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変化

に関する学び

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３C分析の全体像は？ 各種フレームワーク―３C分析、SWOT分析、バリューチェーン―の有用性が実感できました。まず、全体的な環境変化をとらえる３C分析では、目的の明確化、顧客市場、競合、自社の詳細な分析を行い、その上で戦略を立てる手順が非常に分かりやすかったです。 SWOTで何が見える？ 戦略策定においては、SWOT分析が有効であると感じました。商品のポジティブな面だけでなく、ネガティブな面も洗い出すことで、場合によってはクロスSWOTを用いてどのような差別化が可能かを具体的に理解できました。また、バリューチェーンでは、各機能ごとに分けて整理する考え方が、日常で利用しているサプライチェーンの理解を深めるのに役立ちました。 戦略実行の核心は？ プロジェクトの中長期戦略や直近の短期課題に対する運用計画を検討する際、なぜその取り組みを行うのか、何を強みに勝ち抜くのかを客観的に上位に説明し、合意形成を図る必要性が感じられました。これにより、ひと・もの・かねを獲得し、技術やビジネスの開発を加速させるための土台が整うと考えます。 仮説と方向性は？ 現状の外部環境の変化を、改めて３C、SWOT、クロスSWOTを活用して戦略のメンテナンスを行いながら、試作販売時のバリューチェーン（サプライチェーン）を踏まえて、売価や原価の流れから現仮説の妥当性を確認し、方向修正を図っていきたいと思います。特に、関係部署と連携してこれらのフレームワークを活用することで、よりよい成果が期待できると感じました。

データ分解の意味は？ データを分解して読み取ることは、大きな発見がなくても重要な学びにつながります。分解の結果として見逃すことがあっても、それを失敗と捉えず、なぜその部分が発見できなかったのかを学ぶことが大切です。分解が不十分な場合、結果の解釈に誤りが生じ、誤った打ち手につながる恐れがあるため、着実に進めることが求められます。 分析の発見は何故？ アナリストとしてデータ分析に取り組む際は、打ち手につなげることに重点を置いていましたが、ステップごとに学びをレポートする意義にも気づきました。たとえ施策効果や次のアクションへの直接的なインパクトが短時間で得られなくても、論理的なレポートが関係者との議論につながるのは大きなメリットです。常に様々な角度からデータを見るクリティカルシンキングを実践しつつも、周囲との協調を大切にし、堅実な報告を続ける姿勢が重要だと考えます。 手を動かす理由は？ まずは、実際に手を動かし、各ステップでの学びをアウトプットすることが第一です。作業を進める中で、なぜその分解から始めたのかをしっかりと伝え、周囲から意見をもらえる環境づくりが必要です。小さな発見であっても、粘り強く取り組むことで、確かな結果へとつながります。 変化の見極めは何処で？ 日常においては、単にパーセンテージの上昇だけで全体の動きを判断するのではなく、全体がどのように推移しているのか、その変化のインパクトを冷静に見極めることが求められます。こうした視点が、より正確な判断と次のステップにつながるでしょう。

どんな効果が期待？ 新たな取り組みを実施する際には、まずコスト対効果を十分に考慮し、周囲の人々を巻き込んだ計画作りを行います。既存のノウハウや取り組みとのシナジーを見出すことで、より一層効果を高める工夫も大切です。また、現状を定量的に把握し、計画実施後に数値がどのように変化するかを予測することで、計画の有効性を具体的に見える化することが求められます。さらに、部門長や経営者の視点に立ってアプローチを考えることで、戦略全体の見直しにつなげることができます。 現場で何を議論？ また、具体的な課題解決の現場では、人材育成、品質向上、業務効率化などに関する検討会で各施策を議論します。来年度に実施する中期経営計画では、目標設定、現状分析、課題の抽出、そしてKPIの設定が重要なステップとなります。これらを踏まえた上で年度ごとの取り組みを具体的に計画し、同僚や部下と連携して年度目標の達成に向けたマネジメントを実行していきます。 優先順位はどう？ さらに、限られたリソースを有効活用するためには、優先順位の付けや不要な取り組みを削ぎ落とす意識が不可欠です。部下全員の取り組み状況を毎月トレースできるよう、簡易な確認体制を整えることも重要です。たとえば、係長に取りまとめを任せ、課題を報告してもらう仕組みがあると、係長のマネジメント力が向上し、その結果、上位者がより高い視点で戦略を考える時間を確保できるようになります。こうした仕組みが整えば、初期段階での気づきを着実に実践に移す余裕が生まれ、全体の効率も向上するでしょう。

初期の分析結果は？ 物販店の２割削減商品の仮説では、以下のような視点で分析を行いました。まず、データの重心は平均によって決定し、前年同月との販売比較を行いました。また、客単価や平均購入数、近隣店舗との売り上げ比較、顧客のインバウンド需要が変動した理由として、為替レートや可処分所得の変化にも注目しました。これに加え、アンケート施策も取り入れることで、順序立てて考えられるようになりました。 未知領域はどう？ 次に、分析がまだ行われていない未知の領域を探るため、仮説を立てる必要があります。KPI以外のデータも分析の対象とすることで、現状を打破することを目指しています。そのために、データ分析手法に行動経済学や神経経済学の視点を取り入れ、心理的なデータ選択を通じて新しいデータ取得方法を確立したいと思います。最終的には、消費者の満足度や不満足度の要因を数値化し、顧客視点を重視した満足度向上に努めたいと思います。また、大量のデータを扱うため、ビッグデータ解析にも挑戦する予定です。 実務活用の振り返りは？ 行動計画としては、本研修で学んだデータ分析や問題解決、仮説思考を実務でも活用していきます。これらのスキルは、データ以外の業務にも応用できると確信しています。研修で実施したことと実務での分析結果を2ヵ月間比較し、自分なりにレビューを重ねて、どれだけ浸透したかを振り返ります。また、ストレッチ領域として、ビッグデータに触れ前処理に苦労すると思いますが、実際に手を動かして経験を積んでいくことから始めていきます。

戦略思考ってどう捉える？ 戦略思考というと複雑なイメージを抱いていましたが、実際には「やる・やらない」の取捨選択というシンプルな側面があると改めて気づかされました。競争においては、いかに勝つかに意識が向きがちですが、まずは戦わずして勝つ方法を探ることが、継続して勝ち続けるための近道だと感じました。明確な目標がなければリソースの無駄遣いに繋がり、変化の激しい現代では遅れをとる原因となります。そのため、長期的な視点に立った目標設定が重要です。また、状況を読み、相手や自分の強みや独自性を見出すことが、競争に勝ち続けるための大きな武器となります。 金融支援はどう考える？ 戦略的思考は、金融支援制度の見直しや設計といった実務にも役立つと考えます。現在および将来的な時流、全体の方針、利用可能なリソースを踏まえ、どのような支援が本当に必要か、また支援すべき事業をどのように取捨選択するかが求められています。すべてを支援対象にすることは不可能なため、業界内の自発的な競争に任せる部分と、支援すると大きな意義があり真に必要な事業を見極めることが鍵です。並行して、他の支援策との重複や役割分担にも注意を払い、自身の独自性や強みを構築していく必要があります。 最短ルートは何？ やる・やらないの判断を下すためには、まず多くの選択肢を用意することが重要です。二手先、三手先を見据え、視野を広げるための取り組みも必要不可欠です。こうした判断や経路の選定が、どの時点で最短といえるかについては、一定の経験が必要であると感じます。

顧客視点が重要なのはなぜ？ 差別化戦略を考える際には、競合にばかり気を取られず、まず顧客の視点に立つことが重要だと感じます。差別化戦略において「選択と集中」は大切ですが、同時に複数の施策を実行できれば競争力はさらに高まります。環境は常に変化するため、自社の強みも定期的に見直すことが必要です。しかし、特定の強みで大規模な成功を収めた場合、方向転換は難しく、そうした課題に対応できていない企業も多いのではないでしょうか。 海外での専門性はどう活かす？ ITベンダーとして国内外で仕事をしていると、国内では顧客の要望に柔軟に対応しますが、海外では専門性がないと認められません。実際には、複数のIT技術を扱うといっても、全てを深く学ぶことは難しく、場合によっては表面的な対応に終わってしまうことがあります。また、若手社員が勉強しても、次の仕事では別のことを任されると思うと、学ぶ意欲を維持しにくく、成長を実感できないことがあるようです。企業も専門性を重視し、業務を外注することで、社内で一貫した比較や統合を行うように変わってほしいですね。私は、そのような姿勢を企業に対し提案していきたいと考えています。 自身の専門性をどう高める？ 幅広く知識を習得しつつ、自分が得意とするAIやデータ分析、ソフトウェア工学の分野では積極的に情報発信を行い、自身の専門性をアピールしています。例えば、2月9日にはAIエージェントについて、2月10日にはGraphRAGについての発表を予定しており、これを確実に実施したいと考えています。

講座で気づいた思考癖は？ 本講座を通して、自身の思考の癖に気づくことの重要性と、その癖を意識することで改善できることを学びました。また、ビジネスフレームワークやコンセプチュアルフレームワークを活用することで、より納得感のある方向性を導き出す力を身につけることができると理解しました。 環境変化にどう対応？ 普段は経験や直感に頼りがちな自分ですが、激しく変化する現代においては、社内外の環境変化やデジタルの進化に柔軟に対応するために、論理的な思考と分析が不可欠です。そのため、講座で学んだ知識を業務に積極的に取り入れていきたいと考えています。 経験不足をどう補う？ 次期中期計画や組織方針の検討を行う立場として、未経験ゆえに考え方や進め方に悩む部分もあります。しかし、今回学んだ内容は直接活かすことができるため、一つひとつ実践しながらスキルを磨いていきたいと思います。さらに、議論の際にイシューを明確にすることで、テーマがはっきりし、軸に基づいた議論が進められるため、ミーティングの冒頭でイシューを確認することを習慣づけ、定着させたいと考えています。 フレームワークはどう活かす？ また、物事を考える際にはイシューを明確にすること、各フレームワークがどのような場面で有効かを意識しながら業務を進めること、そしてクリティカル・シンキングをはじめとするビジネスフレームワークやコンセプチュアルフレームワークを継続的に学び、業務内で効果的に活用できるサイクルを作り上げることを目標としています。

イノベーション普及に必要な要素とは？ 新商品が普及するためには、イノベーションの普及要件が欠かせないと感じました。具体的には【比較優位】（従来のアイデアや技術に比べた優位性）、【適合性】（生活に大きな変化を強いると採用が難しい）、【わかりやすさ】（使い手にとっての易しさ）、【試用可能性】（実験的な使用が可能）、そして【可視性】（周囲から新しいアイデアや技術の採用が観察できる）といった要素が重要です。これらの要素を理解し、考慮することが必要ですが、何よりも顧客の立場に立って考えることが重要だと痛感しました。 顧客イメージの重要性 さらに、顧客が持つイメージの重要性についても深く理解しました。現在、自社や自部署が行っているバックオフィス業務の効率化を考えた際に、店舗や他の部署へ仕組みの変更を依頼する場面があったのですが、これは今週学んだことを活用する良い機会だと考えました。特に、「適合性」と「わかりやすさ」の視点を忘れがちであることを自覚しました。新商品を成功させるだけではなく、顧客の視点に立ってこうした要素がしっかりと実現されているかを考え、業務設計を行いたいと思います。 仕組み変更時にどう対応する？ 具体的に店舗に仕組みの変更を依頼する場合には、相手の立場に立って考え、行動することが重要です。その変更が本当に双方にとってプラスとなっているのか、また、相手が外部の企業であった場合、自社のサービスに対して支払いをしたいと思ってもらえるのかといった視点を持って判断していくべきだと感じています。

P/LとB/Sはどう見る？ 業種によって、P/LおよびB/Sの構造が大きく異なります。売上原価や販管費も、事業が提供する価値に応じて変化します。例えば、ある企業では、従業員が主要な提供価値となるため、人件費が売上原価に含まれています。つまり、どのような資産を保有し、どのような投資を行ったかをB/Sで確認し、その結果P/L上でどれだけのコストがかかり、どれだけの利益が出ているのかを理解することができます。事業内容と財務情報が密接に結びつく点が、非常に興味深いと感じました。 意外な学びはどこ？ 自分が関わっている領域ではイメージしやすかったものの、関わりの少ない分野については新たな発見も多く、理解を深める良い機会となりました。AIを活用して主要な事業ごとのビジネスモデルや収益の特徴を整理することで、概念をしっかりと把握できたと感じます。今後は、代表的な企業の財務諸表を実際に見ながら、更なる理解の深化を目指していきたいと思います。 大事な視点は？ また、以下のような視点も重要だと考えます。 決算報告は何を示す？ まず、第二四半期の決算報告が自社だけでなく他社も発表しているため、これを比較検討することが有意義です。自社のP/Lの変化を、同四半期に実施した施策（提供価値の向上、投資、資産状況など）と照らし合わせて理解を深めることが求められます。 今後の戦略はどうする？ 次に、自社の今後のP/L状況を予測し、戦略の変更や追加施策の必要性について検討することが大切だと感じています。

分解で見える変化は？ 物事の解像度を上げるためには、対象を細かく分解することが有効です。分解した結果をグラフにすると、視覚的に変化が把握しやすくなります。 単純合算は危険？ たとえば、①の切り口と②の切り口でそれぞれの結果を導き出した後、単に合算して「～の傾向がある」と判断してしまう自分の傾向に気づくことがありました。しかし、このような安易な判断では、実際の状況を正確に捉えられない可能性があります。 早期結論で誤解？ また、すぐに結論に至ると間違った傾向を導き出すリスクがあるため、複数の切り口で分解し、得られた結果を合わせて検討することが重要です。仮説を立てた場合は「本当にそうであるか」を疑い、さらに検証する姿勢が求められます。 MECEの使い方は？ MECE―もれなく、ダブりなく分解するという考え方―は、タスクごとにどれだけの工数がかかっているかを把握する作業に役立ちます。グラフ化により、全体の中で平均以上の工数がかかっているタスクを見直すことで、必要なリソースや業務の調整が行いやすくなります。 実例で確認する？ プロジェクトにおいては、MECEの手法を用いて、チームメンバーがどのプロセスで課題を抱えているのかを分析しています。ただし、「もれなく」を意識しすぎることで、カテゴリが過剰に分割され、現実の問題に完全にフィットしない場合もあります。実務上、これらの点をどのようにコントロールして使用しているのか、具体的な実例を示していただけるとありがたいと感じています。

損益計算書をどう捉える？ 損益計算書（P/L）の基本構造や読み方を学び、改めて整理することができました。初めはややこしい印象を受けましたが、シンプルな構造であることが理解でき、すんなり納得できました。 カフェ事例は何を示す？ カフェの事例を通して、提供する価値やそれに伴う事業活動が変わると利益構造も変化することを実践的に捉えることができました。売上の増加とコスト削減によって利益を生む方法ですが、どちらの場合も「何を提供価値とするのか」を明確に考えることで、実施すべきことや避けるべきことが見えてきます。そして、その判断はコンセプトや置かれている状況によって変わるということが学びになりました。 自社商品の利益構造は？ まず自社商品（飲料）のコンセプトや提供する価値から、どのようなP/L構造になっているかを確認したいと考えています。商品が持つ提供価値やターゲット設定、ビジネスの考え方とP/Lを結びつけ、先に学んだチェーン店の事例のように分析していく予定です。今後の戦略を考える上でも、各ブランドが利益を生む仕組みを理解したうえで、ブランド全体としての事業のP/Lを分解し、読み解くことが重要だと感じました。その成果を組織内で共有する予定です。 販促費は何を左右？ 売上増加のために販促費を増やす判断をすることがありますが、結果として利益率が低下する場合も見受けられます。このため、販促費を増やす際の効果の程度や判断基準について、どのように考慮すべきか知りたくなりました。

プロトタイプの効果は？ 新規事業開発の現場では、従来、テキストや紙芝居を用いてコンセプトや提供価値を磨く方法を意識していました。しかし、議論をより活性化させるために、あえてプロトタイプを作成する有用性を学びました。また、毎週のグループワークでのディスカッションを通じて得られる新たな気づきも非常に意義深いと感じています。 感情と真因の探究は？ 今後は、自身が関わるサービス開発で次の2点を実践したいと考えています。まず、ユーザーとしての体験から得られる心理的変化に注目し、表面的なニーズだけでなく、感情面に踏み込むことで利用者の情動を捉えること。次に、顧客の悩みの奥に潜む思考や本能、その背景の制約条件を探ることで、根本的な課題や真因を見極めることです。デザイン思考においては、この2つのプロセスを徹底することが、結果的に発想や試作品作成の近道になると考えています。ただし、議論を進めるためのツールとしてプロトタイプは有効なケースもあるため、状況に応じて活用することが重要です。 アイデアはどう生む？ また、アイデア発想のプロセスについても挑戦してみたいと思います。アイデアは、具体と抽象の深さ、多角的な視点、そして顧客視点の掛け合わせによって生まれるものです。基本的な流れとしては、現状の課題を洗い出し、KJ法で構造化し、課題を絞り込んだ上で、SCAMPER法などを用いてアイデアを発散。さらに抽象度を上げて再度発散させ、最終的に収束させるというプロセスを磨いていきたいと考えています。