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競合

に関する学び

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データ収集の視点は？ これまで、自身の仮説を実証するためにデータ収集に終始していたことを痛感しました。仮説以外の視点でどのようにデータを集めるべきかが分かっていなかったため、今回「仮説を考えるためのフレームワーク」を学び、今後のデータ分析に活用できると感じました。また、ある仮説に対して別の仮説が成立する可能性への反論を防ぐため、複数の仮説を異なる切り口で立てることの重要性を再認識しました。たとえば、■３C（Customer＝市場・顧客、Competitor＝競合、Company＝自社）や、■４P（Product＝製品、Price＝価格、Place＝場所、Promotion＝プロモーション）を利用する考え方は、データ収集の際に既存データのみならず、新たなアンケートやインタビューを通じた情報獲得にも役立ち、説得力のあるデータを生み出すための行動力が養われたと感じています。 社内参加の課題は？ また、社内で実施している任意参加のセミナーや施策について、毎回参加する社員と全く参加しない社員の二極化が進んでいる現状を踏まえ、より多くの社員の参加を促すために、３Cや４Pの視点で検討を行いたいと考えています。具体的には、■３Cでは、Customer（市場・顧客）として社員、Competitor（競合）として同時開催予定のイベントの有無、Company（自社）として社員のニーズが満たされているかを検討し、■４Pでは、Product（コンテンツが社員のニーズを満たすか）、Price（参加に見合う価値があるか）、Place（開催方法が参加しやすいか）、Promotion（社内への情報周知が十分か）といった観点で施策の企画を進めます。 意見共有はどう？ まずは、今回の学びを一緒に企画・運営するメンバーと共有した上でディスカッションの場を設け、これまでの検証に不足していた視点やデータを補完します。特に、本社以外の全国の拠点の社員にとっては日々のコミュニケーションが行き届いていないため、インタビューなどを通じて意見を聴く機会を設け、次年度に向けた施策の改善に努めたいと思います。

学びの成果は？ すべての学びが非常に役立ち、業務での課題に取り組む際の参考とすることができました。学ぶ前は、どこから手をつけるべきか、何が正解なのか全くわからず、周囲の経験に合わせたり、指示されたことをこなすだけの状態でした。マーケティングを学び、フレームワークを活用することで、何を使えば業務が効率よく進むのか考えられるようになったことは大きな成果です。 競合意識の再考は？ 以前から競合他社には意識を向けていましたが、会社「らしさ」や「強み」にはほとんど目を向けていませんでした。売り上げに重点を置き過ぎ、ただ売ることが目的になっていたのだと思います。最初の週で学びましたが、お客様が欲しいものを提供し、それが売れることによってキャッシュが生まれるという基本的な考え方を理解していなかったと感じました。 今後の戦略は？ 今後は顧客重視の視点を大切にしながら、自社の強みや特色を生かして、製品や提供を考えていきたいと思います。この学びを活かして、日々の業務に取り組んでいきます。 商品の成長策は？ 既存商品の中で再び注目させたい商品を選び、認知度を高め主要商品に育てていくにはどうすればいいのかという課題に取り組んでいます。どのマーケティングフレームワークが適切かはまだ模索中ですが、AIDMAを活用して商品を購入してもらうための仕組みを構築しようとしています。これまでの会議で、フレームワークを使い順序立てて見極める提案をしたことがあります。 知識の活かし方は？ 新しいイベントなどにも課題がありますが、今回得た知識をどう活かしていくべきか模索しています。学びをさらに深め、自分の業務に適用できるフレームワークを見つけたいと思っています。 日々の復習はどう？ まずは学びを何度も復習しながら、自分の仕事にどう当てはめられるのか再度意識します。学びの中で重要性を知ったゲイルや振り返り、グループワークでのアウトプットを積極的に行い、周囲にも成果を共有していきたいと考えています。そして、学びを継続するために時間を決め、学ぶことをルーティーン化していきます。

固定費削減の秘訣は？ 固定費削減の方策として、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性という三つの概念を学びました。それぞれの考え方が、企業活動の異なる側面においてコスト低減に寄与する点が印象的でした。 規模の経済性をどう考える？ まず、規模の経済性は、特定の製品における固定費の削減に有効ですが、メーカーの場合は生産設備の稼働率にも注意が必要です。例えば、汎用品のように大量生産が求められる製品に適している一方、当社では少量生産で高機能な材料の開発を目指しているため、その効果はある程度に留まると考えています。 習熟効果はどう活かす？ 次に、習熟効果については、生産量が増えるにつれて単位当たりのコストが下がるという現象を指します。私が関わっている化学メーカーでは、生産期間が延びることで生産技術が向上し、結果としてコスト改善につながっていると感じました。ただし、市場環境の変化、たとえば競合他社の参入や市場縮小に伴う価格競争となった場合、習熟効果による製造費用の低減が必ずしも利益に直結しない可能性もあると考えます。 範囲経済の活用はどう？ また、範囲の経済性は、会社が保有する情報、顧客、技術などの資源を他事業でも活用することで、単独で行う場合よりも効率的にコストを削減できる効果です。当社では、各部署間での情報共有や人材の配置転換が進められており、個々のスキルや経験を新たな部署で活かすという点で、この理論が実践されていると感じました。しかし、一部では新たな考え方を柔軟に受け入れる一方で、個人の意見に固執する傾向もあるため、部署間の連携強化にさらなる工夫が求められているように思います。 未来戦略は何が必要？ 今後は、同じ分野で新規事業を検討している他部署との情報交換を積極的に行い、範囲の経済性をより一層効果的に活用することが重要だと考えています。また、規模の経済性と習熟効果に基づいた戦略は、開発した製品の価格設定にも反映させるべきで、短期的な視点に偏らず、中長期的な販売量や価格の動向を予測した上で、適切な価格決定を行うことが大切だと感じました。

どの価値を見つける？ バリュープロポジションの考え方が特に印象に残りました。自社が提供する価値、競合他社との違い、そして顧客が真に求める価値の重なりに着目することで、独自性の高い提案が可能になります。ただし、あまりにもニッチになり過ぎないよう、顧客ニーズとのバランスを保つ点に注意が必要です。 発想をどう広げる？ また、発想においては「量を出すこと」や「視覚的な刺激」、「多様なチームでの取り組み」が効果的だと感じました。初めて学んだSCAMPER法では、代用、組み合わせ、応用、修正、転用、そぎ落とし、再構成というそれぞれの視点からアイディアを出すことで、次々と新たな発見につなげることができます。 チームの強みは何？ デザイン思考は、チームワークを前提とした技法です。メンバー各々の背景や立場を組み合わせることで、より豊かな発想が生まれます。アイディア出しの過程では、まず否定せずに視覚化（付箋などに書き留めるなど）することで、それぞれの意見を基に新たなアイディアを創出していくことが重要です。 解決策はどう絞る？ ダブルダイヤモンドのプロセス―問題の洗い出し、問題の絞り込み、解決策の洗い出し、そして解決策の絞り込み―を何度も繰り返すことで、解決策の精度を高めることができる点も大変魅力的です。 実務で何を実現する？ 実務面では、高校現場の指導実態を把握し、現状の課題を解消するための商品改定や新たなサービスの立案が求められています。来年度からは、入試指導を中心としたプロジェクトに参画し、営業側と商品側が混在する中で、事務局としてチームの取りまとめ役を担う予定です。発散と収束のタイミングをチーム全体でしっかり共有しながら、デザイン思考の考え方を実務に活かしていきたいと考えています。 学びをどう活かす？ 今回の学びを通して、デザイン思考や価値設計の基本概念、そしてダブルダイヤモンドの手法の理解が深まりました。これらの考え方を実務で具体的に応用するため、チーム全体で意識を高めながら、柔軟かつ具体的なアクションプランを策定していく所存です。

既存商品の強みは？ 教材で紹介されたある企業の事例を通して、既存商品の強みを活かしながら新規顧客獲得を図る手法を学びました。具体的には、自社商品の特徴の中から2つの軸を設定し、その軸に基づいてポジショニングマップを作成することで、競合との差別化ポイントを明確にできる点が効果的であると感じました。また、「S（セグメンテーション）、T（ターゲティング）、P（ポジショニング）分析」のうち、SとTは受講前から理解しており、従来の業務でも活用してきたため、本講義でPの重要性を再認識できたことは大きな収穫です。 ペルソナの再評価は？ これまでは、狙いたい層から逆算してペルソナを構築し、市場のセグメンテーション、ターゲティング、さらに広報施策へと展開する流れで進めていました。しかし、定期的なポジショニング分析を取り入れることで、ペルソナを再評価し、複数のペルソナやポジショニングマップを保有できることが分かりました。それぞれのターゲットに応じた訴求ポイントを明確にすることで、同一商品から多様な顧客の獲得につながる可能性があると考えています。 学生募集の戦略は？ また、学生募集の広報活動における一例では、近年新設された学部を含む、さまざまな学部での募集戦略が検討されています。従来は、情報系志望者や理系学生をターゲットとし、WEB広告やDM施策を中心に実施していました。しかし、競合と比較した場合、自学における「少人数指導」や「統計学・経営系科目の充実」といった強みを活かすことで、理系や情報系に興味はあるものの理数科目に苦手意識を持つ文系学生にも響く広報が可能になると考えています。 競合校調査はどう？ まずは、ポジショニングマップを作成するために丁寧な競合校調査を行い、その仮定を裏付けるデータを確認することが重要です。これが実現すれば、ターゲット別の媒体制作の提案がよりスムーズに進むと考えます。また、情報学部だけでなく、経営、国際、看護など他の学部においても同様に競合校調査を実施することで、自学全体のターゲット層をより広げていくことができると期待しています。

戦略思考の気付きは何か？ 今週の戦略思考で一番気付かされた点は、差別化された状態をいかに維持し続けられるかという点です。あるひとつの時点で見れば、当然新製品を導入するタイミングは自社有利に働きますが、顧客課題を解決できるものであれば、競合も同様のサービスや商品を提供・追従してくる可能性が高まります。そうなると競争の均衡が生じ、価格競争に陥りやすくなります。 継続的な競争優位性はどう維持する？ 継続的な競争優位性を維持していくためには、本当の意味での自社の強みを理解し、その強みを生かす必要があります。それが製造ノウハウや技術力であるか、優れた営業スキルを持った人材か、過去に権利化された特許かもしれません。自社に関しては当然一番情報にアクセスしやすい立場にあるので、その強みをしっかりと見極め、いかに競争優位性を維持できるかをデザインしていく必要があります。デザインの見直し頻度も含めて戦略立案・推進していきたいと考えます。 自社の歴史から学ぶ方法は？ 自社の歴史を振り返り、競争優位性が保てている商品・サービスとその理由、および保てなくなってきた商品の理由をいくつかのサンプルをピックアップして分析・評価してみたいと思います。その結果、本当の意味での自社の強みを理解し、それを事業戦略立案や商品戦略策定の根拠として活用します。また、それによって関係部門の役員への説得材料としても活用したいと考えています。 来季経営戦略会議に向けた計画は？ 11月に全社役員を含む来季経営戦略会議が予定されており、そこをひとつのマイルストーンとしています。そこで戦略方針の提案を行い、承認を得るための計画は以下の通りです。 8月～9月：情報収集・分析。特に最も情報が取りやすい自社で競争優位性を保てているものの分析・評価。各種フレームワークを用いた外部環境・内部環境分析の実施とまとめ、特許情報も含む。 10月：戦略提案内容について関係部門との内容擦り合わせ。 11月：経営戦略会議での提案。 この計画を実行し、持続可能な競争優位性の確立を目指します。

講座で何を掴んだ？ 講座を通じて「顧客志向」という重要な概念を学び、それを振り返ることで、いくつかのポイントを思い出しました。特に以下の4点は今後の業務に活かしたいと思います。 大事なポイントは？ まず、ターゲット層の重要性についてです。商品開発やマーケティングにおいて、ターゲット層のニーズや行動パターンを深く理解することは極めて重要です。次に、競合との差別化についてです。競合と差別化を図るためには独自の価値提案が必要であり、セグメンテーションも欠かせません。さらに、チャネル戦略についても考えました。商品の特性やターゲット層に合わせて最適な販売チャネルを選ぶことは重要で、マーケティングの4Pに含まれる要素です。また、行動することの大切さも学びました。毎回の授業の中で、今日からできる具体的なアクションを考え、実際に行動することで新たな気づきを得ることができました。 ライブは何を促す？ ライブ授業では意見交換を通じて忘れていた部分を思い出すことができ、講座の内容を改めて振り返る良い機会となりました。特に、リニューアルに関する質問をしましたが、それも今後の業務に活かす観点から行動に移していくつもりです。 ブランドの意義は？ ブランド理解についても自分にはまだ不足があると感じました。顧客に対して、自社やブランドとしてどのような方向を目指しているのか明確にする必要があります。これを改めて整理する機会を設け、自分が考えた商品が顧客志向に沿っているか確認したいと思います。また、チーム内でも意見をすり合わせ、方向性が間違っていないかや他の考え方がないかを深掘りしていくつもりです。 プロジェクトはどう進む？ このような取り組みの一環として、商品企画チームでブランド理解を深めるためのプロジェクトを立ち上げることにしました。顧客視点やブランド整理、プロジェクト管理の観点からも学べると期待しています。半期を目標に、プロジェクト内容とスケジュールを考え始め、まずはチームメンバーに相談することからスタートします。

会議で気づくポイントは？ 物事の本質を見極め、目標達成に必要な打ち手をシステマティックに考える大局観とバランスの重要性を改めて実感しました。会議の場面では、誰が何に対して語っているかを明確にし、抜け落ちる観点がないかを俯瞰する意識が大切です。 分析して何を得る？ また、マーケティングの基本フレームワークである３C分析、SWOT分析、PEST分析、バリューチェーン分析を活用し、自社の課題を多角的かつ具体的に洗い出すことの必要性を認識しました。短期的な成果と長期的なプラス効果とのトレードオフを踏まえ、ベターな選択肢を見極める姿勢が求められます。 分析比較の見どころは？ 具体的な３C分析では、【顧客】としては従業員規模が小さく、特定の施策が十分に取り入れられていない点、【競合】としては戦略コンサルタントや大手金融チームの存在を踏まえ、【自社】では高価格帯でフルカバレッジを実現し、内定決定率が高い点が挙げられます。一方、SWOT分析においては、高価格帯や専門性、内定決定率、育成力が強みとされる一方、マッチングの効率性やスピード、自社採用のプロセス管理、マネジャーのスキルに改善の余地があることが示されています。機会としては人材の流動性やダイレクトリクルーティング、世界経済の変化、生成AIの進展が考えられ、脅威としては生成AIやAIを活用したエージェントの台頭が挙げられます。 未来予測の鍵は？ さらに、上場している大手エージェントの中期経営計画や統合報告書などを生成AIで分析し、どのような３C分析やSWOT分析、バリューチェーン分析が行われているかを検証することが、今後の自社の取り組むべき課題を明確にする上で有益です。特に、ダイレクトリクルーティングや大手企業による社内転職が台頭した場合、５年後にどのような影響が生じるかを具体的に分析し、今後のプランニングに活かす必要があります。 計画の着実性は？ このように、今後も全体を俯瞰しながら、具体的なアクションプランを策定して着実に実行していくことが重要だと感じています。

損益計算書の意味は？ 損益計算書は、企業の利益を5種類の利益で把握でき、売上高との比率を前期や業界水準、競合との比較からその企業の立ち位置が相対的に明らかになります。今回、カフェを題材に取った学習を通じて、事業コンセプトが経営の指針に影響を及ぼし、それが損益計算書に現れることを学びました。例えば、贅沢感や特別感を追求する場合、豆の仕入れや人件費などのコストが高くなるため、経営の方向性や費用配分が損益計算書に反映されることが理解できました。 高コストの秘密は？ 贅沢感・特別感を例にとると、ある有名なカフェチェーンがイメージしやすいです。このような事業では、使用する材料や店員の質、店舗立地などに大きな投資が求められ、その結果、売上高だけでなく売上原価や販管費も高めになります。一方、日常的な感覚を売りにする事業では、比較的リーズナブルな価格設定で広い所得層を取り込み、大量生産と効率的な経営が重視されるため、宣伝費やプロモーションにも力を入れつつ、費用構造が大きく異なることが考えられます。 数字の変化は何？ このように、事業コンセプトによって売上高、売上原価、販管費などの金額には差が生じるものの、原価率や利益率の数値においては大きな違いが見られない可能性もあると考えました。今後、お客様の損益計算書を見る際には、具体的な事業活動（売上の作り方や費用の使い方など）をヒアリングし、イメージと損益計算書との関連性を丁寧に読み解くことが求められます。 現状把握のカギは？ 例えば、月次面談の際には、損益計算書の推移をもとにお客様の事業活動とリンクして現状を把握し、その結果がどの勘定項目に反映されているかをご説明するよう努めています。また、試算表を作成する際には事業活動をイメージし、関連する勘定科目を考慮します。もし事業内容が不明瞭な場合は改めてお客様に伺い、完成した損益計算書から売上高比率などを算出し、業界水準や前期、他企業との比較を通じて現状と実態が一致しているかを確認することが大切だと感じました。

商品価値はどう伝える？ どんなに優れた商品やサービスであっても、その価値が認められなければ意味がありません。大切なのは、ターゲットとなる顧客に伝えたい内容を正確に届けるために、ポジショニングを設定し、適切なメッセージと手段を選ぶことです。 差別化のプロセスとは？ まず、強みを複数組み合わせることで差別化の領域を見つけ出します。そして、具体的な利用場面をイメージし、商品やサービスの価値を見いだします。次に、ターゲットと提供価値が繋がるプロモーションを企画し実行します。 セグメンテーションをどう活用する？ セグメンテーションは、どこに経営資源を投下するかを決定するための重要なプロセスです。人口動態、地理、心理、行動という変数を元に、自社製品の特性に合った購買行動の差が出る切り口を見つけ、それに基づいて分けることが求められます。 顧客ニーズの正しい見極め方 ターゲティングの際には、評価基準である6Rを活用し、自社に最も適切なターゲットを選定します。 ポジショニングマップ作成のコツは？ ポジショニングマップの2軸を選ぶ際には、自社製品の特徴を細かく洗い出し、顧客ニーズに訴求する表現を選ぶ必要があります。顧客の共感を引き出し、競合との差を明確にするポイントを選ぶことが重要です。また、自社で考えるポジショニングと顧客が知覚しているパーセプションマップの違いにも注意を払うべきです。 継続的な再検討の重要性 自社サービスのポジショニングに合わせ、どのセグメントにアピールするのかを考えてきましたが、新たな顧客を見つける視点から、セグメンテーションの切り口を再検討しています。特に、年齢や心理的な変数の切り口で考えがちです。 訴求ポイントの効率的改善法 狙っているポジションは見えていますが、アプローチの仕方、つまり訴求ポイントの2軸にはまだ改善の余地があります。どうすれば顧客の共感を得られ、他社との差異を強調できるのか、見やすく理解しやすい表現になるよう、言葉を吟味しています。

複数の価値が生む魅力とは？ 一つの価値だけでは魅力的に映らない商品も、複数の価値を組み合わせることで、他社商品よりも魅力的に感じられることがあります。こうした強みの組み合わせによって、差別化できる領域を見つけ出すことが重要です。 マーケティングの基礎を理解するには？ マーケティングの基礎には「セグメンテーション」「ターゲティング」「ポジショニング」があります。セグメンテーションとは、人々を同じニーズや性質を持つ固まりに分けることです。これには、人口動態、地理的、心理的、行動的などの変数を用いて、商品特性に合わせて適切に分けることが求められます。 ターゲティングは、セグメンテーションで分けた集団の中から、具体的に標的とする固まりを選ぶプロセスです。市場規模、成長性、競合状況、優先順位、到達可能性、反応の測定可能性の6つの基準から評価します。これにより、経営資源を効果的に配分し、費用対効果を高めることができます。 自社製品の優位性をどう築く？ ポジショニングでは、自社製品をターゲット顧客に好ましい形で認知してもらうための計画を立てます。ポジショニングマップを使用し、顧客ニーズに合わせた訴求ポイントを2つの軸により表現して、自社製品を優位な位置に置きます。これにより、製品の魅力を一目で理解させることが可能です。 広告施策を立案する際は、ターゲティング、セグメンテーション、ポジショニングを考慮し、マーケティングの方向性に沿った内容であることを確認します。プロモーションに当たっては、顧客の共感を得つつ、差別化できる訴求ポイントを意識することが大切です。 差別化が機能しない時は？ 商品の差別化については、どのような競合が存在するか、そしてその商品がどのように競合との差別化を図るのかについて、ポジショニングマップを活用して考えることが求められます。ターゲティングやセグメンテーションがうまく機能しない場合は、商品の特徴、顧客のニーズ、利用シーンを見直し、戦略を改めて考える必要があります。

差別化の意味は？ 差別化の目的は「顧客に選ばれること」であり、競合他社との違いを強調することは単なる手段に過ぎないと理解しました。このため、同業界のみならず他の業界からも幅広い視点で差別化を検討する必要があります。そして、考える施策が顧客にとって望ましいかどうかも重要であり、自社にとって効果的な差別化施策を見出すことの難しさを痛感しました。 顧客視点はどう？ 今回の学習では、自社の製品やサービスの分析だけでなく、自分自身が顧客として製品・サービスを選ぶ際にも差別化を意識することが肝要であると感じました。 採用でどう差別化？ 人事業務の中で特に差別化を考えやすいのは採用の場面です。例えば、給与を競合他社よりも高く設定するというコストリーダーシップ戦略には限界があるため、他社との差別化を図る必要があります。そこで、福利厚生や社風、働く環境といった金銭以外の要素を訴求し、応募者に自社の魅力を伝えることが有効です。そのため、まずは自社へ応募してくる人々がどのような企業と競争しているのかを調査し、企業選択における重要な要素を人材エージェントから収集・分析します。さらに、自社のSWOT分析と組み合わせて訴求ポイントを明確に整理します。 組織開発の秘訣は？ 私の主な業務である組織・人材開発については、自社分析というよりも、世の中にある関連サービスの差別化ポイントを見極め、自社の強みを伸ばし弱みを克服するために最適なサービスを選ぶことが重要だと感じました。自社の課題を解決するために適したサービスを見極めるには、各会社が提供するサービスの訴求ポイント（低価格、独自機能、細やかな対応など）を徹底的に分析する必要があります。 施策選びはどう？ 組織・人材開発の施策を企画する際には、まず自社のSWOT分析を行い、課題としてネックになっている要素（コスト、種類、使い勝手など）を抽出します。その後、各社のサービスがそれぞれの要素に対してどのような提供内容を持っているかを整理し、比較検討します。