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確認 ✕ ポイント

に関する学び

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仮説はどこから来る？ 分析の基本は、まずさまざまなデータを比較することにあります。細かなデータやグラフを確認する前に、自分なりの仮説を立てることが大切だと感じました。 ３つの軸は何が違う？ ここでは「プロセス」「視点」「アプローチ」という3つの軸が重要です。プロセスでは、目的を明確にし、仮説を立て、データを収集して、その仮説を分析により検証します。視点については、インパクト、ギャップ、トレンド、ばらつき、パターンなどに着目します。そしてアプローチとして、グラフや数字、数式を活用する方法が挙げられます。 可視化で何が分かる？ 比較のための可視化には、数字に集約する方法、目で見て把握できるようグラフ化する方法、さらには数式にまとめる方法があり、状況に応じて適切な手法を選ぶことが効果的です。 代表値はどう見る？ また、データを見やすくするためには「代表値」と「分布」を確認することがポイントです。代表値には単純平均、加重平均、幾何平均、中央値などがあり、ばらつきを把握するには標準偏差が有用です。特に、95%のデータが含まれるという2SDルールは、分析の信頼性を判断する際に役立ちます。 ノーム値は意味ある？ クライアントのノーム値を算出して、予算シュミレーションに活用する手法も魅力的です。さらに、業界ごとにどの枠が効果的か比較検証することで、より適切なアプローチを模索することが可能だと思います。 実数値で検証できる？ 実際のデータを利用してノーム値を算出する試みは、非常に価値があると感じます。社内にある関連データの算出方法や分析手法を参考にしながら、実数値での検証を進めることで、より実践的な知見が得られるでしょう。

なぜ定着できた？ WEEK01の振り返りでは、学んだ内容が意外にも定着していると実感しました。しかし、一方で実践できているかというと、まだまだ不十分であるとの課題も明確になりました。ライブ学習では、ある企業のV字回復事例が特に印象に残りました。現状把握から課題の特定、効果的な対策の実行というプロセスが、クリティカルシンキングのモデルケースとして非常に参考になりました。また、Bリーグの戦績分析では、具体的な「問い」を立てることで対策の重要性を再確認しました。さらに、数値だけではなくグラフへと情報を可視化することで、理解しやすさと伝わりやすさが向上することを学びました。 課題はどう見える？ 実務においては、問題点を特定し改善に結びつける場面が多々あります。現状、評価制度においては、以下のような複数の原因が考えられます。 ・制度設計そのものの問題 ・評価者のスキルの不足 ・被評価者の制度に対する理解不足 ・制度説明の不十分さ 上記の中から、最も効果的な改善ポイントを絞り込む必要があります。今まで学んだ内容を元に、まずは上期評価フィードバックアンケートの結果を分析し、「なぜ納得感が得られないのか」という問いに基づいてイシューを洗い出します。その上で、ピラミッドストラクチャーを用いて論点を整理し、改善案を構造化する予定です。具体的には、次回の評価制度会議までにアンケート結果を分類し、主要な3つの課題を抽出、その上で改善案の骨子を作成する計画です。 どう伝え改善する？ また、作成した改善案や社員向けの説明資料については、グラフなどの視覚的要素を効果的に取り入れ、誰にとってもわかりやすく伝わる内容に仕上げることを心掛けています。

ターゲティングの再認識をするには？ ターゲティングの重要性について再認識しました。現在の業務では、ターゲットが漠然と決まっていることが多く、そのため提案を作成する際にもそのまま進めていましたが、ターゲットを明確にし、他の切り口からも考えていくことで、提案の幅を広げることができると感じました。 フレームワークはどう活用する？ また、ポジショニングマップの活用についても理解が深まりました。提案書作成時にフレームワークの重要性を再確認し、特にポジショニングマップを使うことで伝えたい内容をわかりやすく、より効果的に伝える提案ができると学びました。現在作成中の提案書にこの方法を取り入れて実践しています。 新規業務での提案の工夫は？ 新規業務の提案書作成においても、早速ポジショニングマップを作成し、提案の重要なポイントを絞り込んでいます。以前は提案内容が多岐にわたってしまうことが多かったのですが、ターゲットの再分析とポジショニングマップを用いることで、セールスポイントを明確に絞ることができるようになりました。 新市場開拓で見えてきたこと 新しい市場開拓に向けた自社サービスの提案を進めている中で、当初想定していたターゲットとは異なる切り口でも再分析することで、新たに提案できる内容が見えてくるのではないかと考えました。早速チームで共有し、意見を求めることにしました。 チームと成果を共有する方法 現在の提案書作成活動では、ポジショニングマップを取り入れ、チームメンバーにも共有することで、セールスポイントの洗い出しや、重要なポイントの確認に役立てています。ターゲティングについてもメンバーと意見交換し、次回のミーティングまでの課題としています。

正しい文章作成を学ぶ目的は？ 「正しい文章作成のポイント」では、主語と述語の対応や能動態・受動態の使い分けなど、基本的なルールを守ることが重要だと学びました。これまでは文章を組み立てる際に時間がかかっていましたが、今後は基本ルールに従うことで、文章の正確性と作成スピードを向上させたいと思います。 どうやって根拠を組み立てる？ 「結論を支える根拠組み立てのポイント」では、まず大きな柱を立て、その柱を支える具体的な根拠を考えることが大切だと理解しました。また、対の概念を意識して論理を構成することで、より説得力のある説明ができるようになります。今後はこの方法を取り入れ、プレゼン資料や他者への説明に活用したいです。 ピラミッドストラクチャーを活用するには？ 「主張や根拠の正当性を論理的に表現するためのフレームワーク＝ピラミッドストラクチャー」については、結論を頂点に置き、その下に複数の根拠を展開する方法を学びました。このフレームワークを使うことで自分の論理の妥当性をチェックしやすくなり、また他人にも納得してもらいやすくなります。プレゼン資料の作成や部下からの相談対応など、様々な場面でこの方法を活用していきたいと考えています。 実践でどう活用する？ 実践例としては、まずメール作成時に「誰に・何を伝えるか」を整理し、文章化し、その後基本ルールに従ってチェック・修正する手順を取り入れることです。また、結論を支える根拠を組み立てる際には「対の概念」や「名称の抜け・漏れ」を確認するようにし、自分自身の論拠をピラミッドストラクチャーで表現してディスカッションに臨むことを意識します。これにより、文章作成のスキルや説得力が向上すると期待しています。

視覚化の効果は？ 伝えたいメッセージを効率的かつ正確に伝えるため、視覚化のポイントについて学びました。図、表、グラフを活用することで、受け手が眼で情報を確認し、二次元的に処理できる点が理解促進につながると実感しました。 グラフの見せ方は？ 具体的には、グラフを効果的に使い、見せ方にも工夫を加えることで全体の流れとメッセージの整合性を図る方法を学びました。スライドでは、相手に情報を探させることなく、流れに沿って情報を提示できるよう心がけることが大切だと感じました。また、グラフは全体像の把握に役立つように配置し、時系列データなどは折れ線グラフ、異なる要素を示す場合は横棒グラフを使用するなど、状況に応じた種類の使い分けが有効です。 グラフ統合は可能？ さらに、例えばX軸が共通のグラフが２つ必要な場合には、Y軸を左右に分けて折れ線グラフと棒グラフを１つにまとめるという手法も有用です。タイトルや単位の明示、フォントや色の使い分け、斜体・下線・太文字などを適切に活用することで、伝えたいメッセージに合わせた表現が可能となります。装飾も必要性を考慮し、過剰にならないようバランスを取りながら資料作成に取り組むことが求められます。 情報伝達はどう？ これらの視覚化テクニックは、経営会議や上位への発信資料にも大変役立ちます。受け手が持つ情報との違いを考慮し、短い時間で効率的にメッセージを伝え、相手に理解してもらうために、今回学んだポイントを資料に盛り込むことが重要です。 伝わる資料とは？ 最終的に、読み手の立場に立って資料を構成し、情報の配置や流れを工夫することで、本当に伝えたい内容が正しく伝わる資料作成を目指していきたいと感じました。

代表値の意味は何？ データを理解するためには、代表値と散らばりに注目することが大切だと学びました。代表値については、これまで単純平均や中央値が中心だと思っていましたが、加重平均（重みづけを行う）や幾何平均（売上成長率の計算などに用いる）もあることを知りました。 散らばりの特徴は？ また、データの散らばりを把握するためには標準偏差が有効です。標準偏差の値が大きいほどデータのばらつきが大きいことが示され、散らばりをグラフにすると中央が高い釣り鐘型になるのが一般的です。大部分の値は標準偏差の2倍以内に収まるとされ、これを2SDルールと呼びます。この考え方は、日本人男性の平均身長とそのばらつきを求める具体例で非常に分かりやすかったです。 業務で活かすポイントは？ 業務面では、意識調査で入社年次のデータが取得できた際に、標準偏差を使ってデータのばらつきを確認してみたいと考えています。社内教育の理解度確認にも、標準偏差が有用であると思いました。 他部署での応用は？ さらに、別部署で実施している顧客アンケートの分析においても、今回学んだ知識が応用できそうです。たとえば、寄せられた意見をカテゴライズして、売上に応じた加重平均を算出することで優先すべき意見を抽出できると感じました。また、幾何平均を用いることで、翌年度の予測も立てられるのではないかと考えています。 今後の展開はどう？ 今後、6月末に予定している社内教育のアンケート分析では、理解度の散らばりを明らかにするために標準偏差を調べるつもりです。そして、業務分担の変更が見込まれる中で、顧客アンケートの分析にも加重平均や幾何平均を活用し、前年度データとの比較検証を行う予定です。

大局をつかむには？ 損益計算書（PL）の読み方について学び、細かい項目に注目するよりは、大局をつかむことが大切だと理解しました。具体的には、売上や利益の動向に注目して読み解く方法がポイントです。特に、以下の3点に注意することが推奨されました。 売上高はどう見る？ まず、売上高では、過去からの推移に目を向けることが重要です。次に、５つの利益においては、売上高に対する比率やその推移、各利益間の差に着目する必要があります。さらに、比較対象として、過去実績や業界平均、自社の目標値などを常に念頭に置くと、より実態に即した分析ができることを学びました。 価値はどこに？ また、損益計算書を「運動成績表」に例える表現には、非常に分かりやすく感銘を受けました。儲けを大きくするためには、どのような価値が付加されているか、また儲けの源泉が何であるかを明確に把握することが鍵であると感じました。これからは、価値を意識しながら損益計算書を読むことを習慣化していきたいと思います。 実践はどう進む？ さらに、Week2で学んだ内容を実践するために、自社の損益計算書を実際に読み、自社の経営目標の達成度を確認してみるつもりです。その結果をもとに、同業他社との比較から、自社が直面している課題や社会情勢、内部目標設定の問題点、また競合の動向などを分析していく考えです。 日常ではどう対応？ 一方で、日常業務においてなかなかPLに触れる機会が少ないため、理解を深めるのが難しいと感じています。同じような課題をお持ちの方がいらっしゃる場合、どのような方法で日々の業務に学びを活かし、知識の定着を図っているのか、ぜひ教えていただけると幸いです。

材料費はどう見直す？ 規模の経済性について、自社の商品製造におけるコスト削減が課題として浮上しました。材料費を削減するためには、大量の材料を購入しなければならず、その量は50年分にまで及びます。もし使い切れなければ廃棄することになり、また使用可能でも品質のために独自の基準で支障が出るという話を、学習の当日に自社内で聞き、大変驚きました。購入時のコストのみに目を向けるのではなく、材料の保管や廃棄にかかるコストもトータルで判断する必要性を強く感じました。 多角化は収益貢献？ また、範囲の経済性に関しては、多角化を進めるにあたって本当に収益に貢献するのかを考慮する視点が大切であることを再確認しました。 実践はどう進む？ 総合演習では、全体的な視野で事例を検討する機会がありました。これまで学んだ知識を活かしつつ、足りない情報も収集し予測を立てるという、実践的な演習となりました。特に人件費や燃料費、現在の人口動態など多岐にわたる情報を取り入れた視点で学ぶことができました。 最適策は見つかる？ 収益向上の観点から見ると、材料の購入方法や発注単位についても、他部門のことであっても自分のこととして考えられるようになった気がします。効率的に業務を進めるための最適なアプローチを発見する視点を持つことができたと思います。 業務判断は合ってる？ 自分の部署では業務管理を通じて収益アップを目指しています。そのため、一つ一つの業務判断が本当に効率化と収益につながるのかを精査していきたいと思っています。こうした視点を持つには経験が必要かもしれませんが、見るべきポイントを自分なりに絞って、業務の見直しを図りたいと考えました。

どんな問いを見つける？ どのような問いを立てるかが、その後の課題設定や解決策の方向性を決定づけるため、非常に重要なポイントと感じています。問いの立て方ひとつで、取り組むべき課題や解決方法が大きく変わることを実感しています。 本質の問いは何？ また、本質を捉えた問いとは、なんとなく考え始めるのではなく、常に問いを意識し、組織全体で共有されるべきものです。かつては「問い」がうまく立てられないと感じていましたが、どの問いも「不正解」であるわけではなく、より最適な問いを見つけるプロセスの一環であると理解するようになりました。人は無意識のうちに考えを進め、問いの本質を見失いがちである点にも気づきました。 仕事ではどう問いかける？ 実際の仕事では、抽象的な目標が示される中で自分の課題ややるべきこと、解決方法を見つける過程で、まずは課題の整理、原因分析、そして「なぜなぜ」のアプローチを実践するようになりました。こうしたプロセスを通じて、解決策や具体的な打ち手が見えてくると感じています。 問いにじっくり向き合う？ 問いに向き合う際は、すぐに「これだ！」という結論に飛びつくのではなく、じっくりと時間をかけて向き合うことが大切だと実感しています。また、問いかけ形式で具体的に考えることや、グラフや視覚化、表の加工といった手法を用いて、根拠をしっかりと押さえながら解決策を見出すよう努めています。 評価で問いは正しい？ たとえば、人事考課の時期に自己評価や上司からの評価を考える際、期初の目標設定の段階で正しい問いがすでに組み込まれていることに気づきました。この経験から、正しい問いの設定が評価にも大きく影響するという点を再確認しています。

B/Sって何を示す？ B/S（貸借対照表）は、企業のお金に関する調達方法とその使い方を示す重要な資料です。このB/Sを詳しく見ることで、企業の事業コンセプトまで読み解くことが可能です。資産と負債は、それぞれ流動的なものと固定的なものに分類することができ、それらの割合から、どのような事業形態を取っているのかを推測することができます。 負債と純資はどう違う？ また、負債と純資産の関連性も重要なポイントです。特に、純資産の割合が大きいことは、企業の安定性を示す一つの指標となります。しかし、市場が成熟していたり、市場ニーズが一定に続く事業であれば、負債が多くても返済の見込みがあるという解釈も可能です。このように、市場の安定性とその中での企業の立ち位置によって、企業の安定性についても考察を進めることができるのです。 利益はどこから来る？ さらに、B/Sを通じて、事業モデルが固定資産や流動資産によって利益を生み出すものであるのかといった推測も可能です。事業を検討する際には、お金の調達方法や使い方、資産の持ち方、そして負債と純資産のバランスに関して熟考することが求められます。事業立ち上げ時にB/Sの構造を確認することで、どの部分で商機を見出すビジネスモデルなのかも明確にすることができます。 どこにリスクが？ 加えて、グループ企業内の（親）商社と（子）メーカーのB/S構造を比較してみると、有名企業のV字回復や、事業再建、事業売却などについても、どの構造部分に要因があるのか、さらにどこがリスクになるのかを分析することができます。純資産の割合についても、その企業や投資家、株主にとって望ましい形になっているのかという観点で考慮すべきです。

顧客が選ぶ理由は？ 顧客に選ばれることがビジネスの成否のスタート地点であると再認識しました。顧客のニーズを深く理解するとともに、競合他社の情報収集と分析を通じ、自社との差別化ポイントを明確にすることが重要だと感じました。 施策の効果はどう？ また、差別化施策を実施する際には、その施策が本当に効果的かどうかを慎重に確認する必要があると学びました。マーケティングの3C分析では、特に他社の情報について、製品、サービス、スタッフ、チャネル、イメージの5つの要素を漏れなく把握することが大切だと理解しました。 戦略の選択はどう？ さらに、Porterの基本フレームワークでは、「コスト・リーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」の中から自社に有効な戦略を選択する必要があると知りました。一つの戦略に固執せず、場合によっては二つの戦略を組み合わせることも有効であり、経営環境に応じた柔軟な戦略見直しが求められていると感じました。特に、コスト・リーダーシップ戦略と差別化戦略の両立については、自社でも検討すべき点だと思いました。 分析で見える強みは？ さらに、VRIO分析を通じて、競争優位性の源泉や、組織面での強みを再評価する良い機会となりました。自社の戦略見直しにあたっては、現在の差別化戦略のみならず、コスト・リーダーシップ戦略の有効性も検討し、ファイナンシャル情報を基にコストの分析や価格戦略の見直しを提案していきたいと考えています。 競争優位伸ばすには？ 加えて、VRIO分析で特定された自社の競争優位性の強みをさらに発展させるため、組織面の課題に対しても、業界内外での人材獲得競争に勝つためのプランを策定し、提案する所存です。

顧客理解を深める方法は？ ターゲットとなる顧客の設定について、従来の捉え方は表面的で単純な販売先としての関係性にとどまっていた。しかし、事業によって顧客が利益を得られるような関係性を築くことで、分析の視点も変わってくるのではないだろうか。 視野を広げた競合分析の重要性 競合については必ずしも同業者だけに限らない。自社の業界内だけでなく、広い視野で競合を見つけることが重要であり、それにより事業展開の領域も広がるだろう。 実現可能性のある差別化とは？ 差別化には「実現可能性」と「持続可能性」が必要である。施策を検討する際、その場での案を採用しがちだが、より深く考えることが重要だと感じた。この姿勢は自社のチーム内にも浸透させたい。 VRIO分析で価値を再発見する VRIO分析はぜひやってみたい。中期経営計画策定時に新しい収益の柱として新規参入する業界について設定したが、事業計画を練る際にも特にValue（価値）とRarity（他で実施されていないか）は明確に設定すべきだ。従来は新商品開発などで似たような案が多かったが、事業の本当の価値を見つけ、差別化施策を展開したいと考えている。ストーリーに依存せず、分析と思考を積み重ねた上で結論を導き出す取り組みを進めたい。 新規事業計画のための分析ツールは？ 社内の新規事業計画提出の際には、まず現事業をVRIO分析で見つめ直す計画だ。フレームワークは実践することで習熟度が上がる。身の回りの業務でも3CやSWOT分析を活用して分析スキルを向上させ、自分の中の引き出しを増やしていきたい。行った作業後にはフレームワークのポイントが抑えられているか振り返り確認を行うことが重要である。