(4ページ目)

業務 ✕ 改善

に関する学び

---

本当に問題は何？ 事象に対して「何が問題か」を捉え続け、「本当にそれであっているかな」と問い続けることの重要性を感じました。私自身、考えることに疲れるとすぐに白黒つけたくなりがちなので、根気よく問い続ける習慣をつけたいと思います。特に、自分の傾向として、上司などの声の大きい人の意見に流されやすいため、「イシューは何か」を判断基準にしたいと考えています。 捉え方はどう？ 「イシューからはじめよ」を以前に読んだことがありますが、十分に理解しきれず、目的に対する消化不良が残っていました。しかし、特にWeek5の内容では、非常に分かりやすく業務に活かしやすい形で解説されており、具体的に自身の業務に当てはめて考えられるようになったと感じます。問い続けているうちに、「そもそも問題の捉え方が違った」と気づくこともあるでしょう。最初に立てた「イシュー」に固執せず、柔軟に考える習慣もつけたいです。 どんな課題がある？ チームや自身の目標を立てる際には、現状の課題を抽出する段階で役立ちます。たとえば、不適合業務が発生した場合の原因分析や改善方策を考える際、また優先順位をつける判断基準としても活用できます。具体的には、以下の点を意識しています: どう具体化する？ まず、チームや自身の目標を立てる際には、現状に対し「何が課題か」と問う癖をつけることが重要です。日々の業務でその意識を持ち続けることが大切です。ある課題Aが見つかった場合、その根本原因を探りより具体的な課題の抽出を心掛けることが必要です。抽象的な課題は抽象的な目標を生みやすく、それでは評価が難しいため、具体性を持たせることが重要です. どう原因を探る？ 次に、不適合業務の分析や改善方策を考える際はさまざまな角度から原因を分解して考えます。「○○を実施していたらミスは発生していたか？」と仮説を立てて検証したり、固定概念にとらわれず「対」や「組み合わせ」を意識し、複数の原因がある視点を持ちます。改善策も具体的で評価できるものを考えることを大事にしています. どれを優先すべき？ 最後に、業務の優先順位をつける際には、難易度や影響力から今何をすべきかを判断することを心掛けています。このようなアプローチを通じて、より論理的で効果的な業務遂行を目指したいと考えています.

思考の偏りを防ぐ方法は？ 思考は無意識のうちに偏りがちです。この偏りを防ぐためには、まず目の前の課題をさまざまな視点で分解し、問題点を列挙することが大切です。過去の事例や類似の事例を参考にしつつ、新たな視点を意識し、失敗例の分析も重視します。その際、項目を分類して整理し、自分とは異なる視点でアプローチを試みます。また、他者との意見交換を行い、異なる部署や職種、年齢の人々と意見を交わすことで見落としていた視点を見出します。さらに、自分の思考を客観視し、異なる発想を取り入れて思考の多様化を図ります。 医療機関の企画立ち上げの鍵は？ 例えば、医療機関で新たな企画を立ち上げる場合、救急患者の受け入れを増やすためのプロジェクト会議が行われます。一般的には断らずに受け入れる体制づくりや業務改善が議論されますが、この会議では、他の医療機関から依頼があった際に職員を派遣するという新たな案が出されました。プロジェクトリーダーはこの案を中心テーマとして採用し、議論を進めることを決定しました。 プロジェクトリーダーの戦略とは？ 議論が進む中で、推進派、慎重派、反対派が形成され、リーダーは推進派に具体的なプレゼンテーションを求め、反対派には負の側面の指摘を促しました。また、参加者全員に他者の視点から考えるよう求め、課題の整理と過去の事例の参考を奨励しました。議論が感情的になりやすいことを懸念し、冷静な意見交換を指示。自分の立場を客観的に見直し、本当の問題点を探る努力をしました。 効果的な会議進行の工夫は？ 会議進行については、プロジェクトの最終目標を明確にすることが重要です。会議方法を事前に定め、時間制限を設けることも一案です。意見交換は言いやすい雰囲気を作り、他者の立場を考慮する視点を持つよう明確に指示します。課題はカテゴリごとに整理し、異なる立場からの意見を評価します。特に、短期的効果と長期的効果を区別しながら、リスクを整理し、解決策を議論します。 会議後の振り返りの重要性は？ 過去の事例をもとに具体的な資料を準備し、成功要因・問題点を明示する努力も必要です。会議終了後には振り返りを行い、進捗を共有します。さらに、リーダー自身も自らの推進意欲が過剰になっていないか再評価し、第三者による評価システムの導入を検討します。

戦略思考を理解できた？ Week.01からWeek.04までを通じて、「戦略的思考」という概念を全体的に理解することができました。この学びを通じて、「戦略的思考」とは、以下のようなプロセスであることが分かりました。まず、適切なゴールを設定し、そこから現在地までの道のりを描きます。そして、その道のりを可能な限り最短で到達するために、取捨選択の重要性が求められます。 情報整理って大事？ 目的や目標を達成するためには、まず情報を整理し分析してから、基本戦略として差別化を図ることが求められます。そして、実行に移す際には、取捨選択が必要となり、場合によっては戦略の検討段階で捨てることによるメリットを考えることもできます。このプロセスにおいて、取捨選択の実施は必ずしも一定の順番で行われるわけではなく、場合によっては前後することもあります。 慎重な取捨選択は？ 取捨選択の際に重視するべきポイントとして、顧客の利便性を高めるために敢えて捨てることもあり得ます。また、常に最適解を求め、「惰性」に流されないための思考停止を避けることも重要です。さらに、専門家に任せるという観点から外注やアウトソーシングを検討することも一つの手段です。 優先順位はどう付ける？ 優先順位を付ける際のポイントですが、特に資源が限られている場合には、効用の最大化を念頭に置いた判断が求められます。ここで役立つのが、無差別曲線の概念です。また、異なる要素が互いに打ち消し合う場合には、注力すべきポイントを明確にし、メリハリのある投資を検討する必要があります。 業務を見直すには？ 実際の業務においては、取捨選択の際のポイントである「惰性」に流されないことや、「餅は餅屋に任せる」という戦術を活かすことができると考えています。例えば、日々の業務を振り返り、目的や目標に沿って改善すべき点があると感じた場合、これを行動に移していきたいと思います。また、専門外の業務に過度に深入りせず、適切に専門家に任せることで、最速でゴールに到達するための提案を行うことが可能です。 学びをどう活かす？ これらの学びを活かし、目的達成に向けた適切な取捨選択と効果的な優先順位付けを実行に移し、より良い成果を目指していきたいと感じています。

問いから始める意義とは？ 仕事や業務の成果を上げるために、イシュー（問い）に基づいたアプローチが非常に重要だと感じました。以下に実際の感想文を編集したものを記載します。 まずは、問いから始めることが大切です。自分が問題に直面した際、最初に何を問うのかを明確に意識し、その問いを組織全体で共有することが肝要です。問いは具体的かつ一義的に理解できる形にし、常にその問いを意識して進めることで、ぶれない対策を講じることができます。 データから課題を見極めるには？ 実際に、自身の業務において成果が出ないときや行き詰まりを感じたときには、データを分解し、その中から最も重要な課題を見極めることが必要です。この過程を通じて、適切なイシューを特定し、その改善策を多く出し、最適なものに絞り込むことが有効です。 組織全体で共通イシューを議論する重要性 また、組織運営においてもイシューに焦点を当てることが重要です。特に、KPIの設定や業務効率化、新人の教育などにおいて、多くの課題があるため、組織全体でイシューを明確にし、議論する機会を設けることが求められます。 MTGをどう改善する？ 次に、MTG（会議）の改善についてです。現状では、自他部署とのMTGが報告と意見交換で終わることが多いですが、事前にイシューを特定し、議論の焦点にすることで、MTGをより意義あるものにし、業務改善につなげることができます。 さらに、自分自身の業務においても、行き詰ったときや結果が出ないときには、状況やデータを分析し、イシューを特定して改善策を考える習慣をつけることが大切です。 定例MTGでのイシュー活用法 具体的には、自組織の定例MTGでイシューを提示し、議論の対象とすること、都度、事前に上長にネゴシエートし、組織内に告知してメンバーに考えてもらっておくことが必要です。また、マーケティングや営業のキャンペーン結果をフィードバックする際にも、結果の分析で見えてきたイシューを特定し、事前に議論の機会を探ると良いでしょう。日々の業務においても、週1回以上、イシューを特定して改善策を考える習慣をつけるようにします。 以上の点を意識しながら、日々の業務や組織の運営に取り組むことで、より効率的で効果的な成果が得られることを期待しています。

顧客ニーズを探る重要性 WEEK.02では、「顧客のニーズ」について深く掘り下げた内容を学びました。普段は何気なく使っていた「ニーズ」という言葉がビジネスにおいて重要である理由を具体的に理解できたことは、大きな学びでした。 ニーズとは何なのか？ まず、「ニーズ」という言葉は単なる「～したい」という欲求を超えたものであることがわかりました。表面的なニーズだけでなく、相手が気づいていない本質的な欲求を捉えて、具体的に提案することが大切です。このような深い欲求を「インサイト」として明確にし、何のために「～したい」のか、「◎◎が欲しい」のか目的を深堀りすることが求められます。 なぜニーズが大切なのか？ ビジネスを進める上で、さまざまなシーンで優位性を保つためにニーズの理解が重要です。「ウォンツ」と「ニーズ」の違いもここで明確にされました。「ウォンツ」は分かりやすいが、競合が多く価格競争に陥りやすいのに対し、「ニーズ」は競合や顧客すら気づいていないインサイトを明らかにできればビジネスチャンスが高まります。逆に、ニーズを捉えられないと価格競争に巻き込まれたり、的外れな商品開発やプロモーションにつながります。 覚えやすいネーミングの秘訣 ネーミングは「覚えやすく」「ユニークで」「用途を連想しやすい」ことが重要です。また、商材や市場は自社の強みを活かせるものや場所が良いと考えられます。さらに、「ニーズ」に限らず、「ペインポイント」を見つけて「ゲインポイント」に変えることも大切です。これはカスタマージャーニーを行いながら、エスノグラフィーを重ねていくことで実現し、常にアンテナを立て続けることが求められます。 業務改善にどう役立つか？ 新規受託業務や既存受託業務の見直しにおいて、この知識は非常に役立つと感じました。具体的には、新たな業務を現場や他部署から請け負う際や、既存業務のブラッシュアップに繋げられます。また、営業における機械購買や店内構成、広告宣伝、販売促進にも活用でき、結果が早く見えそうです。 今後、来期に向けた改善や提案の場で、この学びを活かした資料作成や数値分析を行い、「どうして改善する必要があるのか」「なぜその提案内容なのか」という点を、顧客ニーズの視点からプレゼンしたいと考えています。

学びを定着させるには？ 改めて、「イシューを明確にする」「問いを立てる」「分解する」「視覚化する」ことの大切さが印象に残りました。GAiL内にも記載しましたが、全週を通してこれらの点が一番印象に残っています。これは自らの弱みでもあり、今後も受講して気づいたこと、学んだことを心に留め、大切にしていきたいと思います。 アウトプットの重要性とは？ 学びを深めるためには、「アウトプット」と「振り返り」が不可欠です。今回のような学びの場でインプットだけで終わらせず、得た学びをもとにアウトプットすることが重要です。自分自身はアウトプットしっぱなしになりがちなので、その後の「振り返り」も重要だと感じました。IN→OUT→FB→振り返りをしっかり回していきたいです。 経験値をどう活かす？ 「過去の経験値」をモノサシとして使うことは必ずしも間違いではありません。ただし、その経験が正しいのか自らを健全に疑い、正しく問いかけることが大切です。また、正しいと判断した経験を用いる際は、なぜその経験が有効なのかを明確に言語化し、他者に説明できるようにする必要があります。 逆算思考での気づきは？ 物事を「逆算して考える」ことの大切さについてはよく言われていますが、LIVE授業内の例を通じて改めて気づきを得ることができました。 業務改善に活かす学びは？ 現在取り組んでいる営業部へのヒアリング結果を基にした業務改善では、これまで学んだことの全てを活かすことが求められます。この取り組みはそれなりに時間がかかり、巻き込む人の数も多く、骨の折れる内容ですが、学んだことを活かして成果に繋げたいです。 1. イシューを明確にする、問いを立てる。 　何を目的にしているのか？ ゴールは何か？ 目指したい姿や得たい結果は？ 　どこから手を付けるべきか？ 第1領域か、第2領域か？ 　そこから手を付けるのは正しいのか？ チームメンバーの意見は？ 2. 分解する。 　設定した課題を分解し、ボトルネックを特定する。 3. 改善策を立てる。 　①②を他者に伝える準備として、「視覚化」や「ビジネスライティング」など、学んだテクニックを総動員する。 4. 提案する。 以上の手順で、現在の取り組みを進めていきます。

事業の価値は何？ 事業活動は業種によって異なるものの、「顧客の視点で価値を提供するために活動する」や「リソース調達のための資金調達」という基本的な考え方はどの事業にも共通していると学びました。また、事業が順調に運んでいるかどうかは、会社の数値を多角的に見ることで判断できると感じました。成長性、生産性、将来性といった指標に加え、従業員のエンゲージメントが数値に間接的に影響するため、企業の状況を正確に把握するためには重要な要素となります。 数値はどう見極める？ PLでは収益と費用のバランス、BSでは資金の調達状況、CFでは一定期間のお金の増減状況が重要視されます。これら３つの指標が揃うことで、事業の生産性や安定性、将来性を網羅的に理解でき、それぞれの情報が互いに補完し合うことも納得できました。また、利益余剰金が純資産に組み込まれることで事業が拡大し、資産が企業の安定性を示す指標となる点も印象に残りました。 知識はどう広がる？ 部下への研修の際には、アカウンティング用語を噛み砕いて説明できるように意識する必要があると感じています。具体的には、PLやBSのどの部分を見て何を把握すべきか、そこからどう業務改善に結びつけるかまで提案できるようにすることが求められます。会社の数値を年単位、月単位、日単位と幅広く把握し、必要な要素を抽出、継続的に情報をチェックすることで、上司や部下と数値を通じた対話が可能になると考えています。さらに、自身の資産、収入、支出を数値化し、課題を明確にして家計をマネージメントする力も養いたいです。 課題はどこに？ 現状の知識でPLの理解を深めるため、まずは自社のPLを用いて違和感のある数値を洗い出し、現時点で考えられる課題を書き出すことが第一歩です。その上で、分からない用語や不明点を整理し、アカウンティングの講義を受講して疑問を解消していくことが重要だと思います。また、部下への教育の際には、自分が分かりやすいと感じた用語の解釈や表現をメモしておき、積極的に活用するよう心がけます。さらに、私生活でも家計簿をつけて収入や支出を把握し、数値に基づく管理方法を実践することで、数字に対する苦手意識を改善し、事業活動に対する感覚を養っていきたいと考えています。

思考の偏りをどう防ぐか？ 人間は無意識のうちに思考に制約や偏りが生じるものであり、そのためには意識して偏りを起こさない思考方法が必要だと演習を通じて理解しました。テクニックとしてロジックツリーなども紹介されましたが、何のために使うのかという目的意識が大切であると学びました。講義内容もその後の学びを活用するためのイメージが重要だと感じました。 実践での活用ポイントは？ より実践で活用するために必要なのは「頭の使い方を知る」「他者とのディスカッション」「反復トレーニング」の三つがポイントです。客観的な思考をするためには、例えば何か物事に着手する際に5Wを意識して、「なぜ」「何」「どうやって」などを考え、問題の焦点を把握することが効果的だと知りました。 新規業務フローの効率化は？ 新規業務のフロー構築においては、業務移管を受けて新規業務として確認・管理する機会が多いため、移管時にヒアリングした既存フローに縛られずに、より効率化・高品質化を実現するためのきっかけにします。 現状業務の改善策は？ 既存業務の改善については、現状のルーティン業務においてもクリティカルシンキングを用いることで、今の方法が最適なのかを問い続けることにより、更なる閃きや改善策が生まれると感じます。 クリティカルシンキングを意識するには？ 業務引継ぎやミーティングの場においては、他者とのディスカッションの場が自分の思考の偏りと同時に他者の思考の偏りも意識する機会となり、よりクリティカルシンキングを意識するきっかけになると感じます。 日々の業務での偏り解消法は？ 以前から直感的に行動を取ってしまうことや、自身の閃きや考えが経験上最善策だという認識が無意識に働いていましたが、今後は一つ一つの業務や行動の前にワンクッションを置き、自らの無意識な偏りを炙り出すルーティンを作り、実践していきます。知識として理解しても行動に反映させることは非常に難易度が高いため、自らの行動の起点になるような癖付けをしていきます。 ディスカッション前の準備の重要性 さらに、他者とのディスカッション前には、議題に基づいて自身の考えを書き出し、その内容に対して5Wで問いかける時間を作るようにします。

「分解」とは何か？ 物事を正しく理解するためには、「分解」が欠かせません。正しく分解するためには、「MECE（モレなくダブりなく）」な状態を維持することが重要です。「分解」は一見難しく思われるかもしれませんが、Who・What・When・Whereの視点で考えると、整理がしやすくなり、MECEの状態かどうかの判断も容易になります。 手を動かして得られるもの まずは実際に手を動かして「分解」を試してみましょう。仮に何も見えてこなかったとしても、それ自体に価値があります。「何も見えなかった」という事実を知ることも重要だからです。一工夫を加えながら手を動かし続けることが、「分解」するうえでの大切なプロセスです。 全体を定義する必要性は？ 「分解」に着手する前には、必ず「全体」を定義し、それを周囲と共通認識とする必要があります。全体が定義されていないと、Aさんは2020年の顧客、Bさんは2021年の顧客というように、対象のズレが生じてしまいます。 分解が研修設計に役立つ理由 例えば、研修を設計する際にもこの方法が活用できます。「目的」を達成するために受講対象者という「全体」を定義し、Who・What・When・Whereの視点から分解していくことで、研修設計がスムーズに進みます。 売上予算管理でも「分解」は効果的 また、売上予算管理の場合、売上をどの要素が構成しているのかを分解し、チーム全体で共通認識を持つことが重要です。共通認識ができれば、予実差異を分析するときに問題の所在が分かりやすくなり、原因と対策の立案までのスピードが向上します。 議論が必要な場合の全体定義 議論が必要な場合、対象となる「全体」を定義してから話し合うことが重要です。問題が発生したときに、どこからどこまでの業務を対象とするのかを明確にしないと、議論が発散し収束しにくい傾向があります。 業務設計改善の出発点は？ 売上を「分解」する際にも、事業部内で売上がどの要素で構成されているのかを洗い出し、チームの共通認識とすることが重要です。また、業務設計の改善においては、業務フローを書き出し、どの範囲を議論の対象にするのかを明確にするところから始めるべきです。

病院経営の意義は？ 病院経営における価値創造は、医療サービスの質を向上させながら経営の持続可能性を確保し、患者や地域社会に対する価値を高める取り組みです。そのためには、財務状況を的確に把握し、経営資源を最適に活用することが不可欠であり、財務諸表を理解して経営戦略に反映する重要性を実感しました。 収益向上の秘訣は？ まず、収益最大化と費用の適正化の両面から考える必要があると感じました。病院の主な収益源は診療報酬であるため、診療単価の向上や患者数の増加を図ることが経営の安定につながります。高度な医療の提供や専門性の強化を通じて競争力を高め、地域の患者ニーズに応じた医療サービスを展開することが求められます。また、オンライン診療の導入や予約システムの最適化を検討し、患者の利便性向上も視野に入れる必要があります。 費用抑制はどうする？ 一方、費用の適正化も重要な課題です。特に人件費や医療材料費、設備維持費などのコストを適切に管理し、無駄を削減することが求められます。例えば、看護補助者の活用やシフト管理の最適化で効率的な人員配置を実現するほか、医療材料費や薬剤費については在庫管理や共同購入の推進でコスト削減を目指します。さらに、ICTを活用して業務の効率化を進め、事務作業の負担を軽減することで、医療従事者が本来の業務に集中できる環境作りにも取り組みたいと考えています。 資産活用のポイントは？ また、長期的な経営の安定を図るためには、資産の有効活用と負債の適正管理が欠かせません。病院が保有する建物や医療機器といった固定資産、また診療報酬の未収金や現金などの流動資産を適切に管理し、最大限に活用することで経営の安定性を確保します。例えば、高額な医療機器の稼働率向上を目指し、診療時間の拡大や地域医療機関との共同利用を推進することが挙げられます。未収金の回収率向上によりキャッシュフローの改善を図り、資金繰りのリスクを低減する取り組みも重要だと感じています。 戦略の両立は可能？ これらの考えを具体的な経営戦略に活かし、短期的な収益の確保と長期的な財務基盤の強化を両立させることで、病院経営における持続的な価値創造に努めていきたいと思います。

顧客の悩みは何？ 業務でサービス開発に取り組む中、ターゲットとなる顧客にインタビューを実施し、悩みや課題を洗い出しながら、そこから得られるインサイトや示唆を導き出しています。これまでは感覚的に共通項や心理を見出していたものの、以下の問いを設定して進めることで、思考が一層明確になると感じました。 ・顧客が感じている悩みは何か？ ・その背景にある思考や本能は何か？ ・この思考に至る組織的な制約条件（評価や文化など）は何か？ ・最終的に、根本課題や真因は何か？ AIはどう評価？ AIコーチングからは、顧客インタビューを通じて課題やインサイトを探るアプローチに対して高い評価が寄せられています。明確な問いかけを用いることで思考が深まった点は大いに評価できる一方、さらに具体的な顧客事例や背景を考察することで、理解がより深まる可能性が示されています。 解決策は何？ また、以下のような問いも提示されました。 ・インタビューで見つけた顧客の悩みの根本原因に対して、どのような解決策が考えられるか？ ・提示された「課題定義」の5つのポイントはどのように活用されているか？ このような追加の問いかけを通して、顧客理解をさらに深めるために、さまざまな視点でのアプローチを試みることが大切であると感じます. 今回、提示された4つの問いで思考を巡らせた結果、提供価値に直結する良い結論（真因）を導き出すことができました。ただし、試行は一度に留まっているため、今後はさらなる改善を図っていきたいと考えています。背景にある思考や本能、さらには組織的な制約条件を探ることが「共感」に繋がるのではないかと感じています。 分析方法は？ また、定量分析と定性分析についても再認識する機会となりました。課題定義フェーズでは定性分析を重視し、定量は仮説の立証に活用するという考え方です。「根本課題・真因」を考える際には、背景にある思考や本能、そしてそれに影響を与えた組織的な制約条件（評価や文化など）を深く掘り下げることが、インサイトの導出に繋がると感じます。言うは易く行うは難しいですが、意識的に構造化して思考を働かせ、今後も実践していきたいと考えています。

エンパワメントとは何か？ エンパワメントとは、メンバーが自律的に業務を遂行できるように促すリーダーシップの一つです。目標を設定して、その達成方法をメンバーの自主性に任せつつ、効果的な支援を行います。ただし、ミスが許されない仕事や納期が極端に短い仕事には向かない手法です。リーダーがメンバーをよく理解し、モチベーションやスキル、喜びを感じる要因を見極めることも重要です。人材育成という側面も忘れずに考慮する必要があります。 目標設定はなぜ重要？ リーダーシップの実践における第2ステップは目標設定です。目標設定では、メンバーをそのプロセスに参加させることが重要で、問いかけを通じてメンバーの問題意識や関心を引き出し、発言を促すことでコミットメントを得ます。また、目標は具体的で定量的であるべきです。メンバーが優先順位をつけて行動しやすいような、測定可能な目標が望ましいです。その際、目標に意義を持たせることで、メンバーの使命感を引き出し、挑戦感を与えることも大切です。これはメンバーに少し高めの目標を与えることで実現します。 成果が出ない時の対処法は？ しかし、目標設定をしてもメンバーがやる気を出さない場合は、それが理解不足なのか、実行不能なのか、意欲の欠如なのかを見極めて、適切な支援を行う必要があります。 総務業務に目標設定をどう活用する？ 私の業務に関して言えば、総務業務における目標設定を活用できると感じています。今回は、社用車管理業務に注目します。総務の業務は組織方針において抽象的になることが多く、（例：従業員が働きやすい職場環境の改善）そのため、メンバーが業務を日常の一環と捉えてしまい、課題の改善に取り組む意欲を持ちにくいと感じています。 具体的に、25年度の社用車管理業務の目標設定を実施しようと考えています。関係するメンバーを集め、問題意識や関心点をブレインストーミングで出し合い、それを整理します。小さな問題やすぐ解決できる事案は日常業務として処理し、大きな解決策が必要なものや即座に解決策が出ないものを課題として取り上げ、目標設定を行います。目的の意義、定量的かつ具体的な内容、そして挑戦の要素を各メンバーに伝え、エンパワメントを活用します。