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難しい ✕ 場合

に関する学び

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客観性を意識する重要性 ライブ授業で特に印象に残ったのは、ビジネスでは客観的な視点が欠かせないという点でした。これまではつい主観的に物事を考えてしまっていましたが、業務に取り組む際には客観性を念頭に置きたいと思います。 クリティカルシンキングの第一歩 また、クリティカルシンキングでは、すべてを最初から理解して実践するのではなく、日常の小さなことから実践していくしかないと感じました。これを意識しながら徐々にスキルを磨いていきたいです。 業務に取り組む際には、まず自分が主観的な観点で考えてしまう癖を認識することが大切です。そして、自分と他人が異なる考え方を持っていることを理解するよう心掛けています。 目的意識を持ったアウトプット さらに、目的を意識してアウトプットすることも重要です。たとえば、情報共有やメールを送る際にも、なぜそれを行うのかという目的を意識して取り組むようにしています。様々な立場の人たちと関わる中で、伝わりやすい方法を常に考えるよう努めています。 自分で考えて実践した業務については、手ごたえがあった内容やうまくいかなかった内容をメモに取るようにしています。なぜうまくいったのか、逆になぜうまくいかなかったのかを自己認識し、思考の癖を把握することが大切です。 意見を求める力とその価値 問題解決の際は、イシューを明確に捉え続けることを意識しています。イシュー自体が正しいかどうかは自分一人では判断が難しいこともあるため、周囲のチームメンバーや営業に意見を求めるのを厭わないようにしています。 どのような場合でも誰が相手でも、わかりやすい文章を書くことを心掛けています。「これは省いても伝わるだろう」とは考えず、必ず一度読み直して、読み手が理解しやすいか確認することを忘れないようにしています。

経験は判断にどう影響？ 人は、自分の経験に基づいて考える傾向があるように思います。具体例での3人のやり取りも印象的で、一見すると効率的で正当な意見に思えるものでさえ、直前に学んだことの影響を受けている可能性があると感じました。実際の仕事において、私自身もこうした意見を聞くとつい判断を許してしまうことがありますが、これを機に注意を払いたいと思いました。ビジネスにおいてロジカルな判断が求められる中、経験則だけで判断してしまうと冷静さを欠き、最適な戦略に到達できないことを再認識しました。フレームワークを活用し、事実に基づく分析と判断を行うことで、その状況に最も適した戦略を導き出すことができると改めて学びました。 感覚と分析、どっち？ 広報の仕事に携わる中で、自社の強みを考えながら企画を行うことが日常的ですが、つい感覚的に仕事を進めてしまうことがあります。そのため、各企画の際にフレームワークを用いた分析が必要だと感じています。特に、社会的課題に対して自社の強みをどう活かすかという点は広報として最も重要視したいですが、業態的に難しい部分もあります。3C分析を通じて「何が難しいのか」「何をクリアすれば次のアクションにつなげられるか」が明確になり、チーム内や経営陣への説明責任を果たせると感じます。また、SWOT分析もすぐに活用できそうです。 市場分析できていますか？ プレスリリース作成時には、市場背景や自社の強みの分析が特に有用だと感じています。テーマに取り組む前に3C分析を行い、関係者間で結果を共有・合意した状態で進めることで、考慮漏れや手戻りを避けられると思いました。市場や協業、自社のいずれかで欠けているテーマが出た場合には、担当部門に差し戻し、プレスリリースの実施可否の判断に利用できると考えます。

何が学びの種？ モチベーションの源泉について整理ができたことが、今回の学びの一つです。 なぜ理論を理解？ まず、マズローの欲求5段階説、マクレガーのX理論Y理論、そしてハーズバーグの動機づけ・衛生理論について学びました。マズローの理論では、低次の欲求が満たされると高次の欲求が求められることが示されています。マクレガーのX理論とY理論は、働く人間の本質的な態度についてです。ハーズバーグの理論では、衛生要因は解決しても満足にはつながらないとされています。 本当に金銭だけ？ 特に印象に残ったのは、金銭的なインセンティブが一定水準を超えると効果が薄れるという点です。金銭面だけに頼ったモチベーションの維持は難しいと理解しました。また、モチベーション理論を理解しても、実際に適用するのは難しく、個々人に応じたエンパワーメントが必要であることを再認識しました。これには、日常の関係性強化や信頼性向上のためのフィードバックが不可欠です。 どうして対話を重視？ さらに、個々人のモチベーションのツボが異なるため、わからない場合は1on1の対話を通じて明らかにすることが重要だと感じました。中には、金銭だけを重視するメンバーもおり、それらのメンバーに高次の欲求を持ってもらう方法を考える必要があります。 どんな経験を振返る？ 具体的には、1on1の場を活用して、メンバーのモチベーションの源泉を探りたいと考えています。過去に楽しかった仕事ややりがいを感じた取り組みを振り返ることで、高次欲求の所在を探し、逆に嫌だった仕事やモチベーションが下がった経験も確認することで理解を深めます。 組織とどう連携？ また、組織の目標やパーパスと個々のモチベーションを結びつけられないかを考えることも重要だと感じました。

相手との関係性をどう考える？ 演習を通じて、相手との関係性や取引額、さらには成長の可能性といった観点から優先順位を考えていました。しかし、後半では時間に基づいた利益という定量的評価も取り入れる視点を学びました。この判断基準が自分に不足していたことを痛感し、大変貴重な学びとなりました。特に、取捨選択のプロセスにおいて「捨てることで顧客の利便性が向上する」場合があることに気づかされました。具体的な事例に基づく判断は、実際には非常に難しいと感じました。 優先順位をどう設定する？ 優先順位を設定する際には、様々な要因を整理することが重要です。特に取引額や避けるべき困難について深く考えることは、非常に良いやり方です。また、自らの判断基準が不十分であった点を振り返ることで、次のステップでの実践的な知識を得ることができるでしょう。 クライアントの評価基準は？ クライアントへのアプローチでは、限られた時間の中でこれまでの関係性のみならず、時間をかけても成果が得られるかといった定量的な判断基準も取り入れて考えていきたいところです。ただし、私が担当している業務自体が新しいものであり、進め方を模索している段階です。そのため、これらの定量的判断をアプローチの優先順位に組み込みつつ、業務自体の必要性や無駄を検討し改善を進めていく必要があります。 改善を進める方法は？ 現在のクライアントに対しては、売上高以外の指標、例えばLTVや自社サービスの活用度を見直し、それまでの関係性とあわせて優先順位を再考します。また、業務にかける時間に対する価値を改めて評価し、外部委託できるものがないかも検討します。さらに、自分だけで考えず、業務をあまり知らない人にも説明し、別の視点から意見を求めることも取り入れたいです。

戦略活用の難しさは？ 戦略に関する知識を得ることは簡単ですが、それを実際に活用する際には多くの困難が伴います。ただ単に表面的な発想に頼らず、しつこく考え抜くことが重要です。また、なぜ大企業がその案をこれまで実施しなかったのかを理解することも、戦略策定には欠かせません。自分が最初に思い付くものは稀で、多くの場合、大手や競合も同じアイデアに至ったものの何らかの理由で実現していない可能性があります。自社でできる理由を見つけ、それを基に差別化を図ることが重要だと感じました。 提案の根拠は何だろう？ 施策を提案する際は、自社がそれを実施できる根拠をしっかりとつなげる必要があります。現代においては、リソースが限られ、従来のように市場の先を行くリーダー戦略を活用するのは難しいです。初期投資や損益分岐点をしっかりと試算し、どのタイミングでどうであれば成功か失敗かの基準を定めることが大事です。これらの基準を前もって設定しておけば、冷静な判断軸を持てます。そのため、これを意識していくことが必要だと考えます。 徹底調査の意義は？ また、妥協せず徹底的に調査する姿勢を持つことも重要です。今後、業務において提案する機会がありますが、その際には自分のアイデアに対して常に批判的な視点を持つよう意識するべきです。「なぜ」を繰り返し問い、批判的に思考することで、より正しい提案を進めていくことができます。 成功基準の決め方は？ このプロセスには、以下のステップが重要です。 1. 仮説が論理的に固まるまでしっかりと調査・分析を続ける。 2. 批判的思考を用いて、反対意見に対する答えを十分に検討する。 3. 競合や大手企業に対する対策や、それができない理由を考える。 4. 実施前に成功と失敗の指標を設定する.

論理はどうまとめる？ 物事や主張を相手に正確に伝えるためには、まず論理構造を考えてから文章を書くことが重要だと学びました。普段プレゼンや資料作成の際は理由づけを意識しているものの、会話やチャットツールでの報告や情報共有の場面では忘れがちでした。そのため、主張と根拠を考え、論理的な構造を練る練習を積み重ね、素早く対応できるようにしたいと思います。 根拠はどう伝える？ さらに、演習を通じて、根拠が自身にとって当たり前であるほど、言語化が難しくなることに気づきました。例えば、「コストがかからない方が良い」という仕事上では当然の選択肢を、いざ言語化しようとすると難しいと感じます。このような状況を改善するためにも、普段から根拠を言語化する練習が必要だと感じます。 急な確認はどう乗り切る？ 具体的に想像したのは、口頭での軽い打合せの後に、相手から「急ぎ確認」を依頼されるような場面です。この場合、議事録はなく、自分の記憶に基づいて確認を取らなければなりません。しかし時間がないため、ミーティングや資料作成を避け、口頭やチャットツールでの確認となるでしょう。 確認内容はどう整理する？ 次回からは、まず相手に確認したいことを明確にすることから始めます。情報を主張と根拠に分け、どの部分がどう繋がるのかを整理します。この過程では、学んだピラミッドストラクチャーが役立つでしょう。そして、最終的な主張を見極め、そのために必要な根拠情報を確認します。不必要な情報は削除します。 主張はしっかり伝わる？ 最後に、最終的な主張を先に示し、続けて根拠を論理的な順序で展開します。それにより、相手が「何をしたらいいのか」をすぐに理解できるようになっているかを確認し、問題なければ送信します。

どんな仮説が必要？ 仮説とは「ある論点に対する仮の答え」であり、答えである以上、いい加減な内容では通用しないと実感しました。どのような仮説を立てるかが極めて重要であり、良い仮説を構築する方法について疑問が生じました。 原因をどう究明？ また、課題解決の仮説は、単に「どこに問題があるか」と考えるだけでなく、問題箇所が特定できた場合でも、その原因を十分に掘り下げるプロセスが不可欠であると感じました。徹底した分析によって、問題の本質に迫ることが大切だと思います。 反論はどう除外？ さらに、仮説はそれ自体以外の反論を排除しながら構築すべきだと考えます。まずは対象となる事象（What）を明確にしたうえで、問題の所在（Where）を適切に分解し、抜け漏れのない形で仮説を立てないと、説得力を持った論点整理は難しいのではないかと感じました。 対応をどう構築？ 加えて、ある事象に対して対応時間が長期化しているという問題を例に考えると、What自体は把握できているものの、問題の具体的な所在（Where）に対する仮説が立てられていない現状があります。問題点をMECEに分解しながら仮説を検証するためにも、現場の実情を踏まえてまずは動いてみるというアプローチも一つの方法ではないかと思います。 試行で見える答え？ こうした見解から、動きながら仮説を立ててみる方法が有効なのか、またその過程で優れたインタビューの実施にも注力する必要があるのではないかと考えています。同じように、受講している皆さんもどこに問題があるのか（Where）の見極めに悩まれているのではないでしょうか。まずは実際に動きながら仮説を試してみることが、より良い解決策へとつながると感じました。

不要なものをどう捨てる？ 不要なものを捨てることや、省くという考え方が、ワークを通じて理解できました。複数の顧客に対して優先順位をつける際、利益を見るだけでなく、ROI（投資対効果）を考慮することが重要です。無意識に懇意にしている顧客の優先度が高まり、対応が難しい顧客の優先度が低くなるといったバイアスがかかることを意識し、ROIの低い顧客を勇気を持って捨てる判断をすることが必要です。 効用最大化か方向性の明確化か？ 利益の正確な計算が難しい場合も、一定の仮説を置いて思考を進めることで、複数のパターンで仮設思考を用いることができます。また、トレードオフの場面では、効用の最大化を図るか、要素を省いて方向性を明確化するか、その選択が誤らないよう注意が求められます。昔からの習慣に流されず、勇気を持って無駄や優先順位の低いものを捨てることで顧客の利便性を増し、自社が注力すべき業務に集中できるようになり、結果的にさまざまな貢献に繋がると感じました。 店舗分析で優先課題を抽出 自身が担当するエリアには5店舗がありますが、各店にはさまざまな課題があります。課題の大きさや緊急度、会社への寄与や貢献度を踏まえ、優先順位をつけて取り組む必要があります。これは今週のワークが活用できる場面です。店舗の売上の規模感と利益の構造を分析して優先課題を抽出し、利益とは切り離された問題については捨てる選択も必要になることが分かりました。 ROI向上への具体的な一歩は？ まず、各店の売上の構造を見える化し、指標を同一化して分析します。そして、時間や人件費に対する利益率を確認し、効率化できる部分を明確化します。ROIの高い店舗から期限を設定し、課題改善を実践していきます。

日本語の仕組みを確認するには？ 日本語は主語が省略されたり、文の順番が変わっても、ある程度内容を理解できます。しかし、正確に伝わる日本語を目指すために、正しい日本語の仕組みを再確認していきたいと考えています。 納得を生む文章構成法は？ 結論を導き出すためには、根拠となる理由があると納得しやすくなります。ピラミッドストラクチャーを活用することで、考えやすく整理できます。また、主観的な意見と客観的な意見の両方を持つことで、物事をより客観的に判断しやすくなります。 説得力のある書き方は？ 伝えたい相手の立場に立ち、気になる観点から結論と理由を探していくことが重要です。根拠が複数あると、説得力が増します。 効果的なアウトプットの方法 自分ひとりで完結させてしまうと、伝わりやすさや妥当性の判断が難しいため、文章を書いたり、話したりするアウトプットの機会を持ち、「相手に伝わる」ことを意識することが大切です。 会議などでは、結論を先に伝えることで、相手が意思決定しやすい状態を作ります。「相手が知りたいことはどこなのか」を意識してまとめ、自信が持てない場合は、展開前に同僚に確認してもらい、フィードバックを受けます。 説明するときは、1から10までの時系列に沿うのではなく、相手が知りたい情報を意識します。自分用のメモでも、後から見返したときに誰が見ても理解できるように心がけることが重要です。また、「話が上手い」「議事録が得意」といったアウトプットが上手い人を観察し、実践での使い方を学びます。そして、自分の書いた文章を声に出して確認し、違和感がないか確かめてから公開することも重要です。大小問わずアウトプットの数をこなすことが、上達に繋がります。

戦略における「捨てる」とは？ 今週は、戦略における「捨てる」ことについて学びました。実践課題を通じて、ROIを用いて優先順位を決定する判断軸が存在することを理解し、自分の1時間あたりの利益を意識して仕事に取り組むべきだと感じました。また、顧客の会社や市場の成長度合い、当社への貢献度など、さまざまな判断基準があることも改めて学びました。 「捨てる」ことで何が変わる？ 「捨てる」ための意識として、いくつかのポイントを強調したいと思います。まず、捨てることで顧客の利便性が向上することがあります。また、昔からの惰性で行動しないことや、専門的なことは専門家に任せることも重要です。これらの意識を持つことで、効果的な戦略を立てることができるでしょう。 トレードオフをどう決断する？ 戦略を立てていく中で、トレードオフが発生する場合があります。その際、何を「捨てる」か決断し、意思決定を行うことが必要です。私は営業部署に所属しているため、案件対応を進める際に、これらの判断基準を念頭に置いて工数を決めていきたいと思います。判断が難しい場合は、上司と相談しながら、判断の根拠となる材料（ROIや顧客の貢献度）をもとに決定していきます。 プロジェクトでの「捨てる」選択 現在携わっている新規プロジェクトでは、トレードオフが生じていないか分析中です。トレードオフ状態にある場合は、プロジェクトメンバーと共に何を「捨てる」かを決め、意思統一を図っていきます。業務においては、重要な判断基準をデータとして手元にまとめておくことが有用です。新しいプロジェクトを進める際にも、必要に応じて「捨てる」選択を行い、方向性をメンバーと共に決定していくことを意識するようにします。

判断基準はどう考える？ 捨てること、そして捨てるための明確な判断基準を決めることは非常に難しい課題です。特に、慣れ親しんだことは惰性で続けがちで、昔からのやり方だからと続けてしまうことが多いのです。しかし、環境の変化はむしろ捨てるための良い機会かもしれません。「餅は餅屋」という言葉があるように、選択と集中により効率を向上させることができます。新卒やキャリア採用者の新しい視点はこれらの変化に対する一つの鍵となるでしょう。 捨てる業務、見極める？ 全社や各部門では、ROAの向上が命題となっており、その中で「何を捨てるか」を意識することが重要な要素のひとつです。限られたリソースで最も効果的に収益を上げるため、次の点を検討します。まず、従来のビジネスが本当に収益性向上に寄与しているかを見直し、たとえボリュームを確保できても収益に貢献しない場合は削減や廃止を検討します。また、外部委託可能な業務についても費用対効果を詳しく検証し、アウトソースすることを考えます。そして、日常業務の“当たり前”とされる手順や慣習を再評価することが求められます。 戦略はどう組み立てる？ 来週からの出張では、この「捨てること」を基にした戦略づくりを進めます。海外拠点での収益性向上のために、捨てるべきものを特定し、最適なポートフォリオの構築に挑戦してみたいです。日常業務で当たり前だと思われているビジネスが本当に収益に貢献しているか、またはコストがかかっていないかを精査します。さらに、本当に「捨てて良いか」を多角的に検証します。そして、迷ったときは基本方針に立ち戻ることや、キャリア採用者からの意見を積極的に取り入れることが重要であると考えています。

目標設定で直面する課題とは？ 目標を立てる際には、いくつかの難しいポイントが存在します。まず、自分自身がその目標の意義に納得できない場合や、その目標が明確でなく成功基準が定まっていない場合は困難を伴います。 メンバーの共感を引き出すには？ メンバーの共感を引き出すためには、目標を一方的に押し付けず、相手の性格や価値観、能力、置かれている状況を考慮し、それに合った形で伝えることが大切です。仕事を遂行する上で必要な能力やスキルがあるか、時間的余裕はあるか、本人の意欲の状態はどうか、その業務に関連してどのような問題意識を持っているか、何にやりがいやこだわりを感じるかなどを確認することが重要です。 目標理解を深める方法は？ 目標の理解を深めるために、会社の目標とチームの目標のつながりを理解することが求められます。これには、社長発信のビデオを再視聴したり、チームの方向性の資料を再確認したりすることが役立ちます。理解が難しい部分や疑問点があれば、チームリーダーに確認を取ることが重要です。 効果的な目標策定とは？ 目標を策定する際には、部下を巻き込み、アイディアを引き出しながら進めていきます。日々の業務の合間に、部下4人と雑談の機会を持ち、相手の性格や価値観、能力、そして現在の状況を理解するよう努めます。目標を策定する際には、部下たちのアイディアや意向、問題意識を確認し、明確な目標と共通のゴールイメージを持つことが大事です。その際、「6W1H」（なぜ、誰が、いつまでに、何を、誰に対して、どうやって、リスクと対策）を明確にします。目標策定後は、週末に進捗を確認し、必要に応じてメンバーにフィードバックを行います。