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考える ✕ 組織

に関する学び

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キャリア理解は進んでる？ キャリア・アンカーやキャリア・サバイバルなどのツールを活用して自己理解を深めることで、キャリアを最大限に生かす道が見えてきます。自分の現時点で足りないものや目指すべき姿を明確にすることはもちろん、キャリアについて真摯に向き合うことでリーダーシップを発揮しやすくなります。また、個々がキャリアについて考える姿勢は、集団全体の力を強くする原動力にもなると感じます。既存のサービスやビジネスに依存するだけではなく、個人やチームの力を強化することが、変化の激しい時代には求められるのではないでしょうか。 組織期待は満たしてる？ キャリア・サバイバルの結果、組織が自分に求めるものとして、まずプロジェクトの確実な実行が挙げられました。次に、利益を出し収益化へとつなげるため、問題点を論理的に把握し、効率的な解決策を導く力が必要です。さらに、横のつながりを強化するために、コミュニケーション能力を向上させ、異なる意見や立場の相手と冷静に対話し、信頼関係を築く力が重視されています。 社会貢献はどう考える？ 一方、キャリア・アンカーとして「奉仕・社会貢献」が軸となりました。自分の能力を存分に発揮した結果、社会に貢献できる実感を得たいという価値観が明確になりました。リーダーシップにおいては、必ずしもすべての人が同じ目的を持つわけではありません。そのため、自分の価値観を無理に押し付けることなく、自己開示を通じて他のメンバーの考えや価値観を引き出し、仕事の割り振りやチームの組織運営に活かしていくことが大切だと感じます。 キャリア言語化できてる？ また、自分のキャリアについて考える機会や言語化することは容易ではありません。そのため、1on1のミーティングのテーマとしてキャリア・アンカーに関する話題を取り入れ、フランクな雰囲気の中でそれぞれがどのように考えているのか、どのようになりたいのかを確認する場を設けることで、考えるきっかけを作っていきたいと考えています。さらに、部内の会議でキャリアに向き合う意識を議題として提案することにより、個々の成長がチーム全体の力向上に寄与する環境づくりを目指します。

なぜ行動が大切？ 私が今回学んだことは、行動、相手の立場へ寄り添う姿勢、そして学びの真の目的が相手への還元であるという3点です。どんなに意識やスキルが高くても、実際に「行動」しなければ信頼は得られません。そこで、小さなチャレンジでも具体的な行動として計画し、実施後に振り返る時間を設ける工夫が大切だと感じました。 どうして共通認識が重要？ また、相手の立場に寄り添って共通認識を作ることが重要です。現状とゴールのギャップを明確にし、背景や目的、業務の流れ、そして困ったときの対策を事前に合意することで、チーム内のコミュニケーションを円滑に保つことができます。日常的な雑談を交えた会話や定期ミーティングを通して、メンバーが抱える業務上の課題や不安を話しやすい環境づくりを意識しています。 学びの還元は何故？ さらに、学びの目的は自分自身のためだけではなく、具体的な誰かに還元することにあります。チームや組織のメンバーを念頭に置きながら、学んだことをどのように活かすかを考えることで、目的意識が明確になり、やる気の向上やストレスの軽減にもつながります。実際、体制が変化し業務に精通した人が少ない状況の中で、チーム全体のアウトプットを最大化するために、これらの学びを具体的な行動に落とし込みました。 どう実行に移す？ 具体的な取り組みとしては、まず、日常的なコミュニケーションを重視し、相談しやすい雰囲気の中で業務上の課題や不安を引き出せる環境を作っています。さらに、定期ミーティングでは、チームの現状や直近のゴール、組織全体の期待値を明確に共有し、認識の統一を図りました。上位者への定期報告においても、チームメンバー自らが情報を発信できるようサポートし、オーナーシップを持って報告する体制を整えています。 経験はどう生かす？ 昨年度、初めてプロジェクトリーダーを担当した経験があり、今年度は同じグループでその経験を踏まえた2年目に突入しました。体制が変化する中で、チーム全体の成長と成果最大化を目指し、今回学んだことを日常のコミュニケーションや各種ミーティング、上位者への報告に生かしていきたいと考えています。

戦略的思考とは何か？ 戦略的思考を意識するために、これまでに仕事を通じて戦略的だと感じた上司や同僚の姿を思い浮かべることにしました。彼らに共通しているのは、目指すべき姿を明確に言語化し、それをメンバーと共有している点です。さらに、目的達成に必要な行動を具体化し、関係者を巻き込みながら必要な影響を整理して交渉の材料としています。このような方々の姿勢を学び、具体的な形で自分の中に落とし込んで学習を進めたいと考えています。 経験をどう活かすか？ 戦略的思考を学ぶ目的は、自分の仕事に活かすことです。そのために、自分の経験と結びつけることでより深い理解を目指しています。 今年度の組織課題は？ 現在の組織に対しては、本質的な課題と目標を明確にした上で進むべき道を考えていきたいと考えます。今年度は一部の組織機能の統合を試みたものの、効果が十分かどうか、あるいは不足している部分を分析しきれていない状態です。また、自社の強みと業界内での差別化ポイントがまだ不明確であり、目指すポジションをしっかりと定める必要があります。次年度の方針を2026年4月を視野に入れながら決定し、1年間の施策を具体的に立案し進めていきたいです。 プロジェクトの見直しが必要？ 社内で関わっているプロジェクトに関しては、現在の活動が場当たり的であると感じています。変化を促したい対象を絞り込み、ゴールから逆算して施策の内容やスケジュールを考える必要があります。 なぜゴール設定が重要か？ 自分にとって特に意識すべきことは、「先を見据えゴールを明確にする」ことです。具体的には、次年度の方針を策定する際、2025年度末に達成したいゴールを設定し、それに向けた方針を検討します。そのためには、組織改革や業務整理が重要ですが、これには時間と労力がかかります。優先順位付けとスケジュールを重視し、やるべきこととやらないことを区別します。そして、アクションプランを立て、定期的に振り返りを行いながら進めることで、ブレや滞りがないか確認することが大切です。その過程で、戦略的思考で学んだことが反映できているかを自身で確認し、実践に繋げていきます。

エンパワメントの本質は？ これまで、感覚的に行っていた業務を論理的に学ぶことで、エンパワメントや目標設定において抜けていた視点に気付くことができました。特にエンパワメントでは、双方向のコミュニケーションが必要であり、対象となる方の状況やモチベーションを正しく把握した上で行うことの大切さを再認識しました。自分自身が気持ちに余裕がない時にエンパワメントを十分に発揮できていなかった点にも、改めて気が付かされました。 目標設定の疑問は？ また、目標設定に関しては、本人の参加を促す行動は取っていたものの、任せる業務やそのレベルに応じて「組織の課題に対して自分の持ち場で何ができるか」という視点が欠けていたことを痛感しました。個人の成長だけに焦点を当てていたため、スタッフ全体やチームの成長を促す視野が不足していたと考えます。 業務バランスはどう？ 少人数で多岐にわたる業務を担う部署であるため、業務のバランスが難しい中、今回の学習を通して、相手の状況をしっかり理解し、適切に育成するためには、自分自身もその職員にどうなって欲しいのか、組織の中での役割や立ち位置を明確にしておく必要があると再確認しました。 会議での視点は？ 主に会議や指示出しの場面では、一斉に指示を出すことが多かったため、中堅職員には組織の視点が持てるような問いかけや、業務への挑戦を促すコミュニケーションを心がけたいと思います。これにより、視野が個人だけでなくチーム全体へと広がることを期待しています。 新人育成の秘訣は？ 職歴の浅い職員については、まず業務の目的や具体的なプロセスがイメージできるような問いかけや対話を実施し、業務理解を深めるとともに、自発的に考える力を養っていきたいと考えています。 伝達方法はどう？ 日常の業務依頼の際にも、伝え方に意識を持ち、定例会議や業務見直しのミーティングでは、中堅職員と職歴の浅い職員それぞれに合った指示や伝え方を工夫してみたいです。また、3ヶ月に1度行っている面談の際にも、本人が積極的に参加できる目標設定となっているかを意識して取り組んでいきたいと考えています。

キャリアの意義は何？ エドガー・H・シャインの「キャリアアンカー」や「キャリアサバイバル」の理論を学び、自分のキャリアに対する考え方がより具体的に整理できたと感じました。これまでの経験の中で、営業としての実績やマネジメントでの成果、そして新しい挑戦への意欲が、それぞれ「特定専門分野・職能別のコンピタンス」「全般管理コンピタンス」「純粋な挑戦」というアンカーと結びついていることに気づき、自身の価値観が明確になりました。 環境変化にどう対応？ また、変化の激しい環境下でキャリアを持続させるためには、戦略的にキャリアをプランニングし、定期的な「仕事の棚卸し」や「環境変化の認識」「仕事の見直し」が必要であることも学びました。自分の強みや価値を再確認することで、これまでの実績と今後の目標とのつながりがより分かりやすくなります。 どうやって舵を取る？ こうした学びを通じて、他者任せではなく自分自身でキャリアの舵を取る意識が大切であると実感しました。自身のキャリア形成はもちろん、部下や後輩との1on1やキャリア面談の場面でも、相手の価値観や志向を理解するための有効な指標になると考えています。 1on1で何を探る？ 具体的には、1on1の対話の中で、単なる業務報告にとどまらず「キャリアの価値観」や「将来の目指す方向性」に踏み込む質問を用意し、キャリアアンカーの視点を取り入れるよう努めます。面談のタイミングとしては、異動直後やプロジェクト終了後など、キャリアの節目に合わせ、継続的なフォローアップを実施する予定です。 目標はどう具体化？ また、自身のキャリア形成においては、半年に一度、仕事の棚卸しと環境の変化を確認する時間を設け、自分の強みや関心の変遷を見直します。その上で、短期（1年以内）や中期（3年以内）の目標を具体化し、どのような経験やスキルを積むべきか明確にしていこうと考えています。 組織でどう共鳴？ さらに、こうした取り組みをチーム内で共有し、キャリアを考える重要性や変化への備えを広め、組織全体でキャリア形成を支援する風土の醸成にも努力していきたいと思います。

価値観をどう見直す？ 実践演習を通じて、自分の仕事に対する価値観を見つめ直す機会となりました。特に「愛他性」「社会的交流性」「社会的評価」を重視していることに初めて気づくことができ、体系的に学ばなければ気づかなかったであろう自分自身の特性や、仕事に対する価値観が人それぞれであるという実感を得られた点は大きな学びだったと感じています。 キャリアの見極めは？ 一方で、自分のキャリアアンカーを一つに絞るのは難しいと感じましたが、セルフイメージと向き合う中で、やっとのことで「特定専門分野・職能別コンピタンス」が自分にフィットするという結論に至りました。他の人にインタビューしてキャリアアンカーを確認するのはハードルが高いと感じるため、今後は課内の会議などで実践する機会を設けてみたいと思っています。 サバイバルの必要性は？ また、キャリア・サバイバルは極めて重要なテーマだと感じました。創設から6年目を迎えた組織は、近年の人員増加や環境の変化、テクノロジーの進化などにより、仕事のやり方も大きく影響を受けています。そのため、組織全体としてキャリア・サバイバルを考える必要性が高いと実感しました。自分自身のキャリアアンカーを理解することは、課内のメンバーが自信を持って仕事に取り組むための基盤となるため、これをテーマに講義を実施し、アウトプットを通して知識を定着させていきたいと考えています。 来年度計画は？ 加えて、来年度の組織のOSTおよび人員構成の最適化を検討する上でも、キャリア・サバイバルの視点は大いに役立つと感じました。今期中に取り組みを開始し、その成果を上長にレポートしながら、来年度の計画の素地としていく予定です。また、「キャリアアンカーとは？」という内容は、4月から5月頃に自組織向けの講義として実施し、新年度に向けて課内のメンバーが自身の仕事観を再確認し、意欲を高めるタイミングとして活用したいと考えています。さらに、キャリア・サバイバルに関しては、3段階のステップで取り組む計画であり、各ステップに1か月から3か月の目標を設定しながら進めていきたいと思います。

満足と不満はなぜ？ 仕事に対する満足と不満は、それぞれ異なる要因から生じることがあります。満足の反対は満足がないことであり、不満の反対は不満がないことであるという考えを持つことが重要です。したがって、不満を解消しても必ずしも満足が得られるわけではありません。 振り返りは大事？ プロジェクトの進行においては、振り返りを習慣化することが大切です。そのため、スケジュールを立てる際には「振り返り」という項目を設定し、次のプロジェクトに移る前にしっかりと振り返るよう心がけましょう。この振り返りでは、良かった点と改善が必要な点の両方に目を向け、できなかったことに偏らないよう注意することが求められます。 なぜ問題が起こる？ 問題が発生した際には、その場限りの解決にとどまらず、なぜそのような問題が起こったのか、構造的な原因を見極めることが重要です。それにより、今後の問題発生を未然に防ぐことができるかもしれません。 信頼構築はどう？ 個人やメンバーの満足や不満に関しても、一歩引いた視点で考えることが求められます。つまり、彼らの満足や不満が特定の個人にとどまらず、組織全体の仕組みや体制作りに問題がないかを考える視点が必要です。チーム内での信頼関係を築くことが効果的な振り返りの鍵となり、メンバーとの信頼を深めるため、日頃から「信用残高」を積み上げていく努力を怠らないようにしましょう。 仕事の任せ方は？ また、仕事を任せる際には「丸投げ」ではなく、「一任」となるよう配慮することが求められます。過干渉にならないよう気を付けながら、必要なフォローアップを行っていくことが大切です。 振り返りを習慣に？ さらに、プロジェクトのスケジュールには振り返りの時間を各タイミングで設けることで、メンバーが振り返りをしやすくし、これを習慣化することが望ましいです。フィードバックや振り返りを行う際には、悪い点だけでなく良い点やポジティブな面についても伝えることを心がけ、自分自身の働き方や意義についても定期的に振り返ることで、自身とメンバーの両方が成長できるよう努めましょう。

戦略の選択は？ 戦略における選択、つまり「捨てる」ことについて、ITベンダーの営業マンシミュレーションで学びました。個人のリソースには限りがあるため、何をやるか、何を捨てるかの優先順位を付けることが重要だと再確認しました。 判断の軸は？ 惰性で業務を進めるのではなく、しっかりとした判断軸を持ち、それに基づいて考える必要があります。優先順位を付ける方法として、定量的なエビデンスに基づいた考え方に加え、ROI（投資対効果）を考慮することも大切であることを新たに認識しました。 視野を広げる？ また、個人的な視点だけでは見落としがあるかもしれず、全体を俯瞰できない可能性があります。このため、集合知を活用し、他者と意見交換や相談を行うことが重要だと感じました。 新たな気づきは？ 動画で得たその他の気づきとしては、捨てることが顧客の利便性を増す場合があること、惰性に流されないこと、新参者の意見を聞くこと、餅は餅屋に任せることなどがあります。特に、垂直統合からの脱却や外注の活用について学びました。 業務の見直しは？ 現在の職務では、効率化・高品質化を中心に取り組んでおり、取捨選択をある程度行っていると認識しています。しかし、実際に引き受ける業務には無駄やムラが含まれている可能性があります。これを選別し、より良い処理方法を見つけるために、今回学んだことを活かしたいと感じました。ただし、人間との関係も大切なので、単に定量的な結果や事実を伝えるだけでなく、依頼者の心情に寄り添った対応が重要だとも感じました。 引き算の意味は？ 既存業務や新規業務に対して、足し算だけでなく引き算の視点を持つことを意識します。捨てる選択をしてこなかったので、組織としても個人としても抵抗を感じるかもしれませんが、定量的な数値結果や俯瞰的な視野を持ち、情報共有や提案方法を模索していきます。これらを考慮して、同僚や上司に対して恐れず提案する勇気を持ち続けたいと思います。「それ、無くても困らないのでは？」という問いを自分に向けていこうと思います。

戦略の本質とは？ マイケル・ポーターの戦略論では、他社と同じことを単に効率的に行うのではなく、他社とは異なる価値を提供することの重要性が説かれています。こうした視点は、企業が独自の強みを追求する際に大きな示唆となりました。 5フォース分析の意味は？ 業界環境を分析するためのフレームワークとしては、まず5フォース分析が挙げられます。これは、既存の競合、新規参入の可能性、代替品の脅威、買い手の交渉力、供給者の交渉力という5つの要因を通して、業界の収益性や脅威を見極めるための有効な手法です。 SWOTとPESTは何？ 次に、SWOT分析によって、内部環境の強みと弱み、そして外部環境の機会と脅威を整理することができます。この分析は、企業がどの方向に向かうべきか、またどのような課題を解決する必要があるかを明確にする上で役立ちました。同時に、PEST分析を通じて、政治・法規制、経済・市場の動向、社会・文化や人口動態、さらに技術革新といったマクロ環境を整然と把握できたのも大きな収穫です。 3CとVRIOの効果は？ さらに、3C分析により、顧客、競合、自社の視点から戦略を考える機会となりました。これにより、どのような価値をどの顧客に届けるべきか、また競合との差別化をどのように図るかが明確になりました。加えて、VRIO分析では、自社のリソースが経済的な価値を生み出し、希少であり、模倣困難かどうか、そして組織として活かせるかを評価し、持続的な競争優位に結びつく条件を確認できました。 計画への応用はどう？ 中期経営計画への応用についても考察を深めました。具体的には、まずPEST分析でマクロなトレンドを把握し、5フォース分析で業界の収益性や脅威を整理します。その後、SWOTやVRIOで内部環境を総合的に見直し、3C分析で市場視点を加えることで、戦略の方向性を検討していきます。そして、短期から長期にわたる数値目標や重点投資分野、改善分野を明示しながら、実行可能な戦略として中期経営計画に落とし込む方法が示されました。

キャリアの意味は？ キャリアとは単に仕事の経歴を指すだけでなく、仕事を通じて培われたキャリアアンカーのような価値観を内面から理解し、組織のニーズと自身のニーズを調和させながら生き抜いていくことを学びました。これにより、自分自身と周囲のメンバーと将来についてどのように取り組んでいくかを考えるきっかけとなりました。 リーダーはどう考える？ リーダーが自分のキャリアに真剣に向き合うことで、リーダーシップがより発揮されやすくなります。リーダーが自身に向き合うことで、メンバーがより主体的に仕事に取り組む環境をサポートできるのです。キャリアを考える際には、個人と組織のニーズの調和が重要です。 アンカーの役割は？ キャリアアンカーには、特定分野の専門性や管理能力、自律性、安定性、創造性、挑戦精神、社会貢献、生活様式など、8つの要素があります。これにより、現在の自分の状態と理想のキャリアに向けてどのように進むべきかイメージできます。ただし、キャリアアンカーは万能ではなく、その要素自体に良し悪しはないため、慎重に考慮する必要があります。 生存戦略はどう？ キャリアサバイバルは、変化の激しい環境や複雑な人間関係の中で、個人に求められる役割をどのように見通すかを分析する手法です。目標に向かって必死に進みながらも自分の存在価値を確立するという意味合いがあります。仕事の棚卸や環境変化の認識、仕事の見直しを段階的に行い、これに伴ってキャリアアンカーを再確認し、周囲と話し合って理想のキャリア管理を行います。 自己開示は大切？ まず、自分のキャリアに向き合い、メンバーに対しても自身のキャリアを開示することで、メンバーが自己開示し、仕事に主体的に取り組める環境作りをすすめます。そして、メンバーとのやり取りの中でキャリアアンカーの考え方を応用し、リーダーシップのスタイルを模索することが重要です。さらに、キャリアアンカーの考え方は、やる気の理論や衛生理論との関連性を理解するためにも役立ちます。

差別化の意味は？ 差別化の目的は「顧客に選ばれること」であり、競合他社との違いを強調することは単なる手段に過ぎないと理解しました。このため、同業界のみならず他の業界からも幅広い視点で差別化を検討する必要があります。そして、考える施策が顧客にとって望ましいかどうかも重要であり、自社にとって効果的な差別化施策を見出すことの難しさを痛感しました。 顧客視点はどう？ 今回の学習では、自社の製品やサービスの分析だけでなく、自分自身が顧客として製品・サービスを選ぶ際にも差別化を意識することが肝要であると感じました。 採用でどう差別化？ 人事業務の中で特に差別化を考えやすいのは採用の場面です。例えば、給与を競合他社よりも高く設定するというコストリーダーシップ戦略には限界があるため、他社との差別化を図る必要があります。そこで、福利厚生や社風、働く環境といった金銭以外の要素を訴求し、応募者に自社の魅力を伝えることが有効です。そのため、まずは自社へ応募してくる人々がどのような企業と競争しているのかを調査し、企業選択における重要な要素を人材エージェントから収集・分析します。さらに、自社のSWOT分析と組み合わせて訴求ポイントを明確に整理します。 組織開発の秘訣は？ 私の主な業務である組織・人材開発については、自社分析というよりも、世の中にある関連サービスの差別化ポイントを見極め、自社の強みを伸ばし弱みを克服するために最適なサービスを選ぶことが重要だと感じました。自社の課題を解決するために適したサービスを見極めるには、各会社が提供するサービスの訴求ポイント（低価格、独自機能、細やかな対応など）を徹底的に分析する必要があります。 施策選びはどう？ 組織・人材開発の施策を企画する際には、まず自社のSWOT分析を行い、課題としてネックになっている要素（コスト、種類、使い勝手など）を抽出します。その後、各社のサービスがそれぞれの要素に対してどのような提供内容を持っているかを整理し、比較検討します。

フレームワークはどう活かす？ 1点目は、フレームワークを活用することで視野を広げ、視座を高めた思考ができることです。特にSWOT分析は、外部環境と内部環境の両面から分析することで、課題を高い解像度で分析できます。ただし、フレームワークの活用が目的化してしまうと、相手に納得されにくい内容になる可能性があります。そのため、自身が整理した内容を相手が納得できるよう、論理的かつ合理的にストーリーを構築し、フレームワークに落とし込む必要があります。フレームワークを適用するだけでなく、それを周囲と共有して納得できる内容かどうかを検証することが重要です。また、必要に応じて周囲を巻き込んで一緒にフレームワークを考えることも重要です。 完璧追求はどう？ 2点目は、完璧を追い求めすぎないことも重要です。精緻にまとめることにこだわりすぎるよりも、考えたフレームワークを検証し、実践することが重要といえるでしょう。 組織戦略で考える？ 次に、自分の考えを戦略的にまとめるのではなく、「組織」としての考えを戦略的にまとめて実行できるようになりたいと考えています。企画業務を進めるうえで、ただ「自身がやりたいこと」の視点で考えるのではなく、SWOT分析などで外部環境や内部環境を整理し、周りが納得できる企画内容を考える必要があります。考えは多種多様であるため、自分だけで考えることにこだわりすぎず、関係者にヒアリングするなど、周りをうまく巻き込みながら考えることが求められます。そのためには、思考力のほか、リーダーシップ、傾聴力、折衝力に加え、関係者との良好な関係性を築く人間性も重要だと考えています。 意見交換は大切？ 最後に、企画内容が自分よがりにならないよう、フレームワークを活用して適切に分析し、関係者との日々のコミュニケーションを積極的に取り、意見交換しやすい環境を作ることが大切です。企画が1回の提案で通るとは限らないため、複数回議論できるようスケジュールに余裕を持たせることも重要です。