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重要 ✕ 施策

に関する学び

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なぜ問いを明確に？ 知識のインプット、アウトプット、他者からのフィードバック、そして振り返りを繰り返すことの重要性を感じています。特にクリティカルシンキングでは、問いと答え（主張と根拠）を明確にすることが鍵となります。例えば、「問いは何か」というステップから始めると、解決すべき課題が具体化し、頭が活発に働き始める効果があります。 なぜ振り返りが必要？ 振り返りをする重要性も改めて感じました。過去には、やりっぱなしで終わってしまうことが多くありましたが、自分なりに良かった点や改善点を見つけ、言語化することがメタ認知を深める上で意義深いと気づきました。 どうしてフィードバック活用？ 会議やイベントを企画する際には、学んだことを活用し、企画を立案します。開催前には上司からフィードバックをもらい、ブラッシュアップを図ります。そして、開催後には事務局、プレゼンター、参加者それぞれの視点から良かった点や課題を振り返り、記録に残します。これにより、次回への改善につなげています。 どうして改善に繋げる？ 経営層に施策の進捗を報告する際には、伝えたいメッセージを主張と根拠に基づいて示す必要があります。また、受け取ったフィードバックはそのままにせず、次回に活かすことを心がけています。資料を作成する際にも、まず伝えたい内容を整理してから作業を始め、フィードバックをメモに残し、次回の作成時に参考にしています。 このようなプロセスを繰り返すことで、より良い成果を目指して取り組んでいます。

日常業務で活かす学びとは？ 本講座を通じて学んだ内容を振り返り、次の4点を日常業務で意識する必要性を改めて感じました。①目的意識を持つこと、②自己対話を育むこと、③問いを中心に考えること、そして④分かりやすく伝えることです。 クリティカルシンキングの活用法 企画業務においては、施策を考える際や全店展開する際に、クリティカルシンキングを意識したいと思います。役員や上司、部下だけでなく、全社的に情報を伝える場面も多いため、考えるだけでなく、受け手の視点を重視した伝え方も身につけたいです。 論理的な伝え方をどう身につける？ 具体的には、頭の中で考えたことを箇条書きにするだけでなく、ピラミッドストラクチャーを用いて主張とその理由、根拠を論理的に整理し、書き出す習慣をつけたいです。これにより、自分の考えの妥当性を自己チェックしながら進めることができ、他人に伝える際や質問された際の論理整理が容易になります。併せて、根拠を多岐にわたって考えておくことで、想定外の質問にも対応できるようになるでしょう。 上司へのアウトプット機会を創出 さらに、学んだことを上司へのアウトプット機会に活用することが重要だと感じています。日常業務の中でじっくり考える時間を作ることが難しいため、過去の経緯を踏まえた難しい問題に対してクリティカルシンキングを用いる課題を設定し、定期的に上司と共有しながら解決を目指す場を持ちたいと思います。このように、学んだことを実践に活かすことで、さらなる成長を目指します。

何が最優先？ 問題解決の考え方では、まず最も重要な問題を特定することが大切です。「何が問題か？」という視点から始め、数値を比較して問題の所在にあたりをつけます。また、理想の計画と現状の未達成状況を把握し、そのギャップを埋める方法を検討します。数値の比較では、見る必要のない範囲を見極めて効率的に分析を進めることも重要です。 現状はどう捉える？ 現状把握の際には、問題をさらに深掘りするための切り口を考え、その仮説や優先順位をつけていきます。この過程では定性的な情報も取り入れることが重要です。特に、数値に頼りがちな初期の分析では、仮説の形成において定性的な情報を活用することが印象的でした。 分解して見える？ ロジックツリーの層別や変数の分解を用いて課題に取り組むと、目標達成のための具体的な施策が見えてきます。たとえば、採用施設数や売上の向上、コストカットといった課題に対処する際は、変数分解の考え方が役立ちます。また、メーカー推奨品の効果を確認する際には、計画と実績を数値で評価し、感覚的な良し悪しに頼らず客観的に判断することが求められます。 分析の工夫は？ 分析を進める際には、「見なくてもよい範囲・数字・切り口」を適切に除外することで、効果的な分析が可能になります。データの切り口についても、何が効果的か考え、必要であれば追加のデータ取得を検討します。また、チームメンバーとアイデアを共有し、他に異なる切り口の可能性がないかを確認することも重要なプロセスです。

数字の背後に何を見いだす？ 数字を見る際には、単なる数値を追うのではなく、その背後にどのような事実を見いだしたいかを考え、仮説を立てて分析することが重要です。データを収集する際には、手元にある情報だけでは偏りが出る可能性を念頭に置き、多様な視点から情報を捉えることを心掛けるべきです。 データ分解の鍵は？ データを分解する際には、「いつ」「誰が」「どのように」という観点を含め、網羅的に考えることが必要です。そして、本当にその推論が正しいのか、さらなる傾向を2、3考えてみることも重要です。分解して何も見つからなくても、それは失敗ではありません。切り口が不明確な場合は、まず分解を試み、それでわからなかったら特定の傾向がないことを確認することが意味を持ちます。 売上増減の要因は？ 売上の増減を分析するときは、顧客や商品ごとに要因を探り、傾向を把握して未来の施策に活かします。過去の傾向に従うだけでなく、今あるデータを新たな視点から見直し、「本当にそうか？」と常に疑問を持ちながら進めることが求められます。 他組織の施策も見直してみますか？ 自組織の施策と売上推移を振り返る際には、数値をグラフ化して新たな観点がないかを再考します。他組織の施策や売上推移についても、提示されている視点のみに依存せず、仮説をもって直接問いかけ、新たな傾向を探ります。うまくいっていない事例がある場合は、その要因をチームメンバーとともに分解の視点で考察し、どのように対処すべきかを話し合います。

フレームワーク習慣は？ フレームワークの利用、高い視座、そして長期的な視点という３点が学びになりました。まず、フレームワークを日々の業務に取り入れて活用する習慣をつけたいと感じました。これにより、ある程度慣れれば自然と物事を整理できるようになるかもしれないと思います。 実務で戦略はどう？ また、高い視座と長期的な視点は、たとえ経営層でなくとも戦略を練る上で必須なものだと実感しました。これらは、単に理論上のものではなく、実際の業務においても重要な視点と感じています。 現場で安全対策は？ 現在、セキュリティチームも兼任しているため、その現場で学んだことを実践に活かしたいと考えています。セキュリティにおいては、コスト、利便性、セキュアさという３つの要素がトレードオフの関係にあるため、施策を検討する際にはこれらをしっかり意識する必要があります。 新施策の効果は？ 新たなセキュリティ施策を立案するにあたっては、NIST RMFやPughマトリックスといったフレームワークの利用が効果的であると確認しました。これらを活用し、経営戦略とリスクマネジメントを融合させる取り組みを進めたいと考えています。 アイデア整理はどう？ さらに、セキュリティ施策のアイデアをWikiにまとめる際、あらかじめテンプレートとしてNIST RMFなどの要素を記載しておく仕組みを整えました。こうすることで、アイデア出しの段階からフレームワークを活用する流れを自然に作り出すことができます。

リーダーシップの行動に何が求められる？ リーダーシップには、行動、能力、意識が重要です。これらのうち、他者から直接見えるのは行動であるため、リーダーシップでは行動に特に重点が置かれます。しかし、行動は「能力×意識」によって成り立っているため、能力の向上と意識の醸成を踏まえた行動が求められると感じました。 リーダーシップとマネジメントの違いは？ リーダーシップとマネジメントの役割を明確にすることも重要です。リーダーシップは、変革の推進を主な任務とし、そこでは0から1を生み出すような新しい旗を掲げます。これに対し、マネジメントは、掲げた旗のもとで効率的な運営を担当します。リーダーあるいはマネージャーとして、どちらの役割が求められているかをきちんと把握することが大切です。 新たな施策導入のポイントは？ 過去に自分が経験した仕事の中で、成功した変革に関わる行動やその背景にあった意識を振り返り、言語化することが求められます。10月は下半期の始まりで、上半期の成果を踏まえて新たな施策を導入する時期です。この月を通じて新しいアイデアを部門で発表し、意識も含めた行動計画を示してメンバーを巻き込む努力を心がけます。 実践におけるコミュニケーションの重要性 リーダーシップとマネジメントの実践においては、メンバーとの会話をしっかり行い、その習熟度や意気込みを確認することも重要です。過去の事例を参考にしつつ、実際の場面で効果的にリーダーシップを発揮するよう努めるつもりです。

戦略ってどう捉える？ 戦略という言葉はよく耳にするものの、その具体的な意味を理解していませんでした。しかし、今回の学びを通じて、戦略や戦略思考が何であるかを明確に定義されたことで、理解する助けとなりました。これまでは戦略とは経営や組織など大きなものに関連するものと思っていましたが、実は戦略思考は身近な仕事にも活用できると知り、新たな発見となりました。 戦略の特性は？ 戦略の特性には、物事を大局的に捉え、目的や方針として位置づけること、長期的な視点を持つことが挙げられます。一方で戦略思考は、適切なゴールを設定し、そこへ最短距離で到達するために計画を描くこと、他人には真似できない独自性を持つことが重要です。 施策はどう考える？ 私は、組織の施策提案に戦略思考を活用したいと考えています。製品開発業務を担当している中で競争力を高めるためには、どのようなゴールを設定し、どのようにそこに到達するかが重要です。長期的なゴールを視野に入れつつ、その途中で達成すべき中期的なゴールを設定し、一連のステップを刻みながら施策を策定し、最終的なゴールに達成するイメージを持っています。 具体策はどう立案？ ゴールやそこへ向かう具体的な施策は、説得力がなくてはいけません。特にゴールは、誰もが納得し、そこに向かって努力しようと思えるものである必要があります。このようなゴールは、どのようにすれば考え出せるのか。私はまずその定石を学び、理解した上で実践に移していきたいと思います。

戦略の略し方は？ 戦略という言葉の「戦」を略するという考え方と、実際の日々の業務との間にギャップを感じています。略する際の判断基準は、行動から得た経験をアップデートしていくことにあると考えています。しかし、BtoBやBtoCといった異なる手段で経験値の向上に取り組む企業が同じ市場に相応数存在する場合、結果として経験値の取得件数が多い企業が市場のチャンピオンになる可能性が高いのではないかと思います。この考え方が当てはまらない事例がある場合、戦略構築の要素に技術革新を織り込んでおり、その技術革新を重要な因子として位置付けているという理解でよろしいのでしょうか？ 失敗と試行の意味は？ 目指すべき目標に対して最短ゴールを模索する中で起こる大きな失敗や、幾度かの試行錯誤は、個人レベルでの取り組みに比べ、一定規模の組織が実行する際には、膨大な意識改革や人事評価制度の見直しといったハードルの高さを実感します。それでも、この課題は現代ビジネスにおいて非常に重要なテーマであると感じています。 共感育むには？ 現代の激しく変化するビジネス環境と技術革新の中では、できるだけ多くの自社メンバーが同じ時間軸で共感をしながらスキルアップしていくことが理想です。その結果、組織全体のスキルの底上げが進み、市場にしっかりと向き合える体制が維持できると考えています。人事評価制度やインセンティブといった従来の施策以外で、いかに共感を得られるかという点が一つの疑問として残っています。

授業で何を学んだ？ ライブ授業では、「What（何が問題か）」「Where（どこが悪いか）」「Why（どうして悪いか）」「How（どのように解決するか）」という４つのプロセスを学びました。これらのステップは非常に腹落ちし、納得のいく内容でした。 自身の弱点は何？ 私自身、最初のアウトプットができないという弱点があるため、このプロセスを活用し、解像度を上げる工夫をしていきたいと考えています。 業務の課題を何で解消？ また、現在担当している人口減少対策の業務において、要因が複雑でどこから手を付けるべきか悩むことが多く、市町村担当者を巻き込んで一緒に課題を整理することの重要性を実感しました。 分析はどう進む？ 具体的には、まずはMECEの視点やクリティカルシンキングの手法を用い、何に取り組むべきかという問いの質を向上させるための課題洗い出しを進めます。さらに、学術研究論文などを参考にしながら、さまざまな仮説を立て、具体的な解決策を検討していく計画です。 計画の次の一歩は？ 今後は、６月下旬からの市町村訪問に向け、どの課題をテーマとして設定するかを明確にするとともに、必要なデータを集めていきます。管内市町村の総合計画や、人口減少対策の総合戦略を読み込み、どの課題が重要視され、どのような解決策を試みているのかを丁寧に把握し、U・Iターン者や若年層の視点も取り入れて足りない部分を洗い出し、施策の強化ポイントを明確にしていくつもりです。

プロセスの問題をどう特定する？ プロセスの問題を明確にするためには、各プロセスを分解してそれぞれの率などを分析し、どこに問題があるのかを確認することが有効です。また、仮説を考える際には内部要因と外部要因の両方を考慮することで、視野を広げることができます。 A/Bテストの成功法は？ A/Bテストを行う際は、一つずつ要素を変えて精査することが重要です。時期的な要因に左右されないためにも、同じ期間に同様のターゲットに対してランダムに行うのが良いでしょう。複数の要素をテストしたい場合は、別の手法を検討する必要があります。 WEB広告でのA/Bテスト活用法 WEB広告においてもA/Bテストを活用し、広告の精度を高める努力を続けますが、時期や施策ごとに単に更新するだけではなく、施策展開から販売までのプロセスを分解し、どこに業務プロセスの問題があるかを分析することが重要です。 効果的な問題解決の取り組み方 解決策を決め打ちするのではなく、「What」「Where」「Why」「How」の各プロセスを意識的に取り組むことが求められます。問題解決のプロセスを意識的に取り組み、定着させることが必要です。 チームで知識を共有するには？ また、WEEK5の内容をチーム内に共有し、良い切り口を持てるように常にアンテナを張り、これと思ったことを書き留めることも大切です。年末に向けて打ち出す販促施策においても、A/Bテストを試みたいと思います。

価値提供の明確化が重要 事業を進める上での目的や価値提供の具体的な内容を明確にし、それを維持するための施策を考えることは重要です。特に高い利益率の追求ばかりに目が行くと、提供する価値を削ることになりかねません。そのため、常に「提供したい価値とは何か」を明確にし、ぶれないように心がけることが求められます。 コスト削減と品質の両立は可能か？ 現在、自動車部品の購買担当として、使用する部品や材料のコストをどれだけ抑えられるかが、自社の収益に大きく影響します。しかし、ただ安価なものを追い求めることは、サービスの質の低下につながる可能性があります。安価な調達方法を検討する際には、その選択が提供価値の低下につながっていないかも視点に加えて、慎重に検討する必要があります。 日本製と中国製の選択基準は？ 例えば、ある商材において、質の高い日本製の材料と同一素材の廉価版である中国製の材料の適用を検討することがあります。価格面で中国材が有利であっても、『耐久性』やその他製品の品質が損なわれないかどうかを、十分に検討しなければなりません。 提供価値と価格のバランスをどう考える？ 顧客に対して提供したい「価値」を明確にすることの重要性に気づき、それを深堀り検討してみます。それに対し、自社目線とサプライヤー目線の双方から考えることが必要です。さらに、自社や関連するサプライヤー、競合他社との価格と価値のバランスを考慮しつつ検討してみることが大切です。

仮説はどのように考える？ 仮説を考える際には、複数の仮説を立てることと、それぞれの仮説に網羅性を持たせることが重要です。また、反論を排除するためにも必要なデータを集め、仮説同士を比較検証できるようにすることを忘れてはいけません。 仮説定義はどうなってる？ ビジネスの現場における仮説とは、ある論点に対する仮の答えを示すものです。仮説は、目的に応じて「結論の仮説」と「問題解決の仮説」に大別され、時間軸によって仮説の内容が変化します。 戦略はどう変化してる？ マーケティングにおいては、プロモーションの戦略がIT関連の技術発展によって大きく変動する現状を踏まえ、トレンドを正確に抑えることが重要です。同時に、顧客満足度を非常に高いレベルに引き上げることでブランド価値を高めることが求められます。 実施前に何を検証すべき？ 実際、分析の段階で仮説を立てずに作業してしまうことが多いと感じました。そのため、より網羅的に情報を確認するためにも、クリティカルシンキングを意識することが有効だと実感しています。これまでフレームワークの活用に対して懐疑的な面もありましたが、まずは基本に立ち返ることが大切だと感じました。 新施策の仮説検証は？ 新しい施策を進める際には、4Cの視点を取り入れて仮説を立て、その仮説に基づいて必要なデータを収集することが有効です。データ収集の際は、自己のバイアスに捉われることなく、網羅的な情報収集を心がけるよう努めています。