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状況 ✕ 改善

に関する学び

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やらないことを決める重要性とは？ やらないことを決めることの重要性は、明確なゴールに向かって最短・最速で到達するために不可欠です。マイルストーンを設定し、それを追いかけていくことも大切です。 学び方をどう改善するか？ 学び方のコツとして、まず自分の考えを言葉にする「言語化」があります。思考は感じたことを言葉にし、曖昧な状態で終わらせてはいけません。また、「教訓化」としてケースの登場人物や状況を客観的に分析し、普遍的な教訓を引き出し、自分の状況に引き寄せる「自分化」を通じて、課題や弱みに反映させることが求められます。 マイルストーン設計の意義 これらの思考を実践に移すためには、マイルストーンの設計も意識することが重要です。やらないことを決めることで、やるべきことに集中し、スピードアップにつなげる戦略を立てることができます。具体的には、対象とする分野を絞り込み、効率的に活動を進めることが求められます。また、振り返りを通じて、合理的な努力を続けていくことも大切です。やらないことを毎週見直して戦略的に廃棄し、新たな求人に素早く切り替える姿勢が必要です。 ゴールに向けた具体的プロセスは？ 戦略を練る上での課題は、より具体的な基準を持ち、ゴールに向かうためのプロセスや手法を明確にすることです。これからも、学んだことを具体的な課題に応用し、活動に活かす方法を考え続けてください。皆さんのさらなる成長を応援しています！ ３月末までの行動計画 ３月末までの行動計画では、重要な顧客接点の時間を増やし、スカウトよりも有望な求人を優先することで成功に近づきます。ただし、日頃手を出さないような求人にも少しは挑戦してみることが、新たな可能性を開くかもしれません。銘柄の入れ替えを定期的に行い、常に新鮮な視点を持ち続けましょう。

エンパワメントの意味とは？ エンパワメントとは、部下に権限を委譲し、自ら目標を達成できるようにする仕組みです。そのため、目標を具体的に設定し、実現に向けた計画を立てることが重要だと感じています。 信頼の不足はなぜ？ 以前、丸抱えや丸投げの対応をしてしまった経験があり、部下への信頼や育成の視点が不足していたと反省しています。今後は、部下がコンフォートゾーンを抜け出し、ストレッチゾーンに挑戦できるよう、彼ら自身がわくわくする目標設定を目指したいと思います。そのためにも、相手が抱える課題や「やってみたい」と感じることを丁寧に聞くことが必要です。また、自分自身に余裕を持ち、部下一人ひとりの仕事のタイプを見極めながら付き合っていきたいと考えています。 面談目標はどうする？ 目標設定面談の際は、本人の課題感や希望と会社の方向性をリンクさせ、部下自身が実行できる計画を作成する予定です。特に経験の長い方はコンフォートゾーン内で目標設定をしがちなので、適切なレベルの目標を設定できるよう、わからないのかできないのか、またはやりたくないのかをじっくりと聞きながら支援していきます。その際、こちらも辛抱強く受け止める姿勢が求められます。 自発性引き出せる？ また、面談や普段のコミュニケーションにおいて、部下が自ら目標に向かいたくなるようなアプローチを心がけます。次回の面談に備えて、事前に聞きたい内容や引き出したい項目を整理し、部下の課題や改善したい点、「やってみたいこと」と会社の目標をリンクさせた適切なレベル感の目標を設定する計画です。具体的には、6W1Hを意識した計画づくりを行い、指示するのではなく達成のために自ら考えさせるような仕組みづくりを進め、月に一度は目標達成状況を確認する機会を設ける予定です。

現場の観察結果は？ 現在、私は企業の働く環境や働き方に注目し、現場での観察や各部署・従業員、経営者へのヒアリングを通じて、組織の現状を把握する業務に取り組んでいます。まずは現地を訪れ、どのような空間や状況で働かれているのかを確認し、必要な点と不要な点を整理するとともに、各要素がどのように関わり合っているのかを分析しています。また、企業文化を実際に体感することで、コンセプト作成へとつなげる作業も行っています。 企業の未来はどう？ さらに、企業が将来どのような姿を目指すのか、あるいはどの方向に進むべきかを経営者や従業員からヒアリングし、上からの指示と下からの意見を踏まえながら、空間や働く環境で解決可能な課題を見出しています。経営計画書やその他の企業情報サイトなどを活用し、数年先の理想像を認識したうえで、現状との差異に存在する課題を抽出しています。 部署の声は伝わる？ また、企業にはさまざまな部署や職種が存在するため、すべてに対して共感を得るのは容易ではなく、共感を深めるための調整も必要です。働く環境やその中の人々への共感は、企業を取り巻く経営環境、社会背景、歴史、顧客、社会貢献といった多角的な視点から理解することが求められ、単に短時間で得られるものではないと感じます。 共感から何が学べる？ 共感とは、相手を深く知ることで生まれる大切な要素であり、その過程で得られるインサイトは今後の改善策を見出すための重要な入り口です。具体的な手法としてのヒアリングは、内容や方法によって得られる情報が大きく変わるため、効果的なヒアリング手法を学ぶことが非常に重要です。共感によって浮かび上がる課題と、お客様が認識している課題をしっかりとすり合わせ、共有することが今後の課題解決に欠かせないと改めて感じています。

業務実行の責任は？ 業務を実行する際は、まずメンバーに自ら執行する責任を持たせ、当初想定した結果や計画通りに進んでいるか、定期的に確認する機会を設けることが大切です。リーダーは状況が変化した場合や有事の時に必要に応じてサポートするように努めます。 異常時の対応は？ 不測の事態が発生した場合は、最初に事態を速やかに収束させ、その後、原因を追及する際には犯人捜しに陥らず、改善すべき構造に注目して対策を講じるようにしてください。 改善と振り返りは？ また、今後の改善につなげるためには、忙しい日々の中でも必ず振り返りの時間を設けることが重要です。振り返りでは、できなかった点だけでなく、できた点にも着目し、本人の言葉を交えながら具体的な事実に基づいたフィードバックを実施します。評価基準を明確にし、良かった点をしっかり伝えた上で、改善策を具体的な行動に落とし込み、リーダー自身も実行と振り返りの両面に責任を持つことが求められます。 人のやる気はどう？ 一方、従業員のモチベーションは時期や状況により変動するため、金銭的な面だけではなく、個々のモチベーションの要因を理解し、適切なインセンティブを与えることが重要です。マズローの欲求5段階説やその他の理論を参考に、モチベーション向上には動機づけ要因と衛生要因の両面からアプローチする必要があります。 信頼関係構築は？ 日々の業務においては、尊重、目標設定、フィードバック、信頼関係の構築といった動機付けの方法を常に心がけ、メンバーがどのようなモチベーションで働いているかを意識しながら柔軟な対応を行います。不測の事態に直面した際は、まず迅速に状況を収束させ、必ず振り返りとフィードバックの時間を確保する習慣を身につけるよう努めていきましょう。

捨てる戦略の意義は？ 捨てることは戦略の一つであり、リソースの有効活用に繋がります。まず、捨てることで顧客にメリットが生まれます。例えば、昔ながらの方法に縛られず、新しい視点で無駄を洗い出していくことは非常に有用です。シルクドソレイユやカプセルホテルのような新参者がその好例です。 新たな価値は現れる？ また、状況が変わることで、新たな価値が生まれることもあります。例えば、コロナ禍においてリモートワークの価値が実感されました。そして、専門分野はその専門家に任せる、つまりアウトソーシングが有効です。警備や清掃などはその典型です。 長期間のメリットは？ 長期的に見れば、何かをやめたり捨てたりすることには多くのメリットがあります。リソースを有効活用することで、新しいことに着手でき、コスト削減も図れます。そのリソースを別の部分に投入することが可能になるのです。 転勤支援の再考は？ 具体的には、遠隔で行っていた転勤前の拠点支援をやめることが挙げられます。限られたリソースを別の場所に投入し、現場や他の人に業務を任せる意識が求められます。その業務がどの程度の満足度をもたらすのか、代替案はないのか、出張や工数のコストを削減できないかを考慮することが重要です。惰性で無駄を行っていないか点検し、新たな価値を見出すための視点を持つことが大切です。 拠点運営をどう見直す？ 拠点として関わる意味を再確認し、必要のない業務は移管することも考えられます。無駄がないかどうかを定期的に点検し、新たなアイデアを出し合い、業務の整理を進めることが重要です。また、社外のサービスで代替できるものがないかも確認します。自分一人では見えない部分を、周囲との協力で見つけ、改善していくことが求められます。

数字の意義は何？ 数字にただの数値以上の意味を持たせるための第一歩として、数字を分解して理解する方法を学びました。最初に全体像を捉え、その後に複数の切り口で分解することで、数字の意義や解像度を高めることができるという点がとても印象的でした。 実践で何を感じた？ 実際に手を動かして作業を進める中で、たとえ重要な意味が見いだせなかった場合でも、「意味が見いだせなかった」という結果自体が大切な情報となることに気づきました。こうしたプロセスを通じて、思考の過程を明確にすることの意義が強調されていました。 フレームワークはどう？ また、MECE（もれなくダブりなく）のフレームワークが、層別分解（足し算の考え方）、変数分解（掛け算の考え方）、フロー分解という3つの視点で数字を整理する際に非常に参考になると感じました。このフレームワークを実践することで、より明確に数字の背後にある意味を読み解くことができました。 業務での成果は？ 業務面では、事業目標達成に向けたKPI設計やPDCAサイクルのチェックにおいて、数字の分解が役立っています。日々の進捗確認やボトルネックの特定にこの手法を活用することで、マネージャーとしての視座を高め、部下に新たな気づきを提供する場面が増えました。 顧客の課題は？ さらに、顧客のニーズや課題の解像度を上げる際にも、数字や状況を複数の切り口で分解して考えることで、問題の原因や改善策を明確にすることができます。例えば、直近の目標に対してKPIがもれなくダブりなく設定されているかのチェックや、カスタマーサクセスプランの再設計、個人目標の複数の切り口でのアクションプランの検討、そして部下のレビュー時に異なる視点を提供することなど、具体的な取り組みが挙げられます。

どうして問いに注目？ 総合学習における南守島での観光客増加に関する町長の問いは、経営に通じる面があり、その重要性を改めて認識する良い機会となりました。この学びを通じて、Week1からの内容を振り返ることができました。また、「問いを意識し続ける」ことは、日常生活にも応用可能であり、思考を鍛えるトレーニングになると考えています。例えば、立地条件が悪そうに見える近所のコンビニが繁盛している事例などでは、経営面と利用者の視点から問いを重ねることで、仮説による答えが導き出せるのではないでしょうか。問いを続けることで、具体的な事例と抽象的な概念を行き来する思考の旅を楽しめるようになりたいと感じています。 戦略はどう検討する？ 事業戦略を含む経営企画の担当として、今回の観光客増加の課題と対策を考えることは自社の事業課題の分析や洗い出しに通じており、今後の事業計画にも役立てたいと思います。また、社会人経験が20年を超えた今、慣れや思考の停止を感じることもありますが、「そもそも、どうなのか？」という視点を常に持つことで、業務改善に繋げていきたいです。業務においては必ず相手が存在するため、相手を意識した問いを持ち続け、答えを見出す姿勢を大切にしたいと考えています。 思考スキルはどう磨く？ クリティカルシンキングは基本的な思考法として、仕事だけでなく日常生活にも活用していきたいと思います。近所のコンビニやスーパーの経営状況、報道される事件の背景などについて考えることは、思考の訓練になると考えており、常に「問い」を持ち続けて思考レベルを向上させたいと思っています。また、思考のスキルだけでなく、資料作成や文章作成のスキルも重要であることを改めて認識しました。今後はこれらの質もさらに磨いていきたいです。

状況把握はなぜ大切？ 適切な問いを立てるには、状況やタイミングを正確に把握することが大切です。事前に週次、月次、四半期など、どのタイミングで問いを確認するのが最適かを想定し、社会情勢や同業他社、自社、部署、チームといった複数の視点から状況を観察することが求められます。 記録はどう活かす？ 問いは疑問文の形で設定し、具体的かつ一貫性を持った内容にすることが重要です。一度問いを立てたら、記録に残しておくことで、記憶が薄れたり問いの内容が変わってしまうのを防ぐ効果が期待できます。 属人化防止はどうする？ 部署やチーム内の課題は、個人で問いを立てて解決に当たるのが難しい場合が多いため、まずは属人化を防ぐために、メンバーの適切な活用やスキル向上、マニュアル整備などの基盤作りを進めることが必要です。その後に問いを共有し、複数の視点から解決策を検討することで、メンバー全員の責任感ややりがいの向上にもつながります。 共有はどうすべき？ 現在は週次や月次のタイミングで目標設定や振り返りを実施しており、その際に業務上の課題に対する問いを立てるようにしています。ただし、上位者が下位者に問いを押し付けると、強制感が生じる可能性があるため、全体ミーティングや少人数での検討など、状況に応じた共有方法を工夫しています。 GAP分析の意義は？ また、GAP分析を活用して理想の状態と現状の差を明確にし、「なぜこのギャップが生じているのか」を問いの形で具体的に検討する手法は非常に有効です。こうした問いを通じて、問題点を繰り返し立ち返りながら業務改善につなげる実践例を、特にマネジメントや部署・チーム単位でのケーススタディとして共有いただけると、さらなる学びにつながると考えています。

議論の偏りは大丈夫？ サンライズ社のケースを通して、課題解決に向けた議論が偏った論点だけでは進まないことを学びました。まず、各自の直近の関心事や体験によって視野が狭まる可能性があるため、客観的な課題分析が不可欠であると実感しました。 フレームワークは何故有用？ 課題に取り組む上で、PEST、3C分析、SWOT分析、バリューチェーン分析といったフレームワークが非常に役立つことがわかりました。特に人事部に所属する立場として、バリューチェーンの観点から戦略を考えることの重要性を感じました。 経営者視点はどう？ 戦略策定においては、経営者の視点を持ち、ジレンマを恐れずに行動すること、また他社の意見を積極的に取り入れることが大切です。バリューチェーン分析により企業の優位性の源泉を探ることで、基本戦略の構築や改善が促進されると考えています。 SWOTをどう活かす？ さらに、SWOT分析を通じて現在の業界や自社の状況をより深く理解し、それを自部門の戦略構築に活かしていく姿勢が求められると感じました。具体的な人事施策を企画・実行する際には、各部署のニーズや成果を定量・定性で把握することが重要であり、これが強固なバリューチェーン形成や組織の強化につながると実感しています。 全体影響をどう捉える？ 今後は、日々の業務や制度、施策が全体のバリューチェーンにどのような影響を及ぼすかを意識するとともに、その視点をメンバーと共有していきたいと思います。経営者になったつもりで、独自の判断軸と基準を持ち、より良い意思決定を行うためにジレンマに果敢に向き合う姿勢が求められると感じました。また、他社の意見を取り入れ「集合知」を活用することも、今後の課題解決に大いに役立つと考えています。

論理はどうまとめる？ 物事や主張を相手に正確に伝えるためには、まず論理構造を考えてから文章を書くことが重要だと学びました。普段プレゼンや資料作成の際は理由づけを意識しているものの、会話やチャットツールでの報告や情報共有の場面では忘れがちでした。そのため、主張と根拠を考え、論理的な構造を練る練習を積み重ね、素早く対応できるようにしたいと思います。 根拠はどう伝える？ さらに、演習を通じて、根拠が自身にとって当たり前であるほど、言語化が難しくなることに気づきました。例えば、「コストがかからない方が良い」という仕事上では当然の選択肢を、いざ言語化しようとすると難しいと感じます。このような状況を改善するためにも、普段から根拠を言語化する練習が必要だと感じます。 急な確認はどう乗り切る？ 具体的に想像したのは、口頭での軽い打合せの後に、相手から「急ぎ確認」を依頼されるような場面です。この場合、議事録はなく、自分の記憶に基づいて確認を取らなければなりません。しかし時間がないため、ミーティングや資料作成を避け、口頭やチャットツールでの確認となるでしょう。 確認内容はどう整理する？ 次回からは、まず相手に確認したいことを明確にすることから始めます。情報を主張と根拠に分け、どの部分がどう繋がるのかを整理します。この過程では、学んだピラミッドストラクチャーが役立つでしょう。そして、最終的な主張を見極め、そのために必要な根拠情報を確認します。不必要な情報は削除します。 主張はしっかり伝わる？ 最後に、最終的な主張を先に示し、続けて根拠を論理的な順序で展開します。それにより、相手が「何をしたらいいのか」をすぐに理解できるようになっているかを確認し、問題なければ送信します。

規模の経済性とは何か？ 実践演習を通じて、生産数量が増えることで1個当たりの固定費が減少すること、すなわち「規模の経済性」という用語を初めて知りました。しかし、単純に発注量を増やすだけでなく、需要のバランスや原材料の供給、品質、在庫管理の問題など、多様な要因を総合的に検討する必要があると実感しました。この考えは、私の業務である資材の印刷費にも応用できそうです。例えば、需要の確認や原材料費、印刷部数などについて、過去の経験に頼るのではなく、常に現状に合わせて見直す必要性を感じました。 戦略的思考をどう実践する？ 総合演習では、業界の数値や状況をフレームワークで整理し言語化することで、自分が考えていた施策とは異なる施策の可能性を見出せることもありました。「戦略的思考」の3つの要点を達成するためには、適切なゴールを設定し、そこに至る道筋を明確化することが重要であり、それを他者に理解してもらうために言語化することを業務でも実践していきたいと思っています。 印刷費管理の課題とは？ さらに、印刷費の管理では、大量印刷による倉庫管理費や廃棄コストについても見直しが必要です。紙の原価が上昇している現状において、常に需要を確認しながら印刷の必要性を再考することが求められます。これに対して、顧客ニーズや印刷利用数のデータを基に、毎回印刷部数とその必要性をメンバーと共に確認していく提案を進めていきたいです。 フレームワーク活用の重要性 また、総合演習から学んだ3C分析やPEST分析などのフレームワークは、実際に自分の業務で使ってみることによって初めて身につくと感じました。これらの手法を用いて、自分の考えを他者と共有し、適切なゴールや対応策を探求していきたいと思います。

仕事の委任で気をつけることは？ メンバーに仕事を任せる際には、彼らに執行責任の自覚を持たせ、リーダーからの干渉を極力減らすことが重要です。具体的には、メンバーが最初に決めたプロセスを遵守し、想定した結果を出しているかを定期的にフォローします。ただし、大きな変化や不測の事態が発生した場合には、メンバーの能力に応じてサポートに入ります。 不測の事態発生時の対応策は？ 不測の事態が発生した場合は、まず事態の収拾を最優先とします。その後改善に取り組みますが、その際にはリーダー自身の見落としを認め、個人の責任に追求せず、組織の構造的問題に目を向けることが求められます。 メンバーのモチベーションはどう維持する？ モチベーションを管理するには、メンバーがどのような動機で仕事をしているかを把握し、そのモチベーションを高めるためのインセンティブを考えることが効果的です。メンバーのやる気を知るためには「仕事で嬉しかったことは何か」などの問いかけが有効です。モチベーションが低い場合には、その原因を特定し、適切な声掛けや機会の設けを実施します。 振り返りで学びを生かすには？ 仕事の振り返りを通じた育成も重要です。メンバーに「その時の状況はどんなだった？」と問うことで、経験からの学びを引き出します。自分自身の経験を振り返り、教訓を得るプロセスを意識することで新しい挑戦にも対応できるようになります。 個別の声掛けが重要な理由は？ モチベーション管理においてジュニアメンバーには個別の声掛けを定期的に行い、シニアメンバーにもこれを実施しスキルを引き出すことが重要です。また、業務の振り返りのタイミングで、メンバーに自身の気づきを発言させ、成長を促すことを目指します。