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業務 ✕ 改善

に関する学び

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選択と集中、どう活かす？ 「選択と集中」という言葉を聞くと、私たちはしばしば「最適な方法を選ぶ」ことだけに注目しがちです。しかし、選択肢が多ければ多いほど、最適な方法の選出にも多くの時間がかかってしまいます。そこでまずは不要なものを省き、選択肢を絞り、その道筋をよりクリアにすることが重要だと再認識しました。 無意識の選択能力を仕事にどう活かす？ とはいえ、これは日常生活でも常に実践していることではないでしょうか。例えば、飲食店でメニューを眺めるとき、最初に決定するのは食べたくないものを避けることです。このような無意識の選択能力を仕事に活かせば、選択肢を減らしフォーカスすることは比較的容易なはずです。 組織での無駄をどう排除する？ しかし、現実には、慣習や惰性で続けている業務が多く存在します。一人で行っている業務ならば整理もしやすいですが、組織全体となると意見が衝突し、事なかれ主義に陥ることも少なくありません。定期的に見直しを行う仕組みが必要だと感じました。動画で紹介されたように、新参者の意見を反映させるのも一つの手段です。 私自身、現在の部署に移ってから1年が経ちますが、慣習や忖度で行われている業務に対して、批評的な意見を述べる立場にあります。限られたリソースを最大限有効活用するため、無駄を排し、経営効率の改善を図ることが求められています。 目的達成のための共有は必要？ しかし、忘れてはならないのは、無駄を省くことが目的ではないということです。これは、事業や組織として目標を達成するための手段に過ぎないのです。目的の明確化が重要です。既存のやり方や業務、取引など、良いものも当然ありますが、多くは思考停止状態で繰り返されています。それが「仕事」として共通認識になり、無駄に時間を埋めてしまうのです。 目的の共有を頻繁に行い、組織全体の方向性を合わせることが重要です。そうすることで、「捨てる」も「選択」も個々の意見や主張に偏らず、共通の判断が下せるようになります。目的達成のために、不要なものを捨てるという共通認識を持つことが必要です。

分析とは何？ 「分析＝分類」という視点は、データ分析の本質を捉える上で非常に重要だと感じました。膨大な情報をそのまま扱うのではなく、目的に応じて比較可能な形に分類・整理することが、分析の第一歩であると認識しています。また、「分析とは比較なり」という言葉が示すように、異なる要素や時点を比較することで、初めて傾向や違いが明確になっていく点も学びました。 目的はどう明確？ さらに、分析には明確な目的が必要であり、仮説を立てて検証するサイクルを回すことが、意味のある結果を得るために不可欠だと実感しています。この考え方は、数値の単なる把握に留まらず、どの部分を改善すべきか、どうすれば成果が上がるのかといった具体的な施策検討へとつながるものであり、今後の業務に積極的に取り入れていきたいと考えています。 講座促進策はどう？ また、データ分析の知識は、当社が推進している講座の受講促進において大いに活かせると期待しています。具体的には、対象となる教育機関や宿泊業界における研修実績や予算、過去の導入事例などを定量的に整理・分析することで、より効果的な提案資料の作成や、営業の優先順位付けが実現できると感じています。さらに、各施策ごとの反応や申込数などを時系列で可視化することで、PDCAサイクルの精度向上にも寄与するはずです。 ターゲット抽出はどう？ まずは、教育機関や宿泊業界の人材育成に関するデータ収集から始め、公開情報や補助金制度、業界レポート、ヒアリングを通じて得た情報をExcelで整理します。次に、予算規模や研修回数などの傾向を数値化し、明確なターゲット層を抽出していきます。その上で、ターゲットごとのニーズに合わせた提案資料を作成し、営業活動に活用する計画です。また、講座紹介の販促施策における各種反応率を記録・比較し、次回以降の営業活動の改善点を把握できるようにしていきたいと考えています。 継続学習はどう進む？ 今回学んだ知見を踏まえ、まずは小さな一歩を着実に進めながら、継続してデータを扱う習慣を身につけ、業務の中で活用していく所存です。

計画と実績はどう違う？ 年間利益構造の表を見ていると、大きな数字や計画にない項目に目がいきがちですが、計画値と実績値のギャップに注目し、どの項目がどれだけ影響しているのかを把握することが重要だと感じました。 何を見落としている？ また、これまで主体的にHowばかりを考えていた自分に気づかされました。さまざまなアイディアが出やすいからこそ、関係者全員が納得するHowを見出すためには、最初に【What】問題の明確化、次に【Where】問題箇所の特定、そして【Why】原因の分析、最後に【How】解決策の立案というステップを確実に踏むことが大切だと理解しました。 理想と現実は何が違う？ さらに、業務でKPIを設定する際に、全国平均に頼るだけでなく、「あるべき姿」と「ありたい姿」という二つの視点の違いに気づく機会がありました。現状の分析で「あるべき姿」に留まるだけではなく、自分自身が描く理想の「ありたい姿」まで意識してKPIに反映させたいと強く感じました。 KPI改善は何から？ 健康経営やエンゲージメント向上、女性活躍推進、男性育休推進といった分野では、現状分析、KPI設定、課題解決、施策の立案・実行を数値に基づいて進めることが求められます。いずれの場面でも、【What】、【Where】、【Why】の各視点で問題を正確に捉えた上で、【How】の提案を行うことが不可欠と実感しています。 具体的には、健康経営におけるKPIの見直しとして、まず現在設定しているKPIの現状を確認し、数値やグラフでギャップを明らかにしました。次に、相関するKPIの状況を把握し、どの指標が課題となっているかを明確にしました。加えて、多くのKPIの中から、進捗が思うように進んでいないものや他の進捗を阻むものを特定し、専門家の視点を参考にしながら原因を分析しました。その上で、現行のKPIが適切かどうかを再検証し、「あるべき姿」と「ありたい姿」を改めて確認しました。最後に、課題の原因に対して具体的な解決策を検討し、実行可能な施策へと落とし込むプロセスを実践しました。

データ分析はなぜ？ 目的達成や問題解決のための有効な手段として、データ分析の重要性を改めて実感しました。適切な分析には、単にデータを眺めるだけでなく、比較を伴うことが必要です。比較する際には、目的から導かれる仮説に基づいてデータ収集と検証を行う方法や、さまざまな視点―インパクト、ギャップ、トレンド、ばらつき、パターン―をもとに状況を把握する方法など、多様な手法があります。グラフや数値、数式などのアプローチによって、得られたデータに説得力を持たせることができます。 情報収集はどうする？ また、データ収集には信頼性の高い情報元の活用が欠かせず、単に情報を得るだけでなく、目的に合わせて手を加えることが求められます。実際の現場では、現地調査や見学、アンケートによる意見収集、またはテスト実施など、さまざまな方法を組み合わせることで、多角的に状況を把握し、設問の設計にも特に注意が必要であると感じました。 売上はどう捉える？ 業務においては、売れている商品と売れていない商品の把握がまず基本となります。売れている商品の魅力を分析し、その傾向が同じ商品群に見られるのかを比較することで、機会損失を防ぐ狙いがあります。一方、売れていない商品については、取扱いの見直しが必要かどうか、同様にデータを用いて検証することが重要です。 売りたい商品ってどう？ さらに、売りたい商品の特徴を明確にするためには、仮説をもって比較対象を選定し、データ分析を実施することが説得力を高めるポイントです。また、食品業界のように実績だけでは見えにくいトレンドも存在するため、ニュースや人々の動向に敏感にアンテナを張りながら、時系列にも留意して傾向を把握する必要があります。 課題解決の本質は何？ 仕事の本質は問題解決にあると感じる一方で、ほとんどの業務は何らかのデータに基づいて進められており、その分析が出発点となっています。設問設計には難しさを覚える部分もあるため、より適切かつ効率的な方法について学ぶことができれば、今後の提案や業務改善に大いに役立つと考えています。

どう仮説を練る？ 前職で教えられた問題解決の手法は、実践する機会が十分にありませんでした。仮説を立てる際、まずは現状把握が最も重要であることを再認識しています。一つの仮説に直感的にたどり着くことはありますが、そこに固執せず、ほかの可能性も考慮した複数の仮説を検討することが、根拠のある仮説を生み出すポイントだと感じています。 検証の切り口は？ 動画の一例で「仮説と検証を繰り返す」という考え方が大変印象に残りました。これまでにも同様の手法を試みたことはありましたが、せいぜい数回で終わってしまい、検証の繰り返しが十分ではありませんでした。そこで、自分自身の検証と例で示された検証方法との違い、たとえばアプローチの切り口などについて、改めて考えてみることにしました。 枠組みの意外性は？ フレームワークに基づいて検証する方法も、抜け漏れのない仮説を構築できる可能性を秘めています。フレームワークを利用することで、新たな発想や類推が生まれることが期待できる一方、自由な発想では偏りが生じやすく、適切な仮説検証が難しいと感じています。 時間がかかる理由は？ また、他の社員と比べて明らかに時間を要している業務があります。正直なところ、その業務が自分に合っていない、あるいは心理的に好ましくないという言い訳をしてしまっていました。しかし、他者との比較を通じて何が原因なのかを見極め、行動に入る前の準備段階に問題がないか、あるいは結論から逆算したアプローチができているかを、仮説の検証とシミュレーションで実際に検証しているところです。 取り組みは十分？ これらの対策は現在進行中です。現状を正確に把握し、問題点を見極めた上で、重要な局面で目指すべき状態や、そもそもやるべきことが実施できているかを確認しています。業務は忙しく時間的制約もありますが、抜け漏れがないか、逆算して工程を検証する取り組みを並行して行うことで、苦手な業務の改善につなげたいと考えています。もしうまくいかなかった場合は、さらなる仮説を立てて改善に取り組んでいくつもりです。

本音はどう引き出す？ メンバーとの関係性やモチベーション向上のために必要なことが、少しずつ理解できてきたと感じます。ひとりひとりの本音を引き出すためには、まずコミュニケーションを重ね、相手の内面に寄り添う姿勢が大切だと思います。 実行結果を見直す？ 実行と結果の振り返りにおいては、まずメンバーに執行責任の自覚を促し、過干渉にならないよう注意する必要があります。計画通りに業務が進み、成果が出ているかを確認するとともに、予期せぬ事態や大きな変化がないかを定期的に見直すことが求められます。万が一不測の事態が発生した場合は、状況の収拾を最優先し、その後、リーダー自身の見落としや構造的な問題を認識し、具体的な改善策を検討することが重要です。 フィードバックは適切？ また、効果的なフィードバックを行うためには、メンバーが自己の業務過程と学びを言語化できるよう働きかけ、具体的な事実に基づいて評価することが必要です。良い点と改善すべき点の双方を明確に伝え、改善策は具体的な行動計画として示すことで、次の課題へと繋げることができると感じています。 動機の理解は十分？ 加えて、モチベーションは人によって異なり、社会的・金銭的・自己実現といった様々な動機があります。理論的なフレームワークを活用しながら、各メンバーの内面にある動機を理解し、個々に合ったインセンティブを提供していくことが、全体のモチベーション向上につながると考えています。 1on1はどう進める？ 会社から積極的な1on1ミーティングの実施を促されている中で、何を伝え、どのように話を進めるか悩んでいましたが、今回の学びを通じてまずは相手の話に耳を傾けることの重要性に気づきました。聞く姿勢を徹底することで、メンバーが自身の考えを整理し、賛同のもと業務を任せられる環境を整えたいと思います。今後は定期的な1on1や適時のフィードバックを通じて、相手の動機を素早く把握し、エンパワーメントの視点から振り返りと改善、そして次なる課題への取り組みを進めていくつもりです。

動機付けでどう伝える？ モチベーションを高めるための動機付けは、一人ひとり異なることや、欲求の段階、環境によって対策が異なることを学びました。動機付け・衛生理論を活用して、それぞれの不満の要因を把握しつつ、部下に対して適切に接することが大切だと感じました。また、部下の心理状況を常にマズローの欲求5段階を意識しながら、1on1ミーティングを行うと効果的であると気づきました。特に、承認欲求を満たし、モチベーションを高めるためには、フィードバックの重要性を再認識しました。 内省と実験でどう進める？ 私は、具体的経験→内省的観察→抽象的概念化→能動的実験というプロセスを意識し、部下に言語化させるよう働きかけたいと考えています。このプロセスに加えて、労いや感謝を言語化することを重視し、部下の相談や報告に向き合うことで、彼らの成長と自律的行動を促進しようと思います。営業面での時間の制約がある中で、結果に繋がる最短距離を模索するあまり、経験に偏った解を求めがちであったことを反省し、部下育成や承認欲求の機会を失っていたことを再認識しました。 承認欲求、どう満たす？ 承認欲求を満たすために以下の行動を意識しています。 - 日々の相談や報告の場面では、活動への労いと感謝の言葉を伝え合うことで、承認欲求を満たす機会として有効に活用したいと考えています。 - ミーティングの場面では、活動や結果報告の際に労いとともに良かった点や反省点を言語化させて、多く振り返りの機会を持たせるようにし、褒める場面と成長を促す機会を習慣化していきます。朝礼や全体会議では、プロジェクトの進捗を共有し、各自の担当業務がどのように役立っているかを共感できる場に改善していきます。 - 1on1ミーティングでは、動機付け・衛生理論から不満と感じていることを探り、マズローの欲求5段階を基に各個人の欲求がどの段階にあるのかを把握する場として活用したいと考えています。そのうえで、具体的な活動の振り返りや自ら成長したいという意欲を後押ししていきたいです。

加工と分解はどう？ データ分析において、「加工」と「分解」を行うことで解像度が上がり、課題や原因究明につながることが分かりました。さらに、一つの加工や分解方法ではなく、複数の切り口を持つことで別の視点から見ることができ、新たな気づきを得られる点も印象に残りました。「迷ったときはまず分解してみる」ことで、前に進めることができるというのは非常に大きな発見です。ただ考えるだけでなく、加工や分解といった方法を用いて視覚でも考えることを進めていきたいと思います。MECEという概念は理解していたつもりでしたが、「全体を定義する」という視点が欠けていたことで、実際にはMECEになっていなかったと気づかされました。week1で学んだ内容を振り返りつつ、week2で得た気づきを定着させていきたいと感じています。 プロセスをどう見直す？ 企画営業の立場として、入口から出口までのプロセスのどこに課題があるのかを分析し、打ち手を考えることが求められます。しかし、これまで分解の切り口が不足していたため、改めて入口から出口までの流れを見直し、どの部分で数字の変化があるのか、またその数字をどう分解できるのかを考え直したいと思います。自分自身、目の前の数字や事象に飛びつく癖があり、思考が浅いと感じるので、データの加工・分解を活用して視覚的にも情報を整理し、思考を広げていくことを意識していきます。また、グラフや表を用いることは、数字以外の業務でもバリューチェーンを理解するなどの方法として活用できると感じましたので、データに限らず、他の業務にも応用できるかを考えていきたいと思いました。 会議資料はどう作る？ 直近の会議に向けて、最新の数字を用いた資料作成を行いたいと思います。入口から出口までで何が行われ、どこに課題があるのかを表やグラフで検証し、結果を反映させていきます。企画営業として、数字を日々扱い、その改善策やさらに数字を伸ばす施策の検討も業務の一部であるため、今回の学びを次回の会議から早速活かせるよう準備を進めていきたいと思います。

経済性の学びは何を示す？ 「規模の経済性」「習熟効果」「範囲の経済性」「ネットワーク経済性」「経費の経済性」について学びました。特に固定費の分散という考え方はあまり活用してこなかったため、強い印象を受けました。稼働率の向上が一単位あたりの固定費を下げることに繋がるという視点は、自社の現状把握に役立てたいと考えています。また、習熟効果には経験曲線の飽和があることから、イノベーションだけでなくテクノベートの追求も重要だと感じました。 [総評] 「規模の経済性」と「習熟効果」についての理解が明確で、固定費の分散を自社の現状把握に活かす姿勢が特に優れています。さらに、多種多様な事例に適用して知見を深めると良いでしょう。 さらなる思考の追求は？ [さらに思考を深める問い] - 自社の状況に応じて「規模の経済性」をどのように活用できるか考えてみてください。 - テクノベートとイノベーションの違いをさらに深堀りし、それらがどのように相互作用するのかを検討してみてください。 [最後に] 今後も学んだ概念を具体的なビジネスの場面に応用し、独自の視点を広げていってください。これからも頑張りましょう！ 範囲の経済性はどこに活かす？ 薬局の開局経験を、運営で共通点の多いクリニックの開設に活用したり、介護業界への参入に役立てている弊社では、範囲の経済性が効いている部分があることに気づきました。ノウハウも貴重な資産であり、広い範囲で活用することで人や技術を共有でき、会社全体の労働分配率を向上させることができると感じています。 薬局業界では、労務費を抑えることが利益を維持あるいは増加させる鍵だと考えています。業務効率と生産性を上げる手法を模索する中で、テクノベートが重要であるため、設備投資の可能性を検討しています。その際、投資回収の視点を持ち、余裕ができた部分の人材活用方法を具体的に考えることで、生産性の改善が期待できます。狭い範囲に固有の固定費に固執せず、会社全体で共有できる固定費を明確化することが重要です。

数字分解はどう考える？ 数字を分解するという手法について学びました。まず、数値をWhen、Who、Howなどの要素に分ける際、①加工の仕方、②分け方の工夫、③分解の留意点に注意することが大切だという点を実感しました。たとえ分解した数値からすぐに有用な情報が得られなくても、それ自体が分け方に工夫が必要であるという気付きにつながります。 切り口は何が鍵？ また、複数の切り口を見出すためには、目的や立場を踏まえて仮説を立てたり、データを表やグラフで表現してみることが効果的であると感じました。たとえば、ある施設の入場者数の減少を分析する際、切り口を4段階に丁寧に分けることで、減少の実態をより正確に把握し、次のアクションにつなげる経験が非常に印象に残っています。 MECEをどう活かす？ MECEの考え方も学びました。全体を適切に捉えるためには、①全体集合体を部分に分ける（足し算）、②変数で分ける（掛け算・割り算）、③プロセスで分けるという三つの観点があること、そして問題解決のプロセスとしてWhat、Where、Why、Howの要素があることを再確認しました。重要なのは、まず全体を定義することだと感じました。 なぜなぜ分析は？ 業務上の問題や課題解決に取り組む際、これまで自分の経験に基づく思い込みが原因となってしまうことに気づかされました。従来使用していたなぜなぜ分析は主観的な原因追及に陥りがちでしたが、今回学んだプロセスに基づいた分解手法で、より客観的に問題箇所を特定できると実感しています。 業務改善はどうする？ 今後は業務において、GW明けから数字を分解する際に、①加工の仕方、②分け方の工夫、③分解の留意点を意識しながら進めていく予定です。実践を重ねる中で、常に複数の切り口で分析できるスキルの向上を目指し、既存の切り口が最適かどうかを検証しながら思考を鍛えていきます。また、MECEの考え方についても、モレがなくダブりがないかを確認しながら、業務に定着させられるよう努めていきたいと感じました。

根本の問題は何？ 施策を決めるためには、まず何が問題なのか、その根本となる「イシュー」を明らかにする必要があります。具体的には、課題を分解し、休日と平日、ハンバーガーとサイドメニュー、若者とシニアというように、どの要素に注力するかを明確にすることが大切です。 論点の問いはどう？ また、その時々に合わせたイシューを設定し、そのイシューに沿った施策を実行していくことが求められます。論点は「問い」から始め、なんとなくではなく、今自分が何を考えているのかをしっかり問いかけるところからすべてがスタートします。 問いを誰と共有？ 問いは決して忘れてはならず、常に認識し続けることが重要です。スタート時の問いから大きく外れないようにするため、仲間の意見を借りて、組織全体でその問いを共有するようにしています。特に、現場での改善活動においては、中心となる考え方を常に意識するよう努めています。 問いからイシューへ？ 現状では、答えを出すべき問いは、そのままイシューにつながっています。イシューを特定する際には、問いの形にし、具体的に考え、一貫してその問いに向き合い続けることが大切です。意識を欠くと、議論がずれてしまうためです。 週次報告はどう？ 日々の業務では、「問い」から始める習慣が根付いており、現場の課題や改善点を週次レポートにまとめ、情報を共有しています。また、毎月提出する改善報告では、課題の見える化を図り、改善サイクルを確立することを心がけています。店長やチーム全体で課題を共有し、現場主体の改善行動につなげるため、フィードバックを反映した具体的な改善策に結びつけています。 視点の選び方は？ 店舗改善においては、どの視点でイシューを決定するかによって、行動や成果が大きく変わってきます。まずは問いから入る習慣を持ち、現場を当たり前とせずに疑問視する視点を身につけることが重要です。問題を定義し、論理的に情報を整理しながら、現状に合った施策かどうかを判断し、仲間と共有することが成功の鍵となります。

プロトタイプは何故有効？ プロトタイプを作成することで、イメージがより具体化され、テストの段階で得られるフィードバックが非常に有益であると実感しました。性格や背景の異なる第三者に評価していただくことで、自分では気づかなかった改善点が明らかになり、製品やサービスのブラッシュアップに大いに役立つと感じました。 テストの流れはどう？ また、テストのプロセスは、普段実施しているレビュー作業に似た面がありました。レビューでは、作成した提案書や設計書に対して指摘を受けつつ改善を重ねるため、限られた目的や範囲の中で行われる点が共通しています。一方、デザイン思考における「共感」「課題定義」「発想」「試作」「テスト」の各プロセスは、業務で何気なく行っている点とも重なっており、日常の仕事に応用できる部分が多いと改めて認識できました。 デザイン思考の柔軟性は？ デザイン思考では、基本のプロセスの流れがあるものの、非線形に繰り返す柔軟性が大きな魅力だと感じました。議論が行き詰まってしまうリスクもありますが、「共感」や「協働」を重視することで、しっかりとコンセプトを捉え、効果的にアイデアを育てることが可能です。人間中心のアプローチやビジュアライズ・プロトタイピング、そして共感の連鎖といった視点が、より良い成果につながると理解しました。 多様な意見はどう？ さらに、他の受講生が作成したプロトタイプを通じて、多様な背景を持つ人々の意外なアイデアに触れることができたのは、大変参考になりました。一人では気づけなかった発想が生まれ、異なる視点を取り入れてアイデアを育てることが、新たな解決策へとつながると実感しました。 新ビジネスは何故大切？ 新たなビジネスプランを検討する際、リーダーシップやチームビルディング、経営戦略、マーケティングなど現実的な調整が必要となる中で、まずはアイデアの創出が何より重要であると再認識できました。デザイン思考で学んだ手法は、普段の業務においてもそのまま活用できる貴重なものだと感じています。