(10ページ目)

変化

に関する学び

---

プロトタイプの意義は？ 今週の学びは、プロトタイプを作り共有する力を実感した点にあります。頭の中で考えているだけでは見えてこなかった課題や視点も、形にして見せることで他者からのフィードバックが得られ、自分ひとりでは気づけなかった点や改善につながる方向性が浮かび上がりました。特に、「完成していなくてもいい」、「とにかく見せて意見をもらう」というスタンスが、新しい価値や学びを生み出すことに大きく寄与していると感じました。デザイン思考の「つくって考える、対話して深める」姿勢は、変化が激しく正解が一概に決まらない現代の仕事において、大きな武器になると実感しています。 提案の伝え方は？ 私の仕事では、データ活用やDXを推進する中で、提案内容の伝え方が常に課題となっています。例えば、勉強会の構成やダッシュボードの設計、展示会のコンテンツなどを一人で考え抜くのではなく、早い段階で仮の構成やプロトタイプをチームや対象者に見せ、反応を確認することで、よりニーズに沿った形に近づけることができると感じました。このプロセスは、関係者との共創を促すきっかけともなり、プロトタイピングが単なる手法以上の意味を持つことを教えてくれました。 改善の具体策は？ 今後は、以下の3点を意識して実践していきたいと思います。まず①「たたき台」を意図的に作ることです。提案資料やイベント構成は、一人で完成させる前にドラフトを共有し、意見を募る仕組みを取り入れます。次に②フィードバックをもらう文化を育てる点。同僚や他部署とプロトタイプを見せ合い、意見交換をすることで、互いにアイデアを磨き合う習慣を作りたいです。そして③受けた反応をもとに柔軟に変更すること。まず出してから修正するといった循環を業務の進め方に定着させ、迅速な改善を図ります。 これらの取り組みを通じ、完璧なものを最初から求めるのではなく、共により良いものにしていくというマインドセットをチーム全体に広げていきたいと考えています。

機能と体験の違いは？ 商品には「機能的価値」と「経験的価値」があり、経験的価値を高めた商品は顧客の感情に訴えるため、リピーター獲得につながりやすいと学びました。経験的価値を重視した商品やサービスは、価格、ロケーション、パッケージ、空間などの組み合わせにより特徴づけることができ、差別化もしやすく、価格競争の回避にも寄与します。機能的価値だけでなく、商品の選択、開封、使用時における顧客の感情に着目した商品開発が重要であり、顧客目線のマーケティング活動の大切さを再認識しました。 体験のリスクは何？ ただし、体験に重きを置く場合、商品のメリットとして価値を理解してもらいやすく、愛着が形成されやすい一方で、悪い点も目立ちやすく、飽きられるリスクがあるというデメリットも存在します。商品の価値を損なわないためには、顧客の声に敏感になり、競合の動向を把握・分析し、常に工夫と改善を続けることが不可欠だと感じました。 大学業界の変化は？ 大学業界に目を向けると、大学は学部教育・研究活動だけでなく、課外活動やキャンパス環境、さらには就職サポートや学生カウンセリングといった生活支援など、さまざまな要素が複合的に絡み合っています。各大学は学部ごとに授業料を設定しており、その金額は類似学部を有する他大学の動向を踏まえて決められています。しかし、近年、特定地域の私立大学では奨学金制度の充実や検定料の割引措置などにより価格競争が激化している様子も見受けられます。そのため、授業料の安さだけで勝負するのではなく、オンリーワンの大学づくりが求められると感じます。 学びをどのように活かす？ 今回の学びを自身の知識として定着させるため、日常的に利用しているモノやサービスを例に、機能的価値と経験的価値をさらに深く考察していこうと思います。特に、リピート利用している店舗やサービスにおいては、自身が心地よいと感じる要素がきっと存在するはずなので、丁寧に分析していきたいと考えています。

キャリアの本質は何？ キャリアについて考える際、自分のアンカーとなるものを明確に把握することが大切です。これは、迷ったときに何を優先し、何を切り捨てるかの指針となります。また、自分がどんな仕事をしたいのかを判断するための基準にもなり、スタッフのキャリアサポートや動機付けに役立ちます。 外部評価は必要？ キャリアアンカーは、選択性テストのスコアと他者からの評価を合わせて決定されるものであり、自己採点だけでは自分が理想とする姿に偏りやすいため、外部の評価が必要です。なお、キャリアアンカー自体に優劣はなく、職業と直接結びつけたり、仕事をこなすためのスキルと考えるものではありません。むしろ、状況によっては制約となり、現在の仕事とのミスマッチから転職や職種変更を繰り返す原因にもなり得ます。 変化にどう備える？ また、キャリアサバイバルとは環境変化に応じて自分の役割や求められることを再定義するプロセスです。まずは仕事内容や自分に期待されていること、利害関係や環境（PEST分析）などを整理し、そのうえで数年先に向けた変化や必要なスキル、態度を考える必要があります。これにより、今後のキャリアプランニングに役立て、組織内で必要とされ続けるための方法を見出すことができます。 上司はどう寄与？ 上司自身がキャリアに積極的に向き合うことで、自然と部下も前向きになり、リーダーシップが発揮されやすくなります。部下と今後のキャリアについて話し合う際には、自分が譲れない価値観や大事にしたいことを引き出し、各々の思考の整理を支援することが重要です。 計画はどう進める？ 長期プロジェクトの実施時や部署内での支援活動においては、組織の状況やメンバーの変動を見据え、自分に求められていることを再確認しながら計画の修正を行う必要があります。プロジェクト参加者の価値観やアンカーを把握し、安心感や具体的な成長のイメージを伝えることで、前向きな参加を促すことができるでしょう。

要素の重要性は何？ 分析に必要な要素としては、プロセス、視点、アプローチの3つがあると学びました。前回はプロセスについて掘り下げた講義でしたが、今回は視点とアプローチに重点を置いて進められ、その重要性を実感しました。 視点の捉え方はどう？ 講義では、まず視点としてデータを俯瞰的に捉えることの大切さが強調されました。一つのデータ情報に固執すると、全体のインパクトを見逃し、局部的な視点ではトレンドやパターンを捉え損ねる可能性があると感じました。そのため、まず広い視野で全体を把握し、どこを掘り下げるかを判断しながらスコープを徐々に絞っていくことが、目的達成のためには必須であると言えます。 視点の基本はどこ？ 視点に関して、講義では以下の観点が挙げられました： 　・インパクト 　・ギャップ 　・トレンド 　・ばらつき 　・パターン 数値と図で説得できる？ また、アプローチについてはグラフ、数字、数式を用いる方法が効果的であり、具体的な数値や図を使った分析が理解を深めるポイントとして紹介されました。 インパクトをどう捉える？ 顧客のサービス利用データを検証する際には、どのセグメントが最も大きなインパクトを持っているか、また長期的な視点での変化を確認することが重要だと再認識しました。こうした視点から、インパクトの大きいセグメントに対して営業リソースを集中させたり、コンテンツマーケティングを推進する戦略も考えられます。 セグメント分析は十分？ さらに、顧客セグメントの検証をより深堀りする必要性も感じました。導入ユーザーのセグメント検証においては、単に導入社数が多いセグメントだけでなく、導入社数は少ないもののインパクトが大きいセグメントが存在しないかを検討することが求められます。また、単なる属性データの比較に留まらず、実際の顧客行動をイメージしながらデータと照らし合わせて検証を進めることで、より実践的な洞察が得られると感じました。

利益分析ってどう？ 損益計算書は、売上総利益から当期純利益までの5つの利益項目で構成されており、各項目の意味や相互のつながりを理解することが重要です。例えば、経常利益が黒字であっても、特別損失の影響で最終的な当期純利益が赤字になる場合があるため、個々の利益の中身に注目する必要があります。また、売上高については単年度の数字だけでなく、過去の推移と比較することで、その変化の背景や要因を読み解く視点が求められます。各利益の数値は、過去との比較や同業他社との水準比較を行うことで、より多角的な収益性の判断に役立ちます。 価値をどう守る？ 儲けを考える際には、やみくもに費用を削減するのではなく、自社が大切にしている価値を見極めることが重要です。実務では、具体的な事例に基づいてPDCAサイクルを回すことで、業務改善に結びつけることができると感じました。今後は、日々の業務においてどの指標に注目すれば改善につながるかをより一層意識していきたいと思います。 利益の段階って？ たとえば、利益の各段階、特に営業利益や経常利益に影響を及ぼす業務を把握することで、財務的観点から改善すべき業務の優先順位を判断できます。また、複数月や前年同月との比較を心がけることで、単なる「売上」や「請求件数」の数字だけでなく、その意味や背景を読み取る視点が養われます。 黒字と赤字は何で？ さらに、経常利益まで黒字でありながら純利益が赤字となる背景を理解しておくと、上司や関連部署との会話時に説得力が増し、経営層や営業部門との議論の際にも信頼感が向上します。KPIの設定や改善レポート作成の際に、損益計算書のどの段階に関係しているかを意識することで、より成果に直結する指標設計が可能になると感じます。 比較で何が分かる？ また、同業他社との比較を通じて自社の利益水準や費用構造の違いを把握することで、業務効率の向上やコスト構造の改善につながるという点も、非常に参考になりました。

なぜ相手理解が必要？ 目標達成に向け、相手や組織を動かすためには、まず彼らを多角的に理解することが重要です。そのために各種フレームワークを活用し、仕事を任せる際には「いつまでにどのような状態にしたいのか」や「どんなプロセスを経るのか」を任せる相手と共に確認し、共通の認識を持つことが求められます。任せた仕事の責任は自分にあることを念頭に置き、計画がどのように進んでいるか、状況の変化やサポートの必要性がないかを適宜フォローする必要があります。万が一、依頼した仕事が意図と異なる結果になった場合は、自身の説明方法や依頼方法を振り返り、相手の努力を認めながらも、自分がどのように進めてほしかったかを冷静に伝えることが大切です。また、任せた仕事が部署全体にどのような意味を持ち、どのように他者に役立つかを説明することで、相手に業務に取り組む意義を見出してもらい、積極的な動機づけを行います。 面談で何を確認？ 長期プロジェクトや他部署のメンバーとの面談においては、キャリアアンカーや動機づけ・衛生要因などのフレームワークを用い、相手が大切にしているものや抱えている不安、不満を明らかにします。その上で、今季の目標設定を共に行い、相手との共通認識を持つことが信頼関係の構築に繋がります。 部署目標はどう伝える？ また、今期の部署目標に関して取り組み依頼を行う際は、まず部署会で大まかな目標と概要を説明し、その後各グループリーダーと詳細を詰めるプロセスが重要です。この際、相手に合わせた依頼方法やパスゴール理論を活用して、円滑な進行を図ります。 業務貢献はどう伝える？ さらに、任せた業務がどのように部署全体に貢献するかを明確にし、定期的な声掛けを通して進捗や困りごとを把握し、必要な支援を提供することが求められます。リーダーとは目標、進め方、年間のプロセスや報告のタイミングを確認し合い、チーム全体がスムーズに連携できるよう努めることが重要です。

グラフ化はどう効果的？ 数字をグラフ化することによって、新たな発見が得られることがあります。また、比率の計算を通じて、全体に占める割合を分かりやすく理解できます。これまであまりグラフ化を行ってこなかったので、これからは積極的に取り組んでいきたいと思います。反対に、「データを加工しないままだと、重要な点を見落とす可能性がある」ということも意識して注意を払いたいと思っています。 分解方法をどう見直す？ データの分解の仕方についても、自分が考えていたもの以外にさまざまなアプローチがあることに気づかされました。「データの分け方を工夫する」という段では、二つの分け方から「大学生に集中している」という点を見落としていました。無意識のうちに「同じ年数の幅で比較する」という方法に固執していたようです。また、「分解をする際の留意点を知る」では、解釈の仕方の誤りに気がつきました。一度解釈をした後でも、もう一度立ち止まって「本当にそうか？」と再考する必要性を改めて認識しました。 分解の意義は何？ 講義を通じて、「分解してみても何も見えてこないことは失敗ではない」「迷ったときはまず分解を試みる」「分けていくことが理解を深めるための手段」であるという、データを分解して解釈する際のポイントを学ぶことができました。 POSデータの活用は？ 私が従事している小売業においては、業務で頻繁にPOSデータを扱います。顧客の動向を把握するために非常に有効なので、POSデータを分析するときにはこの学びを実践していきたいです。特に、グラフ化を意識して視覚的に理解することに重点を置いています。 グラフ化の効果は？ 具体的には、POSデータを週ごとにExcelで表にして、グラフ化を通じて視覚的に把握します。そこから見えてきた変化をもとに、今後の方向性を決定し、業務に生かしていきます。毎週さまざまな切り口を試し、効果的な加工の方法を探っていく予定です。

視覚的に経営を理解する方法とは？ 内容的にはすでに学んだことが多かったが、他の学習者も書いているように「体の大きさ」を使った例がとても分かりやすかった。「骨格や筋肉」を純資産、「脂肪」を負債とし、純資産の割合が高いことを「筋肉質」と表現するのは、会社の経営の健全性を視覚的に理解する助けとなった。前回学んだ売上高と各利益の違いからも会社の戦略やビジネスモデルを把握できたが、企業の全体像や経営の健全性を具体的にイメージできるようになったのは大きな進展だった。 貸借対照表のストーリー理解法 自社の貸借対照表もまた、ストーリー仕立てで理解することが有効だと気付いた。具体的には、各拠点の経営状況を取締役会での報告に基づいて把握し、今後の建て替え業務などで貸借対照表がどのように変化するかを観察することが有益だと思う。 同業他社との比較で学ぶ 同業他社の貸借対照表を通じて企業規模や戦略を理解することの重要性も感じた。特に、同じ業界内での比較を通じて規模感や経営戦略の違いを学ぶのに役立つだろう。 異業種のビジネスモデル理解の重要性 さらに、他の業界の貸借対照表を見る際には、そのビジネスモデルや資産状況を理解することが重要だと感じた。実際、鉄道会社のように固定資産が多い業界のビジネスモデルをイメージしながら、数字を読み取る練習を続けたい。また、経理の数字に馴染みがない中で、一般的な負債額や規模感を身につけることが事業管理や開発に携わる上で役立つと感じる。 経営者視点での貸借対照表の見方 取締役会の議事録や音声を元に会社の経営状態を理解し、貸借対照表を経営者の視点で見るスキルも重要だと思う。他社の情報を見る際には、まずその会社のビジネスモデルをイメージし、そのイメージを持って貸借対照表を確認。その後、HP上の招集通知などに記載された経営状況の説明を読み込み、具体的なストーリーと数字を結びつけて理解するプロセスが有効であると感じた。

理論はどう活かす？ 今回学んださまざまな理論を通じて、モチベーションの向上方法について再確認することができました。業務の中で実践している手法は経験に基づくものですが、マズローの欲求の五段階説やハズバーグの動機付け・衛生理論といった理論的枠組みに沿って現状の要因がどの位置にあるのかを明確に把握することで、より高い効果が期待できると感じました。 まかせ方はどう？ また、実行段階での「まかせ方」については、干渉を最小限に抑える努力や、プロセスどおりに実施できているか、当初の想定通りの結果が出ているかを定期的にフォローする点が十分でなかったと認識しました。各地で業務を進める中、つい口を出してしまったり、細かなフォローが不足していたと実感しました。 フィードバックはどう？ さらに、効果的なフィードバックについても、情報伝達はできていたものの、相手が行動を立て直すための支援となるフィードバックが不十分であったと理解しました。 会話はどう見える？ 日常のコミュニケーションでは、相手の様子や言動にしっかりと注意を払い、変化に気付けるよう意識を高めたいと考えています。また、定期的な面談や業務の振り返りの機会を活用し、本人に気付きと学びを促すフィードバックを行うことで、より効果的なサポートを実現したいと思います。 動機づけはどう？ これらの取り組みを通じて、職員一人ひとりがモチベーションや仕事への動機づけを深く理解し、意欲的に働ける環境を整えることで、強い組織づくりに必要なエンパワーメント力を養っていきたいです。 未来はどうなる？ 今後は、面談や振り返りの際に理論をもとに傾向を分析し、各人が意欲的に取り組める業務の選定や依頼の方法を検討することも視野に入れています。状況や体調などの変化を踏まえ、まずは相手の理解を深める「聞き手」としての役割を大切にしながら、気付きと学びを促す機会や能動的な実験ができる環境づくりに努めます。

事業経済性を深めるには？ 事業経済性について、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性それぞれの角度から理解を深めることができました。これまで学習してきた各種のフレームワークと同様、言葉だけが独り歩きしないよう、きちんと本質を捉え、事業分析に当てはめることが重要だと感じました。また、ケースに応じて意味のないことを見極め、捨てるという判断をすることで情報を整理していくことも大切です。 周囲の変化にどう対応する？ 以下に、動画内でのまとめが役立ちそうだったのでメモしておきます。 1. 実際に自分で手を動かして試してみる 2. 時代やビジネス環境変化の影響を考慮する 3. 指数関数的に急激な環境変化が起こる時代である 自動車に関連する複数の事業会社を管理する立場にあるため、規模の経済性やシナジー効果、範囲の経済性は非常に重要な視点です。 値決めにどう取り組むか？ サプリや化粧品は価格が高い方が逆に売れることがあるというのはとても納得がいきました。高級車を主に手掛ける洗車事業においても、値決めには苦労しています。創業当初は一般的な相場観でスタートしましたが、現在の物価やブランディング的にそぐわなくなってきており、事業経済性を考慮して値上げが必須となっています。しかし、長く務めるスタッフの値上げに対する理解が追い付かないため、小さな会社では現場スタッフの意見も無視するわけにはいかず、時間をかけて意見の擦り合わせを行っています。 客観的視点をどう維持する？ 総合演習でも取り上げられていましたが、定性的な判断や慣習・慣例、伝統などに固執するのは人としての常なのだと考えるようにしています。そのため、日常に埋もれてしまわないよう、客観的な事実と定量的な評価、データをもって自社の現在地や状況を定期的に把握する必要があります。全社の経営企画に携わる私は、すべてにおいてやや批判的・批評的な立ち位置でいることがちょうど良いと考えています。

戦略思考の意味とは？ 今回の講義を通じて、戦略思考という言葉の意味を改めて理解することができました。その中で、私はゴール設定を明確にすることが自分の弱点であると気付きました。昨年までは営業の仕事で、既に決まった戦略や戦術を実行することが求められ、短期的なゴールを考えていました。今後はゴールを設定し、逆算して必要なことを明確にする思考を身につけていきたいです。特に、長期的視点での考え方を学びたいと考えています。 製薬業界での戦略活用法 現在、製薬業界でプラン立案やKOLコミュニケーションを行っており、そこで戦略思考を活用できると考えています。具体的には、ブランドやメディカル、マーケティングの各プランの立案において、承認前から作成に取り掛かり、発売から10年後を見据えた未来像を描いています。現状の医療課題と将来の環境変化を予測し、10年後のゴールを設定し、そこから逆算して5年後や発売時点での到達目標を考慮しています。 KOLコミュニケーションの具体化 また、KOLコミュニケーションでは、設定したゴールに向けた活動を、アドバイザリー会議やKOL面談を通じて具体化しています。長期と短期の視点から課題の優先順位を決め、行動に落とし込むことで、目的意識を持てると考えています。 適切なゴール設定の重要性 業務上のプラン立案では、長期的な視点でのゴール設定が重要です。社内外の関連者と意見交換を行い、製品特性や競合の活動、学会やKOLからの最新の医療情報を活用して最適なゴールを設定します。承認時から10年後にかけてのあるべき姿を逆算して設定し、承認時点での製品の懸念事項を洗い出し、適正使用の推進や発売後の必要データの優先順位を決めていきます。具体的な活動も明確化し、発売前後の優先課題にはアドバイザリー会議などをスケジュールに組み込み、市販後の活動内容についても市販後データジェネレーションの時期に合わせて決定していきます。

本当のリーダー像は？ リーダーシップとは単なる行動ではなく、その人の状態や内面の意識、能力が表れるものだと改めて感じました。単に行動するだけでなく、広く物事を考えた上で、具体的な行動で示すことが大切であると理解できました。 背後の本質は？ また、リーダーシップは場面に応じた適切な行動とともに、その背景にある意識や能力が存在するという点に気付かされました。自分自身の考えや経験を言語化し、教訓としてまとめ、自らのものにしていくプロセスが、リーダーシップの醍醐味であると感じます。行動は誰にでも見やすい部分ですが、その背後にある意識や能力こそが真のリーダーシップを形成すると実感しました。 環境変化にどう対応？ また、組織の役割変更に伴い、各々の立場でリーダーシップを発揮することの重要性を強く感じました。メンバーの中には、新たな環境に対してモチベーションが高まる人もいれば、理解が十分でなかったりプレッシャーを感じる人もいます。組織のリーダーとして、目指すべき姿を全員に浸透させること、新たに責任を担う人には積極的に行動することを意識してもらうこと、また、過去にリーダー経験のあった人に対してはフォロワーシップを発揮し再びリーダーとしての資質が認められるよう後押しすることが求められます。 共有のステップは？ このような多様なメンバーの状況を踏まえ、取り組みの意図や意思を十分に共有するため、以下のステップが有効だと考えます。まず、マネジメント層でビジョンの再整理を行い、該当メンバーに求める役割と期待を明確にします。次に、それぞれの役割や責任を明確にした上で、個々の想いを十分に聞き取ります。その後、現状とのギャップを整理し、全員が共通理解を持てるよう整合を図ることが重要です。最後に、定期的なコミュニケーションの場を設け、各メンバーの状況や進捗を確認しながら、継続的なフォローアップを実施していく必要があると感じます。