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可能

に関する学び

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分析はどう進める？ 分析を始める際は、まず何をどのように比較するかを明確にし、普遍的かつ偏りのない俯瞰的な視点で対象を捉えることが大切です。その上で、最初に目的をしっかり設定し、仮説の構築を行うことが必要です。実際、どの手法を用いるかよりも、まず「何」を重視し、体系的に物事を整理していくことが大切だと実感しました。 目的は明確か？ また、何をしたいのか、なぜそれをしたいのかという目的を明確にすることに十分な時間をかけるべきです。出発点のズレはプロセスが進むにつれて大きくなり、取り返しがつかなくなる可能性があるためです。これまで、単にデータを作成するだけで有用な仮説がなかったために、データが十分に活かせず埋もれていた傾向があると感じています。 成功体験は大事？ 既に取り組んできた方法もありますが、完全には浸透していない部分もあると実感しています。そこで、今後は継続的に小さな成功体験を積み重ねることが重要だと考えています。 具体手順は？ 具体的には、以下の手順を意識しています。 ・まず、複数の視点からデータを検証し、それぞれの状態を正確に把握する。 ・何と比較するか、またプロジェクトを進めるためにどのデータを比較対象とするかを明確に決定し、一度決めた基準は後で変更しない。 ・進捗の状況を見ながら、行動の軌道修正が必要か否かを判断できる体制を整える。 ・結果が出た際には、なぜそのような結果になったのか振り返り、データ上で整理しておく。

問題解決の狙いは？ 問題の所在を明らかにするためには、セグメンテーションや条件分けが重要です。まずは層別分解に取り組み、プロセスのどこに弱点があるかを見極めることが求められます。こうすることで、解決策が散漫にならず、問題の本質にフォーカスできます。 仮説はどう洗い出す？ 仮説の洗い出しは容易ではなく、思いついたことをそのまま書き連ねても網羅性が得られにくいという課題があります。そこで、まずは核となるアイデアを抽出し、それを一般化したうえで再び具体的な形に落とし込む方法が有効です。さらに、対となるカテゴリも設定することで、フレームワークを活用した仮説の構築が可能になります。 データ活用はどう進む？ また、「データドリブン経営」の推進に向けては、必要な検討やデータ収集、分析、結果の共有が事業改善の鍵となります。基礎的な経営結果データを効率的に可視化し、顧客タッチ数などの経営結果を動かすドライバデータを補足することが大切です。これにより、どのような意思決定を行うか、またそれに必要なデータが何かを明確にすることが可能になります。 売上分析のポイントは？ さらに、売上分析環境の構築にも注力する必要があります。たとえば、PowerBIを活用すれば、各メンバーが見たい切り口でデータを分析できる環境を整備できます。具体的には、商談数、顧客タッチ数、提案数、商談期間などのデータを取得し、可視化することで、より精度の高い意思決定を支える基盤が構築されます。

数字分析で見落としはないか？ 数字の分析を行う際には、単なる表面的な数字だけでなく、グラフ化することで視覚的に見やすくし、相手にも理解しやすくすることが重要です。さらに、グラフに1列追加することによって異なる結論を導き出すことができ、元のデータを再度検討することで、最初には見えなかった答えを見つけることも可能です。 事業計画に欠かせない視点とは？ 分析においては、一つの傾向だけに満足せず、「本当にそうか」と自分に問いかける姿勢が大切です。特に事業計画を作成する際や収支計算、次年度予算に関しては、与えられた数字のみではなく、その背景をしっかりと分析して考えるように心がけたいと思います。また、プログラムに関連する学生や教員からのアンケートやフィードバックを受け取ったときも、それらをグラフ化して数値として表すだけでは不十分で、分類方法の再検討が必要です。 MECEをどう活用する？ MECE（漏れなくダブりなく）を活用して、物事の意思決定において多角的に物事を分析することを心がけています。特に、MECEのプロセス分解を活用し、現在直面している意思決定を論理的に説明し、相手に納得してもらえるように取り組む予定です。 多様な視点で思考を深めるには？ 自分の思考の傾向を理解し、常に多様な視点を意識した上で、一つの答えに満足しないように努めていきます。業務の中で特に事業計画の作成や収支計算の際には、これらの分析手法を積極的に活用していきたいと思います。

マーケティングの意味は？ 動画の中で印象に残ったのは、マーケティングとは、お客様にどれだけ喜んでもらえるかを考えることだという点でした。ここで言うお客様には、社内外の人や友人も含まれます。 部門を超えた視点は？ 私は長い間スタッフ部門で働いており、直接リアルなお客様と接する機会はほとんどありませんでした。そのため、以下の内容がまさにぴったりと感じました。マーケティングは、専門のマーケターだけが考えるものではなく、人事、経理、総務、調達、安全、守衛といったあらゆる職種の人々がマーケティング思考を持つべきだということです。 自分を商品と捉える？ ナノ専科の「マーケティング入門」という講座は、タイトル以上にマーケティング思考を学ぶためのものだと理解しました。経験してきた業種や職種が異なっても、どこでも適用可能だというのは、自分自身をひとつの商品やサービスに置き換えて考えるからです。 相手はどう感じる？ 特に、①自分の魅力を相手にきちんと伝えること、そして②相手にその魅力を感じてもらうことが重要です。（ところで、リアルな会話の際、①は相手の表情で分かりますが、②はどのように確認したらよいでしょうか？） 普段の実践はどう？ この行動は、普段のコミュニケーション時に即適用できるため、早速日常的に取り組んでいきたいと思います。普段の小さなことでも誰かに伝える際にはマーケティング思考が大切で、SNSで情報発信する際にも同様に心がけるべきだと感じました。

顧客の多様なニーズとは？ 顧客のニーズは多様であり、商品PRを通じてそのニーズを正確に伝えるには大変な労力が必要です。カレーメシの事例が示すように、競合との差別化を考慮しながら情報を発信する必要があります。顧客の潜在的な欲求にうまくアプローチすることで、新たな市場の開発にもつながります。 売れる商品の背後にあるものは？ 普段私たちが手にする「売れている商品」には、ネーミングや商品・サービスの設計まで緻密なマーケティング戦略が存在します。売り場でその商品を目にするたびに、その戦略の巧妙さに感心します。 商品観察からの学びを活かすには？ 商品を直接扱ってはいないものの、日常的に目にする商品を観察しながら新たなアイディアを練ったり、深掘りすることが重要です。そして、どのように顧客にメッセージを伝えているか、伝えようとしているかを考えることが必要です。視点を変えながら「WHO」と「WHY」を常に意識し、業務に取り組むことが大切です。 メディア広告の考察が重要な理由は？ 新商品のメディア広告やCMを見て、それがどのターゲット層に、どのようなメッセージを伝えようとしているのかを考察することも有益です。さらに、バックオフィスの業務においても効率化できる場面がないか再検討する価値があります。 SNS観察で得られる知見とは？ 個人的には、SNSを活用して企業がどのように広告を打ち出しているのかを観察し、マーケティングの知識を深めていきたいと考えています。

自社の強みは？ 自社の強みを正確に捉え、誰に届けるかを明確に考えることが大切だと実感しました。加えて、競合他社とのポジショニングを行い、自社ならではの強みを活かした切り口を見つける必要性も理解できました。さらに、適切な場を選んでプロモーションを行うことが、戦略全体において重要な要素だと感じます。 市場はどう評価？ 市場を評価する際は、以下の6つの視点を意識しています。まず、市場規模と成長性を把握し、続いて競合他社の存在や状況を確認することが求められます。また、成果が測定可能であり、現実的に到達可能な目標を設定すること、そしてそれらに優先順位を付けることも不可欠です。 印象づけはどう？ プレゼンテーション資料を作成する中で、改めて自社の強み、顧客の要望、そして他社の分析、さらには自社のポジショニングを意識するようにしています。資料作成に重きを置きすぎると、作ること自体が目的になってしまうため、どのような印象を与えられるかを常に考慮するよう心がけています。 悩みの解決策は？ また、新規開発に取り組む際には、その商品やサービスについて、現在どれだけの人がその悩みを抱えているか、将来的にどの程度のニーズが見込めるかを評価する必要があります。そして、既にその悩みを解決しているサービスや人がいるかどうか、サービス開発の優先順位、現時点の技術で実現可能かどうか、さらには普及率の目標設定といった点を意識して進めていくことが重要だと感じました。

コスト削減の真意は？ 単純にコストを削減すればよいというわけではなく、各社においてどの項目を増やすべきか、削減すべきかという違いがあることが分かります。 指標の意味はどう？ 各種指標にはさまざまな観点があります。売上総利益については、単に売上高や原材料費が前年と比べて増減しているかに着目すればよいでしょう。一方、営業利益の場合は、販売費や一般管理費が売上総利益に対してどの程度の割合を占め、前年と比べて増加しているか減少しているかを確認する必要があります。さらに、経常利益の割合が高い会社は、本業での収益が薄い可能性があるという点も注目すべきです。 経営戦略はどう考える？ また、自社の経営の方向性について常に自分なりに答えられるようになることが重要です。今後どの活動に資金を投入すべきかを具体的に示すことで、社内外に経営戦略を説明し、実行へと繋げることができます。さらに、昨年との違いを踏まえ、今後どこに注力すべきかを明確に説明できるようになること、そして自社および競合他社の財務諸表をじっくりと比較検討することが求められます。 費用配分はどう検討？ 最後に、次のような疑問が浮かびます。研究開発費は一般管理費に含めるべきか、また、業種ごとに営業利益や経常利益の相場はどの程度異なるのか。当期純利益は株主にどの程度残るのが理想であり、その一部は従業員にどのように還元されるべきか。さらに、ROEやROIは損益計算書上のどの項目に対応するのか、といった点です。

貸借対照表とは何か？ 貸借対照表（B/S）について学びました。B/Sは左右に分かれており、左側が資産の部、右側が負債の部です。この両者は必ず一致してバランスしています。資産には流動資産と固定資産があり、負債には流動負債と固定負債があります。それぞれを区別するポイントは、1年以内に現金化または返済されるかどうかです。 事業資金の準備はどう進める？ 次に、事業開始にあたって必要となる資金の準備について考えました。具体的にどのくらいの資金が必要なのかイメージし、その資金を自己資金で賄えるのか、それとも借入が必要なのかを判断します。また、借金することのリスクや、無借金経営の可能性についても考察しました。 B/S分析から何が見える？ 自社のB/S確認と分析も行ってみました。様々な業種や会社のB/Sを確認することは有益で、特に流動資産、固定資産、流動負債、固定負債に実務でどう当たるのかを具体的に考えることが重要です。例えば、支社のリフォーム費用や備品の購入はどの項目に該当するのかを検討しました。また、自社の無形固定資産であるソフトウェア製品が利益を生む仕組みにも関心を持ちました。 公開情報から何を学ぶ？ 自社の財務諸表はすべて公開されているわけではありませんが、過去に開示された情報を確認しました。これにより、公開された情報や金額がB/Sのどの項目に該当するのかを分析しました。役員に確認し、過去分で開示可能な決算書があるかどうかを調査することも行いました。

慣例を捨てる視点とは？ 戦略を考える際に重要なのは、昔からの慣例や惰性で行っていることを見直し、捨てる視点を持つことです。しかし、長く同じ部署や会社にいると気づかないことも多いので、新参者の目を活用するのが有効です。 判断基準をどう明確化する？ 何を優先するかの判断基準を明確にすることで、捨てる判断を容易にし、関係者の納得感や後からの振り返りも可能になります。また、トレードオフでどちらかを選ぶだけでなく、両方の良いとこ取りをして効果を最大化することも考えられます。 自発的行動をどう引き出す？ 変革の8ステップの5番目である「自発的な行動を生み出す」場合には、「次は何をする？」と問いかけることで、相手に考えさせ、指示して動かすことから脱却させます。 課題解決での優先順位は？ 現在の業務である課題解決の方針検討では、いくつかの対策方向性を考えても完璧な案は存在せず、トレードオフが発生しています。そもそものイシューに立ち返り、物事の優先順位を考えた上で総合的に判断し、選択する必要があります。他者との合意形成では、この優先順位が一致するかどうかが重要です。 部下の成長をどう促進する？ 次にどうすれば良いのか部下に聞かれた際には、逆に「どうする？」と問い返し、自発的な行動を促します。それにより、部下と上司の時間を節約し、業務のスピードも向上し、部下の成長を促進できます。ただし、間違った方向に進まないよう、これまで以上の頻度で状況確認が必要です。

顧客の真意は何？ 顧客が求めるものを捉えるため、「ウォンツ」と「ニーズ」という２つの観点が非常に印象に残りました。両者それぞれに有効なアプローチ方法が異なるため、どちらの視点を重視するかを事前に整理する必要があると感じました。また、多くの場合、顧客はなぜ商品を購入したり欲しいと感じたりするのか、その理由をはっきりと認識していないという点にも深く納得しました。 体験で感じた難しさは？ 自分自身も、商品を手に取った理由を言語化するのが難しい経験がありました。そのため、「真の顧客ニーズ」を捉えるためのデプスインタビューは、非常に高い難易度が伴うと感じます。しかし、そのプロセスをしっかり実行できた際には、ヒット商品が生まれる可能性が十分にあると思います。 成功の鍵はどこにある？ さらに、商品の成功を狙うためには、単にニーズを把握するだけでなく、顧客に響くネーミングや、自社に期待されている役割、強みの分析も大変重要であることを学びました。 求職者はどう動く？ また、採用活動においては、従来のカスタマージャーニーに代わる「求職者ジャーニー」という視点で、認知、興味、比較、応募、選考、内定、入社に至るまでの行動や心の動きをヒアリングする取り組みを実施しました。参加者一人あたり約3時間をかけるこのプロセスは、コストはかかるものの、継続して情報を収集する重要性を改めて感じさせるものでした。今年の新入社員向けにも、この取り組みを実施していきたいと考えています。

体系的な解決策は？ 問題解決には、場当たり的な発想ではなく、体系立てたステップが必要です。思いつきの解決策は再現性に欠け、結果を運任せにしてしまう危険性が高いと感じます。 理想設定に注意？ また、あるべき姿を安易に設定することにも注意が必要です。設定された理想像が必ずしも正常あるいは最適であるとは限らず、前提条件や構造を十分に検討せずに理想を置くと、誤った方向に問題解決が進む可能性があります。そのため、現状とあるべき姿を定量的に定義し、比較することが重要だと思います。 切り分けの疑問点？ さらに、what/Whereの切り分けや層別分解、変数分解といったフレームワークを使用する場合も、その切り口が曖昧でMECEが十分でなければ、誤ったwhatやHowに綱がり、問題解決の本質から遠ざかる恐れがあります。 感度向上はどう？ 感度の高い切り口を設定するには、フレームワークを形式的に使用するのではなく、日常的に構造を理解し、考える地道な訓練が必要だと実感しました。 戦略的拡大の鍵？ 例えば、サービスの対象を、これまで好調に推移している既存の顧客層から未開拓の顧客層へ拡大する際には、現状とあるべき姿を定量化し、売上構造を変数分解、顧客属性やニーズを層別分解する手法を活用します。整理したデータをもとに、what/Where、what/Howのステップに沿って、効果的かつ再現性のある施策を決定することが求められます。 「感度の良い切り口のコツ」

価値の変化は何？ 前回の講義を終えた時点で、「何／どんな価値を売るか」や「どう伝えるか」が重要だと理解していました。しかし、誰にとってその価値があるのかという視点も、同じく大切であると学びました。既存の製品や自社の強みが、見方を変えることで別の魅力へと変化する可能性があることを実感しました。 事例から何が分かる？ ある事例では、当初は特定の職業向けに作られた商品が、意外にも別の層から高い評価を得ていたことから、一つの商品の価値は多面的であると感じました。 本質は何を問う？ また、ものの価値を考える際には「誰にとって価値があるのか」や「なぜ価値があるのか」という顧客の立場や課題を想像することが、自身の仕事においても非常に重要であると感じています。たとえば、クライアントから「〇〇をしてほしい」という具体的な依頼があった場合、表面的な指示だけを受け入れるのではなく、「なぜそれが求められているのか」を理解し、クライアントの本当のニーズを把握することが、より確かな価値提供につながると考えています。 ニーズ確認はどう？ 現在は、提示された依頼事項から本当のニーズを把握することがまだ難しいと感じていますが、巷のヒット商品などを通して、誰にとって、なぜ価値があるのかという視点を磨いていきたいと思います。また、組織内でも決裁権者と担当者など立場によって求めるものに違いがあるため、どのような立ち回りで考えを共有していくのが良いのか、引き続き考えていきたいです。