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企業

に関する学び

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原価と売上の本質は？ 売上総利益を付加価値と捉える視点は新鮮でした。今までは利益そのものが付加価値であると考えていましたが、実際には原価を抑えて高く売ることが価値なのだと理解しました。 利益の真意は何？ 私たちはつい利益そのものに注目しがちですが、利益とは「原価、人件費、広告費などすべての費用を除いた残り」であることを認識しないと、儲けることがただ売上の成長に終始してしまう危険性があると感じました。そのため、事業計画を考える際には、収益構造をP/Lで簡単に捉え、売上と売上原価の関係や販管費と利益の割合を意識しながら効果的に検討していくことが重要です。 売上仕組みはどう見る？ 売上の構造が付加価値が大きいのか小さいのかを客観的に見ることは、大変興味深いです。売上に対するコスト削減だけでも利益創出に貢献するので、資金を使う際には常に意識したいと思います。新規事業を検討する際には、どの部分に付加価値があり、どこで収益が見込まれるのかを具体的な金額と共に考える必要があります。 ブランドとP/Lの関係は？ また、身近な企業のP/Lが自分の想像している企業ブランドイメージにどの程度一致しているのか確認してみたいと思いました。物価が上昇する昨今、各社がどのようにコスト削減に取り組んでいるのか、その削減がどの利益に影響を及ぼしているのかを確認することも興味深いです。さらに、新規事業において収益構造をある程度イメージできれば、夢物語にならずに実現可能性を説明できるようにしていきたいと考えています。逆に、そのイメージが描けない場合も、この視点が役立つでしょう。

体験価値って何故？ モノを売るのではなく、体験を売るという考え方は以前から理解していましたが、ディズニーランドの具体例が示されたことで、より一層納得することができました。個々の要素がただ優れているのではなく、全体でストーリーを描いている点が強みであり、機能的な価値以上に情緒的な価値が高く評価されていることがよくわかります。 商品選択はなぜ？ また、たとえば一部の家電においては、ダイソンを選ばない理由や、パナソニックの商品を実際に使った経験が影響しているという事実も、興味深い示唆を与えてくれました。同じ種類の家電を購入する際、まずはパナソニックが選ばれる傾向があるのは、企業側が直接経験を作り出すことは難しいものの、顧客に良い体験を提供できれば長期的な関係性にもつながるという証左です。 未来はどう感じる？ さらに、パーパスやミッションの実現方法についても考察を深めました。商品を通じて顧客が体験する「先にあるもの」を具体化することがゴールであり、ただ単に業務改善を目指すだけでは大手企業に太刀打ちできないという厳しい現実も見えてきます。いかにその先の明るい未来を体験させ、想起させるかが大きな課題であり、そのためにも改めてパーパスの再構築が求められています。 戦略は見直す？ 来期のスタートが目前に迫る中で、今期は曖昧な状態のまま積み上げてきた戦略に限界を感じています。自社の商品の魅力を誰に、どのように伝えるか、そしてその結果としてどのような未来を望むのかを明確にするため、これまで学んだことを活かし、前段階の整理を早急に進める必要があると感じています。

資産内容は把握できる？ BSの資産の部と負債の部を見ることで、現金、設備、在庫などのどの資産が多いのか、またどのような資金調達を行っているのかが明確になります。これにより、企業のビジネスモデルや特性が把握しやすくなります。 負債推移はどう見る？ さらに、複数年度にわたる負債の増減推移を追うことで、経営上の課題や成長のための資金調達戦略を読み取ることができます。借入を抑える安全性を重視する経営姿勢も大切ですが、持続的な成長を実現するためには、一定のリスクを取りながら積極的な投資や資金調達を行う必要があります。現代の資本社会においては、自社のコアコンピタンスを確立したうえで、適切なタイミングで財務レバレッジを活用し、他社が模倣できない攻めの経営を展開することが、長期的な競争優位と企業存続の鍵となります。 新規事業は何で？ ① 新規事業提案において、これらの知見を活用したいと考えています。 計画書の説得力は？ ② 儲かるための仕組みや、その仕組みを作って維持するための努力ポイントといった非財務視点を整理するとともに、資金調達や返済計画といった財務視点も抜け漏れなく盛り込んだ、説得力のある計画書を作成できるようになりたいです。 投資家の関心はど？ また、ビジネスアイディアがあれば、ビジネスモデルだけでなく財務計画まで自ら作成することを繰り返し、経験を積むことが重要だと感じています。さらに、投資家がどのような企業やビジネス、経営者に投資しているかを観察し、投資したいと思わせる共通要素を自分なりに見つけて検証する姿勢も大切だと考えています。

ナノ単科で得た学びとは？ 今回のナノ単科を通じて、多くの学びを得ることができました。特に、マーケティングの基本的な考え方やその応用について深く理解することができ、非常に有意義な時間となりました。 基本概念の業務への活用 まず、マーケティングの基本概念を学ぶことで、自分の業務にどのように活かせるかを具体的に考えられるようになりました。特に市場分析やターゲティング、ポジショニングといった基本的なフレームワークを使用することで、より効果的な戦略を立案する基盤ができました。 具体的事例からの学び 次に、具体的な事例を通じて学んだことが大きな助けとなりました。実際の企業がどのような戦略を取っているのかを理解することで、自社の戦略にも応用できるヒントを得ることができました。この部分は、実務に直結する知識が多く、特に印象に残っています。 多様な視点を得る方法は？ また、課題に取り組む中で自分の意見をまとめる力や、他の受講生とのディスカッションを通じて多様な視点を得ることができました。これにより、自分の考えの偏りを修正し、より広い視野で物事を見ることができるようになりました。 未来の業務にどう活かす？ 最後に、今後の業務において今回の学びをどのように活かすかを考えています。マーケティングの基礎知識を活用し、より戦略的に物事を進めることで、組織全体の成果に貢献できるようになりたいと考えています。 以上のように、ナノ単科を受講することで得た知識と経験は、今後のキャリアにとって非常に有益なものとなりました。引き続き、学びを深めていきたいと思います。

講義の復習の工夫は？ 総合演習では、これまで学んだ知識が活かせる設問がいくつか用意されており、情報の整理、差別化、範囲の経済性などの観点から講義内容を復習しやすく、非常に構成が練られていると感じました。 規模経済はどう理解？ 規模の経済性については、例題の意見が一見正しそうな内容であるため、講義外での説明では、調達内の立場にあるメンバーが全面的に賛成しがちになる印象を受けました。（よく上司からは「自分の職位より一段上の視座で考えろ」と言われますが、この講義のおかげでその意味が実感できた気がします。） 他社の差はなぜ？ 同様の業種の他社分析を行う際、自社と同じような取り組みが可能であっても、なぜ他社がそれを採用していないのかという視点で考えると、一層気づきが得やすくなると感じました。 範囲経済をどう見る？ 範囲の経済性に関しては、自社内でプロセスが完結していたり、複数事業を持つ企業ではジョブローテーションのような取り組みが行われているため、イメージしやすかったです。また、ちょうど新規プロジェクトのキャッシュフローを作成している段階で、5年間の量産効果に基づく成長率とコスト低減効果について、曲線を意識したモデルで検討していきたいと考えています。 新規事業は見極め？ 新規事業領域は、プロセスが整っておらず量産にはまだ程遠いため、規模の経済性を考える基盤となる数値が不足している状況です。しかし、「全社的に見て最適な選択か」や「自社のアセットを活用できるか」といった視点は、今後も意識して検討していこうと思います。

共感の大切さは？ 企業支援を主な業務とする中で、最も効果的なのは、デザイン・設計の段階で「共感→課題定義→発想→試作→テスト」という流れを取り入れることだと感じています。特に「共感」のステップに重点を置くことで、ユーザーの深層ニーズをより正確に引き出すことが可能になります。このため、課題定義に入る前に必ず共感の把握を行うプロセスを取り入れるべきです。 具体策はどう？ また、共感の手法や具体例については以下の点を改めて検討しています。具体的には、共感のプロセスでどのような方法を用いて深層ニーズを引き出しているのか、そしてそのニーズを把握した後、どのような形で課題定義に活かすのかという問いに対して、実践に即したアプローチを模索する必要があります。 実践の工夫は？ 実践面では、十分にそのままの形で実施できていないと感じることもありますが、振り返りの中で、ユーザーの情緒的な側面に配慮しながら課題定義を行うことで、内部での納得度が高まり、最終的な成果にも良い影響を与えると実感しています。これまでも一部では提案を行ってきましたが、さらなる観察やヒアリングを通じて、より具体的な対策を講じるべきだと考えています。 未来へどう進む？ 今後は、企業支援の流れにおける「共感」から始まる一連のプロセスを、より具体的かつ実践的に展開していきたいと考えています。さらに、マーケティングのみならず、経営や企業変革全体を視野に入れた支援を実施するため、従来の課題解決から課題定義へのシフトを図り、自身の支援サービスのあり方についても再検討する予定です。

エンパワーメントの意味は？ エンパワーメントとは、従来の命令管理型とは異なり、目標を明確にし、その達成に向けたプロセスを部下に任せるリーダーシップスタイルであることを学びました。部下の経験や企業の状況によっては、このスタイルが必ずしも適していない場合もあること、そして部下に権限を委ねた際に、それが機能しなかった場合のリスク管理の重要性も理解しました。 目標設定をどう考える？ 目標設定の際には、その目標の意義を再確認し、メンバーの共感を引き出すことがパフォーマンスの遂行につながるという確信を持ちました。ちょうど目標を立てる時期に当たり、目標を立てる際には自身で確認できる意義をしっかりと持ちながら設定したいと思います。また、上司にもその目標に同意を得ることが重要だと考えています。その方が、期を通じて支援や指導を受けやすくなるためです。 環境との向き合い方は？ 自身の環境や上司・部下関係がエンパワーメントに適していない場合も想定し、無茶をせず、迷惑をかけないように気をつけながら、貢献できそうな部分では積極的に発言・提案を行いたいと思います。また、自身と上司との関係に限らず、他の上司や部下との関係にも引き続き注目したいと考えています。 どう支援するのが良い？ 特に、周囲には褒めるスタイルと、できていないことを指摘して危機感を持たせるスタイルが目立ちます。その極端なスタイルの間を若い部下が移動するときに、ギャップに苦労している様子が見受けられます。実体験を共有する以外にサポート方法はないかを考えてみたいと思います。

授業でのB/S分析意義は？ ライブ授業やグループワークで、ある企業のB/S分析に取り組みました。まず、授業では、企業が提供する価値（非日常体験やホスピタリティなど）を確認し、そこから生み出される売上項目（入場料、宿泊料金、飲食、グッズ、ロイヤリティなど）を整理しました。さらに、これらに伴う費用（売上原価）についても順を追って考えることで、抜け漏れを防ぐ手法を理解しました。一人ではなく、他者の意見を取り入れることで得られる学びの大きさを改めて実感するとともに、実際のB/Sの数字から、流動資産の現金が多い理由を納得することができました。自分が勤務する会社について、どのようなリスクマネジメントが行われているのか、また固定資産の減価償却や耐用年数についても関心が高まりました。たとえば、自社ビルの償却終了後の対応などを多角的に考える必要性を感じました。 設備投資戦略の秘密は？ 勤務先の設備投資や固定資産戦略についても興味が湧き、資料を探したり担当者と話をする中で、自分の知見や考え方を広げたいと思うようになりました。また、他業種のビジネスにも関心があり、各企業の会計情報をまとめた書籍を購入して読むことで、日常のビジネスシーンに活かせる知識を得ています。 決算の背景を探る？ さらに、企業会計に対する興味から、先日行われた大手自動車メーカーの決算発表を単に数字で捉えるのではなく、その背景や今後の展開について考察する機会となりました。この経験をもとに、自社や自身のビジネスの在り方を、情報を整理しながら自ら考えていこうとする意識が生まれました。

売上と営業利益はどう？ 売上高は企業の事業規模を示す指標であり、数字が大きいほど事業の規模が広いと理解できます。また、営業利益までの項目は本業における収益と費用を反映しており、本業でどれだけの利益を上げているかを把握できることがわかります。 経常利益はどう捉える？ 経常利益は、主に財務活動に起因する本業外の収益や費用を含み、継続的な利益獲得の見込みを判断するための重要な指標となります。それ以降の項目では、税金等調整前当期純利益、当期純利益、親会社株主に帰属する当期純利益といった形で、最終的な利益状況が表現されています。 P/Lの見方は？ P/Lを読み解く際には、まず売上高、営業利益、経常利益、当期純利益といった大きな数字に注目し、事業全体の概況を把握することが基本です。さらに、各項目の推移や数値の比較・対比を行うことで、傾向の変化や大きな相違点を見出すことが重要です。 競合との違いは？ 現在のプロジェクトでは、競合他社と自社との比較・対比分析にP/Lを活用したいと考えています。特に、競合の過去数年にわたるPLの傾向を分析し、どの項目に費用をかけて利益を生み出しているかを抽出することで、自社との違いを明確にしたいと考えています。 効率はどう高める？ また、5月末に予定している社内プロジェクトの中間報告会に向け、Q2の情報を盛り込んだ報告内容を準備中です。このため、分析は自分一人で進めるのではなく、ChatGPTやCopilotといったツールを活用し、業務効率を高めながら取り組む方法を模索しています。

広い視点で戦略を考えるには？ 戦略を考える際には、自分の得意な視点に偏らないように、広い視点で考えることが重要です。特に、戦略を深く考えるためには、フレームワークを活用することが有効です。ただし、PEST、3C、SWOTの使い方の違いについてはまだ完全に理解が及んでいない部分があります。 フレームワークの活用事例は？ フレームワークを理解する一環として、これまで担当してきた社内サステナビリティコミュニケーションのケースを考えてみます。SWOT分析では、OT（PEST分析）を行った後に、3C分析を活用しました。この取り組みの目的は、従業員のサステナビリティに対する理解を促進し、行動を変容させることです。 SWOT分析の結果、以下の点が明らかになりました。 - S: 研修やeラーニングが実施されており、従業員の理解度は概ね高い。 - W: しかし、これらは研修やeラーニングの手段に留まっており、従業員の半数に情報が行き渡らず、行動変容には繋がっていません。また、SDGsの認知度も低い状況です。 - O: 推測としては、オウンドメディアの活用が増加し、さらに共創活動が加速する可能性があります。 - T: 同時に、心理的安全性の高い企業が増えることが脅威として考えられます。 チームでの戦略策定の重要性 実際の業務においては、より具体的かつ深い分析が必要です。一人の視点に頼るのではなく、チームの視点や意見を積極的に取り入れ、妥当な戦略を策定していくことが大切だと考えています。行動として、戦略策定を4月より開始しています。

売れる理由は何？ 売れる理由を考える際は、「これだけで売れる」という一点に頼るだけでなく、さまざまな視点から売れる理由や売れない理由を検討することが大切だと感じました。その中でも、無限に考え続けるのではなく、「比較優位性」「適合性」「わかりやすさ」「試用可能性」「可視性」という５つの要素に絞ることが効果的だと思います。特に「わかりやすさ」と「可視性」については、一歩引いて全体を見直さないと、顧客のニーズを見失う可能性があると気づきました。整理した考えを知人に意見を聞くなどして、効果的にブラッシュアップすることも有意義でした。 誰の課題を解決？ 一方、自社サービス（BtoB）が具体的にどのような企業の、どのような課題を解決するのかという点に関しては、自身の中で十分なイメージを持てていなかったと反省しています。今週の例では、「インスタント食品」という大まかな印象は伝えられるものの、具体的に解決すべき課題が明確になっていないため、市場に十分に訴求できていないと感じました。サービス名から直感的にどのような商品かイメージしづらいため、サービス名を見直すことで上記５つの要素を再評価できるのではないかと思いました。 サービス名は適切？ また、サービス名から実際に商品やサービスのイメージが湧き、使ってみたいと感じてもらえるかどうかを確認するため、可能であれば経営者の知人など、ターゲットに近い層に意見を求めるのが良いでしょう。その前に、顧客を分類し、絞り込みを行った上で、一致する層の方々にアポイントを取ることが重要だと考えています。

会計データの意味は何？ 会計データが単なる数字や割合ではなく、企業が顧客に提供する価値と密接に結びついた「意味ある情報」として捉えられる点が印象に残りました。企業の提供価値やビジネスモデルに即してP/L・B/Sを分析することで、従来は抽象的だった数字に具体的な背景が読み取れるようになったと感じています。また、異なる業界の事例を比較検討することで、業界特性やビジネスモデルがより明確に理解できるという新たな視点も得られました。 比較で何を発見する？ 受講直後は、競合企業との比較に重点を置いていましたが、異業種との対比により新たな発見があることに気付かされました。もともと自社は通信制の教育事業を中心に展開しているため、同業他社との比較が主でしたが、コンテンツ配信の観点から他業界の会計データを参照することで、売上原価の削減など別の改善策を検討する余地が見えてきました。今後は「提供価値を意識した会計データの読み解き」と「比較・対比を通じた気付き」を大切にしていきたいと考えています。 異業種の決算書は何を示す？ また、新規事業立案にあたっては、競合のみならず異業種の決算書も調査し、従来の儲け方以外の可能性や資金の使い方、調達方法について幅広い視点で検討していきます。具体的には、5月末までに決算書が提出される企業の事例を調べ、6月中に自社との比較分析を行う予定です。決算書全体を細部まで追いかけるのではなく、主要な利益項目など大きな数字に注目し、グラフなどを活用して全体の傾向を把握した上で詳細な分析に進むことを意識していきます。