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活動

に関する学び

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具体的演習の魅力は？ 総合演習の課題解決は非常に具体的で、これまでの演習と比べると、より深い検討が求められる良い機会となりました。 フレームワーク使用法は？ 仮説を考えるプロセスでは、思考の幅を広げるためにフレームワークの活用や対概念の取り入れ方が提示されました。しかし、現時点ではフレームワークの使いこなしが十分ではないと感じ、今後の日々の活動の中で意識的に取り入れていきたいと思います。 A/Bテストの効果は？ また、A/Bテストを活用して早期にアクションを起こすことで、得られたデータをもとに仮説をさらに精緻化する取り組みも印象的でした。Web関連の利用場面では活用しやすい一方、現業務にすぐ生かすことは難しいと感じたため、二つの選択肢の中から比較しながら適した選択を見つけるアプローチを取り入れたいです。 問題解決の流れは？ 問題解決については、問題に至るまでの流れをプロセスに分解し、どの段階に原因があるのかを明らかにする手法が有効だと実感しました。解決策を検討する際にも、複数の選択肢を洗い出し、根拠をもって絞り込むことの重要性が伝わってきました。 現場実行のコツは？ 現在の業務では、大規模なデータ分析による示唆を提示するよりも、現場に近いところですぐに施策を実行することが求められていますが、仮説思考に基づいて複数の仮説を立てた上で行動に移すプロセスを意識的に実践していきたいと考えています。

目標と現状の接点は何？ 戦略的思考とは、まず目標と現状の地点を明確に設定し、その間を最短距離で結んでいくことだと学びました。普段、プロジェクトを進める際にはクライアントからの要望に応じて、発生するタスクをいくつか洗い出し、その中でも特に時間と関係者が必要な作業をクリティカルパスとして最優先に取り組むようにしています。 実行と省略の理由は？ また、戦略とは何を実行するかを選ぶだけでなく、何を実行しないかを決定することでもあると感じました。クライアントのリクエストを中心に作業を進め、要望がない部分は最低限のアウトプットを目標にする方法は、事業戦略の現場でも重要な考え方だと思います。不要な検討事項をなぜ省くのかを論理的に整理し、説明できることも求められる点に納得しています。 日常への戦略的活用はどう？ さらに、日常の様々な場面でも戦略的思考は活用されています。現在、転職活動中という身で、必要な資格取得やスキルの習得に向けて戦略的なアプローチを実践していると感じます。また、面接に備えてこれまでの業務経験や実績、強みを論理的に整理し、わかりやすく説明できるよう努めています。 整理された思考はどう生かす？ これまで無意識に行っていた思考を俯瞰し、論理ツリーなどの手法を取り入れて整理することで、今後の業務においてより幅広く深い視点を持つ戦略的な考え方を身につけられるよう、本受講を進めていきたいと考えています。

P/LとB/Sの意外な秘密は？ 実在の企業のP/LとB/Sから、その企業が大切にしている顧客体験や、どこに資金を投じているのかを想像する体験はとても新鮮でした。さらに、B/Sを読む際には、まず細かい数字にとらわれず全体像をざっくり把握すること、次に資金の使い方—純資産と負債のバランスを見て有効に活用されているかを確認すること、そして最後に資金調達方法や支払いの安全性を通じて倒産のリスクを把握することの３点に注目することが重要だと感じました。 B/Sと投資の関係は？ また、B/Sとビジネスモデルの繋がりを考えることで、企業が大切にする価値提供の実現のためにどのような投資を行っているのかが読み取れる点にも気づきました。B/Sは企業の体格や内部の状況、健康状態を示す財務諸表であり、その中から企業の価値提供に直結する支出の傾向を把握できるのだと思います。 行政の価値を再考？ さらに行政の立場からは、自社が提供する価値とは何かを再考するきっかけとなりました。従来は法律や制度の施行・運営に注力してきましたが、過疎化や人口減少が進む現代において、行政活動がもたらす価値は地域ごとに大きく変化していると感じます。国が掲げる地方創生や地域経営といった概念は、実は「何を価値提供と捉えるか」という視点と表裏一体であり、持続可能な行政活動を実現するためには、P/LやB/Sの考え方を取り入れた事業立案が重要であると考えました。

実践から気づきを得る？ 講義の実践演習で取り上げられた「３人の主任」のケースは、自身の現状と重なる部分が多く、日々の活動を振り返る貴重な気づきとなりました。演習を通じて、戦略検討時には目先の情報に振り回されず、大局的な視点を持つ重要性を再認識できました。また、戦略に整合性が欠けると経営資源が無駄になるため、外部環境と内部環境を十分に分析した上で、一貫性のある効果的な戦略を立案する必要性を痛感しました。なお、環境分析のフレームワークに関しては知識としては理解しているものの、実務への活用が不十分であるという課題も感じています。今後は「実際に使ってみること」を最重要事項とし、チームメンバーの視点も積極的に取り入れながら、確かなスキルとして定着させていきたいと考えています。 中期計画の視点は？ 現在検討を進めている中期経営計画の策定において、これまで学んだプロセスを実践していく予定です。具体的には、まず自社分析から始め、事業部ごとの売上や利益構造を詳細に把握し、どの領域に高い成長性があるかを正確に見極めます。その上で、外部環境のマクロ動向、競合の動き、顧客ニーズなどをPEST分析や3C分析を用いて可視化し、自社の強みとの整合性を検証していきます。今年度の3月を目途に戦略骨子を固め、本年5月上旬の経営層を含む重要会議で、根拠に基づいた質の高い議論が展開できるよう、多角的な視点から策定を進めていきたいと思います。

視点をどう広げる？ 先入観や過去の経験に左右されず、偏った考えに陥らないことが非常に重要だと感じています。常に多角的な視点で問題にアプローチするため、MECEの原則に従って要因を整理し、重複なく抜け漏れのない議論を進める必要があります。また、問題解決のプロセスでは、目的意識をしっかり持つことが基本です。目的を見失うと、本質ではなく細部にとらわれがちになるため、常に問い続ける姿勢が真因に迫るための鍵となります。そして、学んだことを実践し、反復することで自分自身を鍛え上げることが大切だと考えています。 業務推進はどう進む？ 現在、私が取り組んでいる業務推進上の問題や課題の解決活動においても、これらの考え方を実務に活かしていきたいと思います。現状の組織運営上の課題を明確にし、その本質を突き止め、再発防止策をしっかりと構築する仕組み作りに努めています。改善メンバーとの日々のディスカッションを通じ、ロジカルに問題に向き合う環境を創出することで、組織全体の進化と若手メンバーの育成にも繋げていきたいと考えています。 クリティカル思考はどう？ また、業務にクリティカルシンキングを取り入れることは必要だと認識しています。実際に導入する際、業務全体の時間が一時的に増加する可能性はあるものの、問題の本質にたどり着き、解決および再発防止が実現できれば、その増加は一時的なものであると自分なりに結論付けています。

リーダーシップとは何か？ リーダーシップは、行動を通じて他人から評価されるものだと気付いた。その行動を支えているのは、能力と意識である。最終的に自分がアウトプットする行動は、「どんな状態を目指すのか？」という目標を、一緒に仕事をする仲間と共有することで成り立つ。これこそが言われてみれば当たり前のことであるが、その当たり前のアウトプットには差が生じるのだと実感した。 他者の意見をどう活用する？ また、ディスカッションを通じて他者の意見を聞くことや、チャットから他者の考えを知ることは、自分自身に新たな気づきを与えてくれることを再確認した。 リーダーシップを維持するには？ 現在は、目の前のことをこなすだけで精一杯になりがちであるが、そのような状況でもリーダーシップの行動を支える意識を持ち続けたい。たとえば、会議が紛糾している時でも、リーダーとして明るく前向きな姿勢で議論を進める意識を持ちたい。また、仕事に対する一生懸命さだけでなく、論理的思考や説得力を持つことが、リーダーとして発揮すべき能力であることを認識できるようにしたい。 立ち話で振り返りは効果的？ 業務の場面ごとに、特に会議終了後など、メンバーと立ち話程度で振り返りを行いたい。大げさに構える必要はないが、活動方法や状況、そして今起こっていることについての各自の認識をより共有することで、効果的なコミュニケーションを図りたい。

戦略はどう決める？ 戦略は人それぞれであり、100人いれば100通りの戦略が存在します。このように自分の戦略に自信を持つことが重要です。また、自信を持てる戦略とは最短でゴールに到達できるものであり、できるだけ最短を目指すことが望ましいです。そのためには、まずゴールを明確にすることが求められます。すべてのことに手を出すのではなく、やるべきことを的確に判断し選択することが大切です。 広報戦略はどう構築？ 具体的には、組織戦略や広報戦略を立案する際に役立ちます。ゴールとしては、「会社の成長に貢献できる広報活動」、すなわち「会社の認知度を上げる」ことを設定します。そのためには、頼まれたことすべてに対応するのではなく、明確なゴールに向かって戦略を立て、そのゴール達成に向けて意義のあることを優先的に実践することが必要です。 実践習慣はどのように？ これを実現するために以下の習慣を身につけます。まず、明確なゴールを設定し、人によって解釈が異ならないようにします。そして、ゴールに到達するための戦略や戦術を学びます。具体的には、ベンチマークを設定し、他社の事例を調べたり、同じ悩みを持つ職種の方の話を聞くなど、「外を知る」活動を実践します。それだけで終わらせず、学んだことと自社の現状との差を分析し、ゴールに至る具体的な道筋を考えます。そして、その考えをアウトプットし、フィードバックを得ることを習慣化します。

資金使い道って？ バランスシートは企業の資金の使い道を示しています。損益計算書で計上された当期純利益は、利益剰余金として純資産の右側に反映されます。もしその利益が現金であれば、左側の資産が増加することになります。 資産負債はどう考える？ バランスシートの左側は資産、右側は負債と純資産が記載されています。資産は流動性の高いものから順に配置され、負債は返済義務がある一方で、純資産は返済の必要がないものです。 同業比較は必要？ 企業のビジネスモデルによって、どの項目が大きくなるかは大きく変わります。まずは自社のバランスシートと同業他社のものを比較し、株主や投資家がどのように捉えているのか、決算説明会の質疑などからもヒントを得ると良いでしょう。また、今年の活動費用がどのようにバランスシートに反映されるのかも検討すべきです。 利益剰余金の確認は？ 損益計算書と並べて、利益剰余金がバランスシート上でどのように表示されているかを確認することも重要です。 資産価値はどう測る？ 知的資産や人的資産がバランスシート上に計上されるかどうかは議論の余地があります。人件費は費用として計上されますが、その活動がどの程度資産価値に転換されるのかは計測が難しいため、この点に注目する必要があります。同時に、バランスシートに計上されているその他の資産項目についても、具体的に確認することが大切です。

集客の見直しはどう？ 実践において、当初「集客」を問題と考えていたものの、活動を進める過程で「集客」を見失い、結果として問題の本質に気づくのが遅れてしまいました。この経験から、目的を常に意識しながら進める重要性を再確認しました。 仮説の多角的検証は？ また、動画講義では仮説思考の実践方法について学びました。複数の仮説を網羅的に検討し、一つだけに頼るのではなく、多角的な視点から論点を捉える必要があると実感しました。反論を受け入れる姿勢や、都合の良いデータ集めを避けることで、仮説が誤っている場合にも柔軟に見直すことができるという点に大きな気づきがありました。 仮説の役割は何？ さらに、仮説の種類やその役割についても理解を深めました。論点に対して仮の答えを示すコミュニケーション仮説と、問題を解決するための問題解決仮説といった区分や、失敗の原因究明といった過去の事例、あるいは未来の展望に基づく仮説があることを学びました。これらの仮説に検証計画をセットにして進めることで、説得力が増すことを実感しました。 学びと実践の道は？ 今後は、複数かつ網羅的な視点で仮説を立てるため、各種フレームワーク（例：４Pや３Cなど）を積極的に学び、状況に応じて最適なものを選ぶ意識を持ちたいと思います。同時に、仮説と検証をセットにした提案を自分自身だけでなく、チーム全体で実践することが重要だと考えました。

会計の説明は何？ アカウンティングとは、もともと「説明する」という意味を持ちます。会社の状態を理解するための財務諸表が、誰にとっても共通の言語としてわかりやすくなっていることを知り、学ぶ抵抗感が薄れました。また、他の受講生と目的や現状を共有することで、共通する考えや異なる価値観を知ることができ、安心感が得られました。アカウンティングを学ぶことにより、企業を定量的に評価し、事業活動が利益にどのように影響を与えるのかを話せる人物になりたいと強く感じています。 数字報告ってどう？ 具体的には、会社のミーティングで数字を報告する場面、取引先との打ち合わせ、求職者との面談、または部下に経営状況を説明する場面で役立てたいと考えています。現在行っている事業活動が、会社の売上や利益にどのように影響しているのかをアカウンティングの知識を基に説明できるようになりたいです。原価や販管費、利益について、自分の言葉でわかりやすく伝えられることが理想です。 決算の仮説はどう？ そして、四半期ごとに発表される上場企業の決算書を継続的に読み込み、慣れていきたいと思っています。さらに、新聞や雑誌で報道される企業の活動がその後の決算にどう影響するのか仮説を立て、決算発表時にその仮説が正しかったかどうかを検証していきたいです。社内外のミーティングや打ち合わせでは、アカウンティングを基にした発言を意識していくつもりです。

比較の基本って何? 分析とは比較であるという基本原則を再確認しました。講座では、次の３つの軸に沿って考える重要性が強調されました。まず、プロセスとして仮説思考を実践し、次に５つの視点から多角的に状況を捉えること。そして、アプローチとしてグラフを活用する際には、「どの仮説を立てるか」「何と比較するか」「どのグラフが適切か」という点を検討する必要があると学びました。 立ち止まって考える? この学びを自分の業務に活かすため、まずはデータに飛びつく前に一度立ち止まり、ペン（あるいはキーボードに頼らない）を置いて、分析の目的と複数の仮説を明確にすることの大切さを実感しました。営業活動では、数字が絶えずやってきます。得意先や自社の各部門から提示される数値に対し、ただグラフを作成するのではなく、「データ分析を通じてどんな成果を得たいのか」しっかりとした作戦を練ることが、主導権を握るために必要だと感じました。 見える化の効果は? さらに、「顧客フォーキャスト」と「自社生産計画」を見える化し、グラフ化および定期的な更新を仕組み化する提案も印象的でした。この仕組みにより、営業部門と製造部門が共にデータを活用し、サプライチェーンマネジメントの強化が期待できると考えています。 今後の戦略はどう? 今回の講座で得た知識を、今後の業務に活かし、より効果的な分析と戦略立案に取り組んでいきたいと思います。

エンタメ価値はどこ？ オリエンタルランドのケーススタディを通じて、エンターテインメント企業ならではの事業内容や顧客への提供価値を踏まえた資産の保有方法、経費の計上方法について学びました。特に、キャストの人件費が売上原価に含まれている点が非常に興味深かったです。 会計をどう理解？ 初回授業で「アカウンティングはわかりやすく説明するためのもの」と学んだ経験がありますが、会計数値を読み解くにはまず顧客への提供価値に目を向け、その後「活動・資源・資金」といった観点から情報をブレイクダウンすることで、企業が伝えたい意図を正しく理解できると実感しました。 新企画のヒントは？ 次年度の企画立案の際には、Week6と同様に競合以外の異業種のPLやBSを参考にすることで、新たなビジネスモデルの発想の可能性を感じています。既存のビジネスモデルにとらわれず、自社に生かせるアイデアや収益性の高い仕組みを創出したいと考えています。 情報共有で進化する？ また、決算発表資料などを参考に他社の会計情報を積極的に確認し、競合以外の異業種のPLやBSに目を通すことも今後の取り組みの一つです。さらに、社内の若手メンバーを中心に財務諸表3種の違いについて情報を共有する場を設け、グループごとに異業種の事例を検討しながらブレインストーミングを行うことで、新しいビジネスモデルの種を探していく予定です。