方の軸」を持つことが大切です。物事の一面だけで判断してしまいがちですが、自分自身の価値観を基に、何がジレンマになっているのかを言語化し、より良い解決策を見つけることに注力したいと考えています。 集合知は必要？ さらに、『集合知』を活用することの重要性を感じます。意見を出し合う際に、自分の意見が採用されるかどうかに気を取られず、多様な意見を取り入れることにより、より良いアイデアを生み出せるよう心がけたいです。 未来をどう捉える？ 加えて、先を見て行動する必要があります。ゴールを設定するにあたり、短期的な視点ではなく、長期的に見たときの会社全体での最適解や、自分にとっての顧客について考えるべきです。そして、SWOTなどのフレームワークを活用し、現状を漏れなく整理し、次の施策を考えることが欠かせません。 挑戦はどう進む？ 最後に、苦手としている意見出しやディスカッションの場においても、『集合知』を意識し、次に進むために積極的に取り組んでいきたいと考えています。

なぜ業務量に差が生じた？ 現在の業務は減少せず、同じ部署内で担当する業務量に大きな差があるという課題を感じています。この状況について、なぜそのような事態になっているのかを定性分析を用いて仮説を立て、解決に向かわせる方法を考えました。インタビューなどを通じ、単なる業務量だけでなく、その背後にある問題点を明らかにする必要があると考えています。 アンケートから何が分かる？ 今回の演習で気づいたのは、アンケートの結果から、経験や年代にかかわらず共通の課題が存在することが分かった点です。この結果は、データをコーディングすることで抽出されたものです。しかし、実際に対処するデータは今回のものよりも複雑で量も多くなるため、分析の難易度は大幅に上がると感じました。また、課題設定において、単に現状の課題を把握するだけでなく、その課題があることによってユーザーがどのような回避行動をとるのかという視点を加えるという新たな発想も得られました。回避行動も一つの課題として捉え、解決策を検討することが求められると学びました。 定性分析で何が見えた？ さらに、分析手法として定量分析と定性分析が存在し、特に仮説の構築が重要であることを再認識しました。定性分析は仮説構築に大いに役立つという新たな気づきも得られました。分析結果から浮かび上がった問題について、もし解決が進まなかった場合の条件を設定し、さらに課題を掘り下げる手法も有効であると感じました。なお、解決策を前提にして課題を定義しないという点についても、常に意識して取り組む必要があると理解しました。

仮説活用はどう感じる？ 自身の仕事において仮説を活用して、答えの決まっていない分析や問題箇所の特定を行うステップを有意義に利用しています。日々の業務が体系立てて整理できたことで大変役立ちましたが、フレームワークの活用についてはGail等を通じて不十分であると感じています。 仮説の役割は何？ 仮説について、まず仮説とはある論点に対する仮の答えを指します。問題解決の仮説と結論の仮説の二つがあります。問題解決の仮説は、問題解決のステップにおける「where」の深掘りと「why」の原因分析に関する仮説を立て、それに対する検証のためのデータを集める段階が該当します。 仮説はどう絞り込む？ 仮説を考える際のポイントとして、仮説を決め付けずに複数立てること、そしてそれらの仮説が互いに網羅性を持つようにすることが重要です。また、仮説を構築する際には、3Cや4Pなどのフレームワークを活用することが有用です。データの収集においては、誰にどのように聞くか（アンケートや口頭）が重要なポイントとなります。 業績管理の真因は？ 自分が担当している業績管理の業務では、計画と実績の差異を分析し、真因を把握し、改善策を立案することが求められます。このため、問題箇所の特定、原因の分析、仮説に対するデータ収集のプロセスは非常に役立ちます。 検証成功の理由は？ 今週において、仮説を活用したデータ検証が成功し、部門長の了解を得られた経験があります。今後も問題解決の手順と仮説、データ収集のプロセスを効率よく業務に適用していきたいと思います。