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顧客 ✕ 提案

に関する学び

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新たな支援策とは？ 営業力を支援するため、従来の販売視点ではなく、顧客のインサイトや潜在的な課題発掘に焦点をあてた営業活動のプロセスについて考察しました。まず、顧客が知りたいと思う情報提供として、営業が把握している各顧客の業務や作業の顕在課題に対し、公開情報ではたどり着かない新たな解決策を提案します。たとえば、ある企業が進めるデジタル化では、従来の方式に潜む無駄を見出すといった視点です。 解決方法に疑問は？ 次に、顧客が固執している解決方法に疑問を投げかけ、従来とは別のアプローチを示すことで共感を得る試みがあります。実際の現場では、必ずしも全面的なシステム導入に固執せず、コミュニケーションの改善による生産性向上といった選択肢も提示されています。 効果はどう現れる？ また、共感が得られた段階では、提案した解決策のROIなど具体的な実施効果を明確にし、実際にその方法がもたらす成果を数字や事例で示すことが求められます。その上で、解決策を自社の状況に置き換えてイメージできるよう、具体的なストーリーテリングを用い、顧客自身の課題として捉えてもらう工夫がなされています。 合意形成はどう？ そして、最終的には提示した解決方法について、顧客と合意形成を図ることが重要です。この時点では自社の製品やサービス導入は必ずしも前提とせず、まずは解決策そのものへの合意が得られることが目的となります。 顧客関係の維持は？ また、実践には至っていないものの、販売商品の訴求以前に、顧客との関係性を維持し、課題に寄り添う姿勢が重要であると考えます。こうした取り組みにより、営業は顧客に新たな気づきを提供できると同時に、営業自身の心理的安全性も担保されると感じます。実際、営業職はプレッシャーに強いという固定観念がある一方で、日々の業務の中で自省や試行錯誤を行っているのが現実です。 検証プロセスは？ さらに、プロトタイプ作成の際には、ユーザーの本質的な課題を解決することが最も重要です。対象者が共感を失わない課題設定に基づき、実際のユーザーの声を取り入れて改善を繰り返すことで、限られたスケジュール内においても効率的な検証プロセスが実現できると感じました。

規模と範囲は何？ 規模の経済性と範囲の経済性についての理解を深めました。 効果はどう現れる？ 規模の経済性とは、生産量が増えるにつれて、1単位当たりの生産コストが低下する効果を指します。一方、範囲の経済性は異なる製品を同じ設備や人材で生産することにより、コストを削減できる効果です。これらの概念は企業が大規模化や事業多角化を考慮する際、メリットやシナジーを考える上で重要です。 例外はあるの？ ただし、規模の経済性が当てはまらない場合もあります。例えば、生産量が過剰になると管理コストが増加したり、設備が老朽化して稼働率が低下したり、需要が限定的で大量生産のメリットが得られないこともあります。同様に、範囲の経済性についても、新製品のために新しい設備投資が必要だったり、新製品と既存製品に関連性がなかったりする場合には該当しません。 過剰は問題？ つまり、規模や範囲を過剰に拡大すると、無駄なコストが発生し経営が非効率になる場合があります。そのため、需要動向や自社の経営資源を考慮し、適切な規模と範囲を見極めることが重要です。 効率はどう実現？ 現在の部署では、実店舗のバックオフィス業務や間接業務の移管を受けており、その効率化と高品質化を進めています。100店舗で10工数かかる業務をただ1000工数で受け持つのではなく、習熟効果や自動化を活用して500、400と圧縮することで効率化を図っています。これからも規模の経済性を活かし効率化と高品質化を追求していきます。また、同じオフィス内で行うことで範囲の経済性も効かせられないか検討しています。 新たな提案のヒントは？ 新規業務においては未知の領域に触れる機会が多くなり、顧客や競合他社も増えています。そこで、これまで学んできたフレームワークを活用できると感じています。新規業務の提案を行う際には、市場・競合・自社の情報整理を行い、顧客設定やゴール設定を明確にし、定量的な情報を基に説得力のある移管提案を目指します。 経験はどう重ねる？ 現状では、フレームワークの有効な活用はもちろん、使用頻度もまだ不足しているため、まずは経験を積むことを重視して業務に取り組んでいきます。

仲間との振り返りの効果は？ 毎週行われた仲間との振り返りが、最も効果的だと感じました。「自分の言葉にしましょう」との指摘の意味が、今になってようやく理解でき、自分自身の考えとして落とし込む重要性を実感しました。これまでの学びを一文にまとめると、戦略検討においては、現状把握から課題の細分化、目標の明確化を通じ、ゴールに至る道筋を描きながら、競合との差別化や取捨選択を行い迅速に成果を生み出すことが最低限必要だと考えるようになりました。言葉にするのは簡単でも、実践の難しさはこの6週間で痛感しました。 戦略実行の難しさは？ 研修開始と同時に新規事業の戦略検討に携わる機会があり、学びの内容が業務で直接活かせると感じる場面が多々ありました。しかし、頭では理解しているつもりでも上手く実行できず、特にニーズ検討時に差別化や自社のメリットを重視するあまり、最も大切な顧客への価値提供が疎かになることが何度もありました。自社のメリットを追求すると顧客価値が低下し、逆に顧客を優先すると自社への利益が薄くなるというジレンマに悩まされた経験もありました。 本質はどう見直す？ そうした状況に直面したとき、研修で学んだ視点が本質を見直すきっかけとなりました。結果として、顧客への価値提供を最優先すべきだと再認識しながらも、他事業との連携によって自社の利益も確保するというバランスを模索するようになりました。今もその視点を取り入れ、提案活動を進めています。 本質はどう深堀？ とはいえ、本質を見抜き、明確化し、深堀する力はまだ十分とは言えません。これからも似たような局面に直面するでしょうし、自分が理解できたつもりの本質も、さらに深い視点が求められると感じています。そのため、何度も挑戦し、挫折を乗り越えながら成長していかなければならないと実感しています。今後は、単なる根性論に頼るのではなく、研修で培った知識を土台に建設的に取り組むつもりです。また、さらなる成長が必要だと感じた時には、再度単科研修を受講する予定です。 成長実感の瞬間は？ これまで学んだ内容を一つひとつ実践に移していく中で、自身の成長を実感できると信じています。本当に受講してよかったです。

セグメントは何がポイント？ まず、セグメンテーションの切り口として、人口動態変数、地理的変数、心理的変数、行動変数の4つがあることを学びました。購買行動に差が出る切り口を意識することが重要であり、当社の観光コンテンツ配信事業では、アニメファンという趣味嗜好や行動特性を重視すべきだと考えています。 火付け役の意義は？ 次に、1stユーザー（火付け役）の選定と普及要因の重要性について学びました。サービス設計においては、比較優位、適合性、わかりやすさ、試用可能性、可視性の5つの普及要因を押さえる必要があります。特に、AIDMAの各段階に合わせ、まずは注意を引くための可視性、次に分かりやすさで興味を喚起し、比較優位で魅力を訴求、適合性により導入意欲を高め、試用可能性を低いハードルで実現することを意識した設計に取り組みたいと考えています。 評価基準はどう違う？ さらに、ターゲティングの評価基準として、Realistic Scale（市場規模）、Rate of Growth（市場成長率）、Rival（競合優位性）、Rank（優先順位）、Reach（到達可能性）、Response（顧客反応）の6Rについて学びました。各セグメントについて、代表ペルソナの課題に基づく市場規模や成長率、自社アセットとの親和性、チャネルを活用した到達可能性、そして顧客反応を具体的に評価することが必要です。 事業企画の狙いは？ 今回の事業企画は、既存のコミックプラットフォームを活用した観光コンテンツ配信として、アニメファンに推し旅や推し消費の提案を行うものです。現時点で顧客課題の把握、ペルソナの定義、解決方向性の設定、課題の確からしさに関するインタビューが済んでおり、今後は以下のスケジュールで具体的な検証を進めます。 検証スケジュールは？ 2月下旬の週には、セグメントごとの市場規模とコストの調査を行い、3月上旬にはその結果をもとに市場規模の判定とコスト試算を実施します。続く週には、優先すべき事業アイデア3つについて、解決策の適合性をインタビューを通じて確認し、3月中旬にこれらの成果をまとめ、未達事項を整理します。そして、3月末の審査会に向けた最終調整を進める予定です。

「思考のOS」とは？ クリティカルシンキングの「思考のOS」という表現がとても印象的でした。基本となるスキルをしっかりと固めることで、さまざまな業務の場面での活用が期待できると感じています。 どうして深掘りする？ 今回学んだのは、問題に対してすぐ結論を出すのではなく、多角的な視点や広い視野で物事を深掘りすることの大切さです。目的意識を持ち、自分の思考のクセを把握し、常に問い続けることで、より論理的な判断ができるようになると実感しました。 失敗から何を学ぶ？ 実際の業務での失敗例から、多角的な視点が欠けると、一方的な成功事例を他の現場にそのまま適用してしまい、急激な変化をもたらすことで反発を招くリスクがあることが明らかになりました。これを教訓に、今後は自分の経験や希望だけに依存せず、さまざまな角度から物事を検証する習慣を身につけたいと思います。 どう整理すればいい？ また、考えを整理するためには、しっかりと言葉にすることが有効です。実践演習や振り返りを丁寧に行い、自分の思考をさらに深める努力を続けたいと考えています。 転向成功の秘訣は？ さらに、今年は営業職への転向を目指しているため、社内転職を成功させるための具体的な行動計画を立てています。顧客の課題を的確に理解し、共感し、適切な提案ができるスキルを身につける必要があります。幸いにも、社内では営業職向けのロールプレイが活発に行われているため、来月のロールプレイの機会を利用し、今回クリティカルシンキングで学んだ内容を実践してみる予定です。 なぜ顧客目線？ 具体的には、まずは身近な企業をイメージし、その業界のトレンドや共通の課題を洗い出すために思考ツリーを使って項目を整理し、架空の顧客像と課題設定を行います。次に、「なぜ自社のサービスが必要なのか」という視点を、単にベンダーとしてではなく顧客目線で考えるプレゼンシナリオを作成し、複数の立場のレビュアーに意見を求めることで、内容の偏りを防ぎたいと思います。 アイデアの源は？ そうは言っても、どうしてもアイデアが浮かばなくなった場合、皆さんの実体験や工夫された方法をぜひお聞かせいただきたいです。

財務三表の役割は？ 財務三表について、それぞれの読み解き方とそのつながりの重要性を学びました。まず、PLは企業の利益、すなわち稼ぐ力を示し、BSは企業の安定した財務基盤の強さを表しています。そして、CFは会社にどれだけの現金が残っているか、資金繰りの健全性を示すものです。 理解できている？ 財務三表それぞれの役割を正確に理解できている点が、とても良いと感じます。各表の持つ意味を明確に把握していることは、企業全体の状態を把握するための重要な基盤となります。 業界と自社はどう？ さらに、実際の業界や自社の状況に合わせ、どの情報を重視すべきかを考えることが求められます。各財務表がどのように連携し、企業の全体像を示しているかを具体的な事例を用いながら検討することは、理解を深める上で有効です。 どう改善を見つける？ 学んだ知識を活かし、自社の財務健全性を向上させるための具体的な改善点を見つけることを目指しましょう。変化の激しい環境に対応し、課題を自ら発見・定義する力を養うことが、今後の成長に大いに寄与すると考えます。 新たな価値を創る？ また、柔軟な対応力と主体的な行動を通じて、新たな価値を創出し、組織や顧客に貢献できる人材として成長していくことが大切です。基礎知識だけでなく、論理的な思考や課題解決能力を磨き、より高い専門性と経営視点を持ち続ける姿勢が、今後の成功の鍵となるでしょう。 経営課題は何だろ？ 医療機関やクリニックが抱える複雑な経営課題に対しては、表面的な数値や契約条件だけでなく、その背後にある経営者の思いや地域医療の文脈にも目を向け、本質的な解決策を提案できるコンサルタントを目指す必要があります。業界知識・医療制度の理解を深め、M&Aや承継に関わる財務知識を体系的に習得し、案件単体だけでなく中長期的な組織の成長や社会的意義を見据えた助言ができることを目標に、日々研鑽を積んでいきましょう。 スキル向上の秘訣は？ さらに、ヒューマンスキルやビジネスフレームワーク、コンセプチュアルスキルの習得に努め、学んだ知識を社内の勉強会で各メンバーが積極的にアウトプットする環境を週1回の習慣として実践することが望まれます。

戦略の秘密は？ Week5では、戦略は個別の打ち手ではなく、その背後にある仕組みやメカニズムを理解して活用することが重要だと学びました。規模の経済や範囲の経済、ネットワーク効果といった事業経済性が戦略の根拠となる中、TF社のケースからは「調達量を増やせばコストが下がる」という単純な発想だけでは不十分で、需要や販売体制を含む全体設計が不可欠であると実感しました。また、OODAの考え方に基づいた仮説の立案、実行、検証のプロセスを通じて、数値的な裏付けとともに戦略が磨かれていくことを学びました。 戦略現場で何が重要？ 一方、総合演習で取り組んだオアシスタクシーでは、戦略の本質が「やることとやらないことを決めること」にあると再確認しました。中古車販売においては、既存のバリューチェーンとのシナジーが期待できる一方、配車アプリの導入では礼儀正しさといった強みを損なわない工夫が求められました。ここでは、SWOTや3Cといったフレームワークを用いることで、事実を顧客目線の価値に翻訳する力が試され、売上や利益の概算作業を通して、意思決定に具体性と現実味が加わることが実感できました。 成功の要因は？ 総じて、Week5で学んだ「なぜ効くのかを説明するメカニズムの理解」と、オアシスタクシーで実践した「顧客価値に翻訳して意思決定に落とし込む作業」が結びつき、戦略的思考が自分の中に実装されつつあるという手応えを得ることができました。 学びをどう活かす？ 今回の学びを仕事に展開する際には、特に人事制度改定の局面で戦略思考とOODAループの有効性を強く感じています。会社の提案をそのまま受け入れるのではなく、多角的に情報を収集し、組織としての方向性を決定、そして意思決定を経た上で具体的なアクションに結びつけるというプロセスは、戦略的思考とOODAループが融合した実践そのものでした。 共有の意義はどう？ 今後は、こうした気づきや実践を自分だけに留めず、同僚と共有する勉強会を企画したいと考えています。戦略思考やOODAループを日常業務に照らし合わせて議論することで、個人だけでなく、チームや組織全体の戦略的判断力の向上が期待できると感じています。

問題解決の始め方は？ 問題を解決するためには、まず「何が問題か」を明確にし、「どこで」発生しているのかを特定します。その上で、原因を分析し、解決策を考えて実行するという4つのステップ（What、Where、Why、How）を意識することが大切です。 状況把握のコツは？ また、状況を整理するためのツールとして、3C（顧客、競合、自社）や4P（製品、価格、販売場所、宣伝）を活用する方法があります。これらのツールを用いると、事業の強みや改善すべき点がより具体的に見えてきます。 仮説は何故必要？ 問題の原因をつかむには、一つの仮説に絞るのではなく複数の仮説を立てることが有効です。異なる視点から仮説を構築し、その後に実際のデータを収集して検証することで、問題を多角的に理解し、正確な解決策に結びつけることができます。 データはどう取得？ データ収集においては、信頼できる情報源から、偏りのない意見を得る工夫が求められます。誰に、どのように質問するかを工夫し、整理したデータをもとに検証を進めることで、反論を排除しながら正確な分析が可能となります。 相談対応はどうする？ 実際の業務では、他部署から「業務がうまくいかない」という相談を受けることがあります。そうしたときは、まず問題の所在を整理し、どこでどんな問題が発生しているのか、またその原因を明らかにします。そして、仮説を立てた上でデータ収集と検証を行い、説得力のある解決策を提案できるように心がけています。 体制強化はどう考える？ 日常の業務において、問題解決の4ステップを意識的に実践し、仮説を立ててデータに基づいた検証を行うことで、より効果的なサポート体制を構築できると実感しています。また、3Cや4Pなどのツールを定期的に活用し、背景や業界の状況を把握しておくことも、今後の課題解決に大いに役立つと考えています。 振り返りの秘訣は？ 最後に、解決策を実施した後は、その結果を振り返り、どのステップや仮説が効果的だったのかを検討することが重要です。これにより、次回の対応に向けた改善点を明確にし、継続的なスキル向上につなげることができると思います。

売る相手は誰？ 今週は「誰に売るか？」を考えるためのフレームワーク、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングについて学びました。先週の「何を売るか？」と比較すると少し難しく感じられ、理解に時間がかかりました。用語は知っていましたが、普段の業務ではあまり活用できていない思考法だと気づきました。 顧客拡大で何が大事？ マーケティングの学びを通じて、商品を変えずに新しい顧客を見つけることで売上を拡大できることが分かりました。この点で、マーケティングの重要性を再認識しました。また、ポジショニングマップの軸は2つに絞ることが重要です。1つの商品について顧客が認識できる特徴は最大2つで、多くの長所を挙げるとメッセージがぼやけてしまうため、2つに絞ることは勇気が必要です。 どう価値を伝える？ ポジショニングを考える際には、顧客が商品をどのように使い、その価値をどのように感じるかを具体的にイメージすることが重要です。この点については以前から意識できていたので、今後も継続して取り組みます。 提案力はどう生かす？ 顧客企業へのシステムやサービス提案時には、コンセプト設計に活用できると感じています。実際、顧客企業ではターゲティングやポジショニングが十分に行われていないことが多いです。デモグラフィックに基づくターゲットセグメントの選定と、それに基づくペルソナの作成までに留まり、ポジショニングが欠けているため、どのように認知してもらうかを考える過程が不足していることが多いと理解しました。 ブランドはどう映る？ 顧客企業のブランドイメージについても意識すべきです。現時点では意見を述べる機会は少ないかもしれませんが、今後はそういった点も含めて任せてもらえるように、ポジショニングの考えをチーム全体で共有し、サービス開発に活かしたいと考えています。 戦略はどう共有する？ 自社製品に関しては、ポジショニングマップを作成してPdMに見せることを計画しています。また、チーム全体のサービス企画力向上のために、特にポジショニングに関する学びを他のメンバーと共有する勉強会も設けたいと思います。

ニーズ特定の重要性とは？ 自身の営業活動に対して有益な内容だと痛感しています。 まず、ニーズの特定の重要性と難しさを強く感じています。ニーズを特定しなければならない重要性は理解しているものの、その特定が難しい理由が明確に言語化されている点が、自身の課題特定にとても役に立ちました。真のニーズを捉えられなければ、価格競争や的外れなプロモーションに陥ってしまいます。特に顧客自身が気づいていないため、単純な質問ではうまくいかない場合が多いです。一定水準の欲求が求められている場合、自身が何を＋αで求めているのか説明するのは難しいです。 どのようにニーズを捉える？ ニーズを捉える上での解決策として、顧客の気づいていない欲求を具体的に提示することが重要です。行動観察とデプスインタビューを組み合わせることで、お客様の思考や関心事をより深く理解することができます。 顧客ニーズに合ったネーミング 顧客ニーズを捉えた際の重要事項として、ネーミングが挙げられます。これは、顧客の関心どころを刺す表現を的確に選ぶということです。また、自社の強みを認識し、それを活用することも非常に重要です。 具体的な活用シーンを想定すべきか？ この内容は、日々の営業活動において具体的な活用シーンが思い浮かびます。例えば、企業課題についての経営ディスカッションを行う際、自身がその企業が目指すべき場所や道のりを明確に持てているかどうかという問いかけが重要です。美容師がお客様に対して「こんな髪型が似合うだろう」という仮説を持つのと同じように、成果のイメージをお客様に明確に実感させる提案を行えるかどうかが鍵です。定量的な情報がベストですが、定性情報でも具体的なシーンをイメージできる事例を共有することが重要です。 業界の変化をどう把握する？ さらに、業界の変化を踏まえて、お客様企業が今後どのような道筋に進むべきかの仮説を持つこともポイントです。業界動向の調査やお客様企業の市場環境の調査を行い、それに基づいた仮説を元にディスカッション機会を増やしていくことで、お客様の関心事に沿った仮説検証を行い、真のニーズを探索していけるようになります。

どのようにマーケティング戦略を変えるか？ Week.01からの学びを通じて、「何を売るか？」から「誰に売るか？」という流れを一連のプロセスとして把握することができました。ニーズを正確に捉え、「何を売るか」を明確にすることが大切です。そして、提供価値を創造し、「勝てる市場」で「誰に売るか」を明確にすることが求められます。 顧客視点を活かした分析とは？ 「何を売るか？」や「誰に売るか？」を決定する際には、細やかで論理的な分析が必要です。また、カスタマージャーニーをじっくり行い、エスノグラフィーを通じて顧客の視点や声を拾い続けることも重要です。ソフトとハードの両面から多角的に捉え、活路を見出していく姿勢が求められます。 想定外の顧客層をどう捉える？ また、既存の自社製品やサービスが想定した顧客以外に支持されることもあります。思い込みや固定概念にとらわれず、柔軟な発想をすることが大切です。そのために、定期的に振り返りと分析を行い続けることが必要だと感じました。 軌道修正の重要性とは？ さらに、分析や切り口を誤ると期待通りの結果が得られません。間違ったとしても、迅速に軌道修正できるフットワークの軽さが重要です。ポジショニングやセグメンテーション、ターゲティング、そしてプロモーションの4つの要素が一致しているか確認することが不可欠です。 業務委託におけるビジョン形成 現在、社内でさまざまな部署の業務を委託する業務を行っていますが、その中で「ニーズ」や「誰に売るか」が明確でないまま進行してしまうことがあります。現時点で大きな業務委託はありませんが、将来的にはそのビジョンも考えています。今回学んだ内容を活かし、社内業務の整理・分析・設計を行い、ビジョンにつなげたいと考えています。 実践に向けたフレームワークの活用法 「ポジショニング」「セグメンテーション」「ターゲティング」に関するフレームワークは、即実践的に使えるものです。今後の業務提案、業務設計、そして既存業務の見直しに活用していきたいと考えています。また、期末に向けてプレゼン資料を作成する際にも、これらの学びを活かそうと思っています。

イノベーション普及の要件とは？ イノベーションの普及における要件をマーケティングの視点から初めて学び、その重要性を強く感じました。これらの要件である比較優位、適合性、分かりやすさ、試用可能性、そして可視性の5つの視点をフレームワークとして、自社の製品やサービスを再評価する必要があると考えています。 課題と不安をどう乗り越える？ 特にIT企業においては、製品やサービスの説明が機能解説に偏りがちで、顧客視点からの利用価値や利用方法を効果的に提案できていないケースが多く、我が社も同様の課題を抱えているのではないかと危惧しています。 外部視点を取り入れるには？ 今回の実践演習では最大4問と想定されていた課題が6問も出題され、回答が不十分であったのかもしれないと少し不安を感じました。それでも、IT企業の事例を基に、製品やサービスの説明が顧客視点での価値提案に欠けているという認識を改め、お客様向けのプレゼン資料や製品紹介資料を見直すことにしました。 社内部門へのアプローチ法は？ さらに、経営企画を担当する立場として、親会社や社員、外部パートナー会社を顧客と捉え、彼らのニーズや依頼の真意を常に考える習慣が重要だと感じています。この視点を持つことで、提案内容や改善策にニーズを反映できる機会を増やせるのではないでしょうか。バックオフィス業務はどうしても視野が狭くなりがちなので、顧客視点を一層意識して業務に取り組んでいくつもりです。 商品魅力を営業視点でどう伝える？ また、商品やサービスの紹介資料は営業担当と共に相談しながら、検討する機会を設定していきます。私自身、営業の経験があるため営業的な視点は持っているつもりですが、今回の講習で学んだ「商品の魅力を伝える」視点はまだ十分でなかったことを反省しています。営業担当にも理解を得られるよう努めていきたいと考えています。 社員を顧客とする意識をどう高める？ 最後に、社員を顧客として捉える意識は持っていたつもりでしたが、その取り組みがまだ不十分だったことを今回の内省を通じて認識しました。今後はこの意識をさらに高め、業務に活かしていきたいと思います。