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理解 ✕ 活動

に関する学び

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データはどう活かす？ 今週の学習を通じて、データはそのままでは意味を持たず、加工や分類を行うことによって初めて本質的な示唆が得られる点が印象的でした。合計や割合に変換することで全体像を把握でき、個人や団体、大人や子供など複数の切り口で分解することで、減少や増加の要因を具体的に特定できると学びました。 他の視点で検証する？ また、一つの視点だけで結論を出すと誤った解釈を招く可能性があるため、複数の視点からデータを検証する重要性に気づきました。感覚や仮説だけで判断するのではなく、データを細かく分解し、実際に検証する手法が大切だと理解しています。 営業分析の広がりは？ 今回学んだ内容は、営業活動における顧客分析や売上分析に応用できると考えています。これまでは売上や導入状況を全体で捉えることが多かったですが、今後は新規／既存、客層、提供商品など複数の切り口でデータを分解し、より具体的な分析を試みたいと思います。 顧客層や商品を分析？ 具体的には、担当施設ごとの単純な売上比較に留まらず、どの顧客層が伸びているのか、どの商品が影響しているのかを細かく探る必要があります。また、満足度や口コミについても、時間帯や提供方法などで分解し、改善ポイントを明確にする手法が有効だと感じました。 分析方法はどう試す？ 今後は、データを分析する際に「どう分解すれば原因が明らかになるか」を常に意識し、仮説を立て、分解、検証の流れで分析を進めていく予定です。 分解の限界はどこ？ しかし、データをどこまで細かく分解すべきかについては、分解しすぎると全体像がつかみにくくなる一方、粗すぎると本質的な原因を見失うという課題があります。そのため、実務において最適な粒度の判断基準について、他の方々の意見を伺いたいと思います。 仮説と分析の使い分け？ また、仮説を持って分解する場合と、データからパターンを見出す場合の使い分けについても、意見交換を通じて深めることができればと考えています。

マーケティングの本質とは？ マーケティングの基礎的な役割について学び、特に「マーケティングの役割は販売の必要性をなくすこと」という考え方が印象に残りました。これは、顧客が自然と商品やサービスを選びたくなる仕組みを作ることがマーケティングの本質であり、単なる営業活動の補助ではなく、顧客との信頼や価値提供を通じて成り立つものだと理解しました。また、「マーケティングとは顧客に買ってもらえる仕組みを作ること」という視点も重要で、単純な売上増加ではなく、顧客が求める価値を見極め、それをいかに提供するかが鍵であると感じました。 バックオフィス業務の新たな視点 私は現在バックオフィス業務を担当しており、営業店のフォローや業務効率化、工数削減を主な役割としています。そこで学んだマーケティングの考え方に基づいて、バックオフィス業務も営業店に「選ばれる存在」になることが重要だと気づきました。具体的には、営業店にとって我々のサポートが単なる補助ではなく、「これがあるから安心して営業活動に集中できる」と思ってもらえる仕組みを作ることを目指したいと考えています。そのためには、営業店が抱える課題やニーズを深く理解し、業務の「良さ」や価値を適切に伝える方法を考える必要があります。 知識をどう実践に活かす？ マーケティングの知識を実践に活かすためには、まず仲間との反復的な共有を行うことが有効です。例えば、学んだことを週次で共有するミーティングやディスカッションを通じて、自分の業務にマーケティングの考え方を落とし込む練習をしています。また、6週間という限られた期間で「予習」と「復習」のサイクルを構築し、学んだ単語や知識を確実に定着させることを意識しています。さらに、具体的な行動として営業店とのコミュニケーションを増やし、現場で必要とされるものをヒアリングする機会を設けたいと考えています。その情報を基に、魅力を感じてもらえるような提案や支援を行い、バックオフィスの存在価値を高めていきたいと思っています。

自己紹介で伝えるのは？ ライブ授業の初めの自己紹介では、「誰に対して」アピールするのかを意識せず、「自分が伝えたいこと」に偏りがちだったと思います。この経験を通じて、「顧客志向」は意識して慣れることが重要だと実感しました。 ヒット商品はどう捉える？ さらに、ヒット商品を列挙し、ディスカッションする活動では、すぐに3つの商品を思い浮かべることができませんでした。しかし、ヒット商品を掘り下げるプロセスで、身の回りには「顧客視点」の伝えるヒントが多くあることに気づきました。 誰を主語にしてる？ まず、マーケティングチームとしてコンテンツや企画を考える際、「伝えたいこと」や「達成したいこと」が前面に出ることが多いと感じています。アウトプットする際は常に「誰を主語にしているか」を見直す習慣をつけたいと思います。 どう顧客を理解する？ 次に、顧客志向を磨くためには、顧客を等身大で理解することが大切だと再確認しました。自分の業務では、自社プロダクト導入前の企業と関わることが多いですが、導入後の企業の意見を聞くことは少ないです。顧客を正しく理解しないと偏った見方になってしまう恐れがあるため、導入いただいた企業についても理解を深めたいです。 顧客の声をどう届け？ 現在、SaaSプロダクトベンダーに所属し、営業時に得た顧客の声を開発にフィードバックできる環境です。その行動が、より良いマーケティング活動につながると学びました。顧客の声を社内にどのようにとどけるのかを意識していきたいです。 魅力はどう伝え直す？ 「顧客」と「扱っている事業・プロダクトの魅力」を両面から整理したいです。その際、常に整理した内容を言語化し、特に「魅力」の面では顧客目線で他の表現や訴求ポイントに置き換えられないかを内省していきたいです。また、顧客の声を社内に積極的にフィードバックすることで、表面的なニーズではなく根本的なニーズを捉え、そこから惹きつける材料に考えを巡らせていきたいです。

数字の裏に何がある？ 数字の裏に経営戦略や会社が力を入れている部分が見えることが興味深かったです。また、数字の裏にはさまざまな情報が隠れていることも学びました。例えば、材料の原価が低いからといって必ずしも販売原価率が低くなるわけではないなど、その理解には他の部署の知見や情報が非常に助けになることがわかりました。 会社の健康状態をどう理解する？ 具体的には、会社のビジネスモデルや経営状況を理解するために、日常的に決算短信などを通して会社の健康状態をチェックするのはもちろん、経営会議や取締役会などに出席してトップがどのような判断をしているのか理解したいと思います。例えば、経常利益率から負債の返済状況を踏まえた健全性のチェックなどです。 海外拠点で何を学ぶ？ また、海外拠点のマネジメント業務においては、経常利益率から税率や負債返済状況、販売状況の伸び方などを理解することが重要です。市場で競合他者がどのような戦略で営業活動を行っているのかも把握したいと思います。 競合他社との違いは？ 実際に、自社と同じ業界の競合他社のPLを見比べてみました。自社と比べると、売上総利益は競合他社の方が高かったものの、経常利益率は自社の方が高いことがわかりました。これは、国内の親会社の生産・販売規模は競合他社の方が大きいが、当社は海外拠点での売上が大きいためで、営業外収益に持ち株会社の収益が加算されているためです。また、競合他社の製品単価は低いのに売上原価率は高いことも発見しました。これは販売価格が低いため原価率が高くなるということです。 誰から学ぶべきか？ 営業の同期に話を聞くことで、競合他社の販売戦略や生産効率性などのリアルな情景を想像することができ、数字と実際のビジネスモデルのイメージがより分かりやすくなりました。また、他の部署や経験豊富な上司に聞くことで理解を深めていきたいと思います。距離の近さや聞きやすさも、改めて会社を見直して良い点の一つだと思いました。

技術だけでは足りない？ 技術を持っているだけではなく、誰にどう売るかを考えることが重要です。例えば、牛丼は男性向けの商品とされがちですが、女性顧客を引きつけるために、すき家では店作りや商品開発に工夫を凝らしています。また、ある企業は商品を変えずに新たな顧客を見つけて売上を拡大しました。 セグメンテーションとその意義 マーケティング戦略では、セグメンテーションとターゲティングが鍵となります。セグメンテーションは、多様な人々を同じニーズや特性を持つ集団に分けることであり、これには人口動態、地理的、心理的、行動の各変数が用いられます。この過程で、自社商品の特性に合わせた適切な分類を選択します。 ターゲティングの基準は？ ターゲティングでは、セグメントされた集団の中から具体的に標的を定めます。この過程では、6Rと呼ばれる指標、すなわち市場の規模、成長性、到達可能性、競合状況、反応の測定可能性を考慮し、市場の魅力と自社の競争力を比較検討します。 ポジショニングの重要性は？ さらに、ポジショニングも重要です。ポジショニングマップを用いて、訴求点を二つの軸で示し、優位性を強調します。ここでのポイントは、自社製品の特長、顧客ニーズへの訴求点、そして競合との差が明確になる要素を選ぶことです。 エリア戦略をどう立てる？ 営業としては、会社が打ち出す商品の方針を理解しつつ、群馬県担当としての地域特性や人口動態を考慮し、どのように商品を販売するかを戦略的に考えます。商品の優位性や競合が真似できないポイントを整理し、6Rに基づいて市場での競争を理解しながら拡売の機会を見つけることが求められます。 マーケティング視点で営業活動を 最後に、営業活動においてもマーケティングの視点を持ち、担当エリアと商品の結びつきについて深く考え、個別の販売戦略を立てることが大切です。会社の方針を前提としながら、誰に、どのように売るかについて自らの視点を持って活動していきましょう。

損益計算書の意味は？ Week02では、損益計算書（P/L）の構造と意味合いから、企業の儲けの仕組みを読み解く視点を学びました。P/Lは単に収益や費用、利益の関係を示すのではなく、事業活動の結果として、どのように価値を生み出し、どのようなコスト構造を採用しているかが表れていることが理解できました。 カフェ事例に疑問は？ 授業内での事例では、異なる提供価値がP/Lにどのように反映されるかが明快に示されました。あるカフェは「非日常の贅沢体験」を提供するため、客単価が高いものの内装や人件費などの費用も大きく、利益が出にくい構造でした。一方、別のカフェは「日常の小さな休息」をコンセプトに、費用を抑えながら安定した需要を捉えるモデルで成り立っていました。 選択の重みを知る？ この比較から、P/Lを数字だけでなく、提供価値と費用構造の関係を踏まえて読み解く重要性を再認識しました。利益は単なる数字の結果ではなく、価値創出と費用配分の選択の積み重ねそのものであり、P/Lはその選択の結果を客観的に示すツールであると感じています。 自社評価の視点は？ 学習を踏まえ、まず自社の損益計算書を「提供価値との整合性」という視点で評価したいと考えています。自社が市場にどのような価値を提供し、その価値を実現するためにどのような費用構造を採用しているのかを整理することで、収益の源泉や改善の余地を立体的に把握できると考えています。売上や利益の数字だけではなく、事業活動の実態（定性的な面）と財務データ（定量的な面）がどの程度一致しているかを確認し、今後の議論や提案の基盤にしていきたいです。 労組の分析を考える？ また、労働組合の収支計算書についても、損益計算書と同様の視点で分析する予定です。組合活動が提供する価値と費用の使い方が適切に結びついているかを検証することで、事業活動とは異なる角度からも、持続可能な運営や会員への価値提供のあり方を考える材料としたいと考えています。

戦略の整合性をどう整える？ 戦略を考える際には、広い視点で各要素を検討しつつ、それらの整合性を必ず意識することが重要です。また、高い視座と長期的な視点を持って実現したい姿を整合させることも求められます。そのためにはフレームワークを身につけ、それを活用して分析することが必要です。 フレームワークを活用するには？ ＜フレームワークの例＞ - 3C分析 市場／顧客・競合・自社の順番で分析を進め、市場と顧客を重点的に理解することで事業成功のための知見やマーケティングの方向性を得ることができます。シンプルで使いやすく、効果も高いのが特徴です。 - SWOT分析 内部の強み（Strength）と弱み（Weakness）、外部の機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析し、自社とビジネス環境を把握することで戦略立案に役立てることができます。 - バリューチェーン分析 製品やサービスが消費者に届くまでの事業活動で付加価値が生まれる箇所を分析し、基本戦略や改善に役立てることができます。また、競合や業界全体のバリューチェーンとの比較を通じて、バリューチェーンの再構築を検討できます。 SWOT分析で何を明確にする？ 私の事業部は設立から2年余りで、定量的および定性的な分析の蓄積が不足しています。その中で、来期に向けた重点課題を明確にし、優先順位を決め、取り組まないことを決定する段階にあります。ですので、SWOT分析を用いて事業部の強みと弱みを把握し、それに基づいて課題の選定を行いたいと考えています。 データ比較で見えることは？ まず、他事業部とのデータを比較し、要因を分析します。それに基づき、すぐに取り組める事項と中長期的な取り組みを棲み分けして戦略のヒントを得ようと考えています。そして、チームメンバーとの協議では、広い視野と高い視座を意識し、方向性の不一致を避けるよう留意したいです。

機能と体験の違いは？ 商品には「機能的価値」と「経験的価値」があり、経験的価値を高めた商品は顧客の感情に訴えるため、リピーター獲得につながりやすいと学びました。経験的価値を重視した商品やサービスは、価格、ロケーション、パッケージ、空間などの組み合わせにより特徴づけることができ、差別化もしやすく、価格競争の回避にも寄与します。機能的価値だけでなく、商品の選択、開封、使用時における顧客の感情に着目した商品開発が重要であり、顧客目線のマーケティング活動の大切さを再認識しました。 体験のリスクは何？ ただし、体験に重きを置く場合、商品のメリットとして価値を理解してもらいやすく、愛着が形成されやすい一方で、悪い点も目立ちやすく、飽きられるリスクがあるというデメリットも存在します。商品の価値を損なわないためには、顧客の声に敏感になり、競合の動向を把握・分析し、常に工夫と改善を続けることが不可欠だと感じました。 大学業界の変化は？ 大学業界に目を向けると、大学は学部教育・研究活動だけでなく、課外活動やキャンパス環境、さらには就職サポートや学生カウンセリングといった生活支援など、さまざまな要素が複合的に絡み合っています。各大学は学部ごとに授業料を設定しており、その金額は類似学部を有する他大学の動向を踏まえて決められています。しかし、近年、特定地域の私立大学では奨学金制度の充実や検定料の割引措置などにより価格競争が激化している様子も見受けられます。そのため、授業料の安さだけで勝負するのではなく、オンリーワンの大学づくりが求められると感じます。 学びをどのように活かす？ 今回の学びを自身の知識として定着させるため、日常的に利用しているモノやサービスを例に、機能的価値と経験的価値をさらに深く考察していこうと思います。特に、リピート利用している店舗やサービスにおいては、自身が心地よいと感じる要素がきっと存在するはずなので、丁寧に分析していきたいと考えています。

財務三表の秘密は？ 損益計算書（P/L）、賃借対照表（B/S）、キャッシュフロー計算書（C/F）のそれぞれの役割と関係性が明確になりました。儲けは売上からコストを引いたものであり、賃借対照表では資産が負債と純資産（投資家や儲け）から成り立つと理解できました。さらに、財務三表を通して企業の経営状態がわかるという点や、アカウンティングという言葉が「説明する」という意味合いに由来していることなど、読み手にわかるように整理されている点に大変励まされる思いを抱きました。 読む力はどう？ また、「データを作る側ではなく、読む側として理解できること」がビジネスの現場で重要であると思いました。自分自身も、財務三表の基本を理解し、事業活動全体をしっかり把握できるようにすることが必要だと再認識しました。 具体的な対策は？ 具体的には、以下の３点に取り組んでいきたいと考えています。 ① 自分の事業活動を客観的に把握するため、青色申告の賃借対照表や会計ソフトが出す経営状況レポートの各数字の意味を正確に理解できるように努めます. ② 得た知識をもとに、直近数年間の成果と今後の見通しを俯瞰し、過去の実績と照らし合わせた無理のない中長期計画を検討しています. ③ まずは、実際の財務三表の具体的なフォーマットや読み方に慣れるため、興味のある企業や関わりのある企業をいくつかピックアップし、その状態を読み解く練習を重ねます. 資金調達の疑問は？ 動画学習では、債権者からの資本調達は負債、投資家からの調達は純資産として扱われると説明されました。この説明を受け、小規模な事業や企業の元資産を活かした資金繰りの中で、外部から資金を調達することが社会的な信用にどのようにつながるのか疑問を感じました。また、債権者からの借り入れと投資家からの調達のバランスについて、健全な企業運営のためにどのような比率が望ましいのか、グループワークの議論としても一考の余地があると感じています.

データ分解で何が見える？ 与えられたデータをどのように分解するかによって、見えてくるものが大きく変わることを体感しました。また、グラフに可視化することで、数字だけでは見えない傾向が明確に浮き彫りになることも理解できました。 思考癖に気づく理由は？ データを要素別に分解した際、関連しそうなものを安易に結びつけて一つの傾向として捉えてしまう自分の思考の癖に気づきました。本当にその傾向が正しいのかを確認せず、安直に結論を出して解決策を立てるのではなく、その仮説をもとにさらに分解し、複数の切り口から丁寧に検討することが必要だと感じました。具体的には、「who」「when」「where」「how」といった視点から考えることを学びました。 ターゲット分析はどう進む？ また、あるホテルでの活動において、ゲストが楽しみながら地球環境や社会に貢献できるようなサービスを考案する際には、ターゲットを定めるだけでなく、既存の客を分析するために今回学んだ切り口が役立つと感じました。例えば、「who」年代別、属性、「where」出身国、「what」目的、「when」時間帯、「why」選択理由、「how」交通手段や情報源などです。 サービス評価のタイミングは？ さらに、カスタマーサービスを分析する際にはプロセスの分解を行い、滞在のどのタイミングで満足度が高いのか、また低いのかを理解し、サービス改善に努めたいと思いました。 根拠をもとに提案は？ このような視点から考慮することで、事象の解像度が上がり、思いつきでなく根拠をもとにアイディアを提案できると感じます。日々の業務でアイディアを提案する際には、データをどのように分解して仮説を立てたかを説明することが重要だと思いました。また、「事象分解」「変数分解」「プロセス分解」のいずれかの方法が適しているのか、また切り口を5W1Hから考慮するなど、丁寧に思考する癖をつけることが大切だと考えます。

戦略思考の意味とは？ 今回の講義を通じて、戦略思考という言葉の意味を改めて理解することができました。その中で、私はゴール設定を明確にすることが自分の弱点であると気付きました。昨年までは営業の仕事で、既に決まった戦略や戦術を実行することが求められ、短期的なゴールを考えていました。今後はゴールを設定し、逆算して必要なことを明確にする思考を身につけていきたいです。特に、長期的視点での考え方を学びたいと考えています。 製薬業界での戦略活用法 現在、製薬業界でプラン立案やKOLコミュニケーションを行っており、そこで戦略思考を活用できると考えています。具体的には、ブランドやメディカル、マーケティングの各プランの立案において、承認前から作成に取り掛かり、発売から10年後を見据えた未来像を描いています。現状の医療課題と将来の環境変化を予測し、10年後のゴールを設定し、そこから逆算して5年後や発売時点での到達目標を考慮しています。 KOLコミュニケーションの具体化 また、KOLコミュニケーションでは、設定したゴールに向けた活動を、アドバイザリー会議やKOL面談を通じて具体化しています。長期と短期の視点から課題の優先順位を決め、行動に落とし込むことで、目的意識を持てると考えています。 適切なゴール設定の重要性 業務上のプラン立案では、長期的な視点でのゴール設定が重要です。社内外の関連者と意見交換を行い、製品特性や競合の活動、学会やKOLからの最新の医療情報を活用して最適なゴールを設定します。承認時から10年後にかけてのあるべき姿を逆算して設定し、承認時点での製品の懸念事項を洗い出し、適正使用の推進や発売後の必要データの優先順位を決めていきます。具体的な活動も明確化し、発売前後の優先課題にはアドバイザリー会議などをスケジュールに組み込み、市販後の活動内容についても市販後データジェネレーションの時期に合わせて決定していきます。

どうして自己分析する？ 本講座を通して、自分自身の思考のクセに再び気づくことができました。これまで、感覚的に考えを構造化しようとしていたものの、体系的に整理することができず、例えば「病院の役割」という問いに対しては「患者」の視点だけで捉えてしまっていました。しかし、今回のワークで「視点を変える」「視座を上げる」「視野を広げる」という3つのアプローチを学び、より多角的な思考法を身につけることができたのは大変有意義でした。これにより、人は自分が考えやすい方向に流れがちであるという特性を理解し、今後は自身の思い込みを排除した考え方を意識していきたいと思います。 営業で多角的に見る？ この学びは、今後の業務において二つの場面で活かせると確信しています。ひとつは営業活動です。お客様の課題をヒアリングし、仮説を立てる際に、3つの「視」を活用して多角的に捉えることで、単一の視点にとらわれず幅広いアプローチで気づきを提供できると考えています。たとえば、情報が一方向に偏っているという課題に対しても、他にどのような問題が潜んでいるのか、役職や役割の違いによってどのような影響が生じているのか、なぜその現象が問題なのか、さらには解決すべきほかの課題が存在しないかといった視点を持つことが求められます。 なぜ巻き込みが必要？ もうひとつは、社内プロジェクトにおける他者の巻き込みにおいてです。業務フローに新しい技術を組み込むためには、施策の必要性や妥当性を論理的に伝え、納得感を共有することが大切です。なぜその施策が必要なのか、何を達成したいのか、より適切なアプローチはないかと改めて考えることで、関係者全体が一丸となって取り組む状態を目指します。 どうして視点広げる？ また、仕事で直面する壁や課題について、他者の思考プロセスや多様な価値観に触れることができれば、さらに自分の視点を広げる貴重な機会になると感じています。