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部署 ✕ 目標

に関する学び

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何を学んだ？ 今週は、これまでの学びを整理し、各週の要点を再確認することに集中しました。以下は、特に自分にとって重要だと感じた部分をまとめたものです。 どう活用する？ まず、自社や自身の優れた経営資源を分析し、理解することは重要であり、状況に応じてそれらをどのように活用するかを考える視点が不可欠です。また、個人のリソースには限りがあるため、やることと捨てることの優先順位をつける必要があると再認識しました。惰性で業務を進めるのではなく、判断基準を持ちながら考えることが求められます。そのためには、定量的なエビデンスに基づき、さらにROI（投資対効果）を考慮する重要性に気づきました。 視野を広げるには？ さらに、自身の視野狭窄や見落としを防ぐためには、集合知を意識して他者と相談し、意見をすり合わせることが大切です。 現部署の取組みは？ 現部署では、既存業務の効率化・高品質化を目的としています。また、新規業務の構築やフロー作成にも関わる機会があり、それぞれに適切な目的や目標設定が必要です。日々のMTや資料作成時にはFWを活用できます。 助けを求めるには？ 個人での業務には限界があるため、大きな成果を達成するには周囲の助けが必須です。その際、伝えるべき情報を正確に伝え、納得感や理解を得るには、FWを活用した情報整理やKSF（重要成功要因）や課題の特定、戦略立案が不可欠だと感じました。 新知識の収集は？ 新規業務の担当窓口に任命されましたが、未知の業界であるため、新たな知識・スキルを収集し続け、現状の業務フローを理解する必要があります。3C分析を中心に使用して理解度を深め、顧客の潜在ニーズや課題を抽出することを目指します。 習慣化はどうする？ 活用方法やタイミングについてはまだ慣れていないため、自分のスタイルを見つけるべく、地道に繰り返し実践して習慣化する努力を続けます。

思考の偏りはどう感じ？ 自分の思考力の偏りや視点の狭さを認識する良い機会となりました。これまでの仕事では、経験と直感に頼った判断をしていることに課題を感じていたため、今後は目的志向を持ち、意識的に考える習慣を身につけたいと思います。 客観視点の価値は？ また、経験に基づいた客観的な視点の重要性も認識しました。今後は判断や部下指導においてこの視点を活かし、施策を進める際は個別の経験に依存せず、全体を俯瞰して検討することを心がけます。各段階で「この判断が組織全体の目標達成にどう寄与するのか」を確認しながら、戦略的なアプローチを目指していきたいと思います。 部下指導はどう変える？ 部下の指導においても、経験則にとどまらないアドバイスを心がけ、部下自身が目指す成果や目標を見据えた指導を続けていきたいです。部下が自身の視点や思考の幅を広げられるよう、思考の枠組みや視座を意識的に変えるよう促し、短絡的な判断ではなく、多面的な視点から判断できる力を育むサポートを行っていければと考えています。 提案の本質はどう？ 具体的には、部下の提案や施策の判断において「具体」と「抽象」を行き来することを意識し、提案の本質を理解することから始めます。提案がどのように組織の目標に寄与するのかを確認し、短期的な成果だけでなく長期的視点からも効果を評価します。 視点を広げるには？ さらに、提案内容を複数の視点から構造化し、異なるアプローチを考慮します。他の方法や視点がないか、提案が本当に必要な施策であるかなどを批判的に検討し、最良の選択肢を見極める姿勢を持ちます。 最終判断は何を重視？ 最終的な判断を行う際には、他部署や異なる業務領域からの視点も取り入れ、多面的な評価ができるよう努めます。こうした取り組みにより、客観的かつ全体的な視野を持って判断できるようにしていきたいと思っています。

リーダーシップの本質は？ リーダーシップとは、フォロワーが自然とついてくる状態であり、誰にでも身につけ、発揮できるものです。私はなんとなくリーダーシップのイメージを持っていましたが、学んでみることで新たな発見がありました。その要素として、「行動 = 能力 × 意識」があり、行動だけが他人から見える部分です。だからこそ、後ろ姿で示すことが重要だと感じました。言語化が不足していると以前から感じていましたが、リーダーシップを発揮する上でも言語化が必要です。スキルアップのため、本から学び、早期に実践したいと思います。 プロジェクトの意義は？ 私は現在、フラットな環境での社内プロジェクトに参加しています。このプロジェクトでは、個々の強みを活かし、参加する意義を感じてもらうことでモチベーションを高め、年度末には達成感を共有することが課題です。業務外の有志の活動であるため、モチベーションやかけられる時間は人それぞれです。参加するだけなら簡単ですが、私は中途半端が嫌いです。どうせ参加するなら楽しく意義のある時間を過ごしたいという考えが勝りました。私はまず、自ら行動で示し、リーダーシップを発揮して『やり切った』と充実した気持ちで3月を迎えたいと考えています。 信頼関係はどう築く？ 私自身が主体的にプロジェクトに参画し、これまで以上に言語化を意識して伝えていきます。他のメンバーとは普段は別々の部署のため、この活動でどう信頼関係を築くかが課題です。信頼関係はすべての基盤であり、私自身が働きかけを行う必要があります。また、メンバー間でも信頼関係を築き、「チームワーク」と呼べる状態にすることが目標です。メンバーの中には個性が強い人もいて、その言動が他のメンバーのモチベーションを下げることもあります。そのような状況でどのようにリーダーシップを発揮するかも、私自身に問われていると感じています。

戦略思考はどう始める？ 戦略思考とは、理想の自分や得たい結果、なりたい姿を実現するために、明確な目標を設定することです。そのためには、現在地である自分から、目標を達成した自分への道のりを描く必要があります。資源は有限であるため、時間や労力を無駄にしないよう、最速かつ最短で到達する方法を考えることが重要です。つまり、理想の自分を描き、現在の自分に必要なものと不要なものを取捨選択して行動に移すことが戦略思考といえます。 部署の目標はどう決める？ 私が所属する部署はバックオフィスです。ここでの目標は新規業務の拡大と新規事業への参入です。業務や事業において目標が明確でないと、何を努力すべきかが分からず、行動に迷うことがあります。どの業務を拡大するのか、どんな事業に参入するのか、細かく決められていないときは、何が必要で不要かを判断しづらくなります。このため、目標を立てることは不可欠であり、それが意識付けや意思決定、そしてモチベーションを支える重要な柱となります。 議論はどう広がる？ 個人や部署の目標を設定すると、建設的な議論が生まれ、必要な学習や資源の確保といった様々な思考が展開されます。その結果、チームとして目標に向かって進むための計画を立てることができます。 戦略習慣は何が鍵？ 戦略的思考を習慣化し、体得するためには以下の行動を継続することが大切です。まず、仕事やプライベートなど何事もゴールを定める習慣を身につけること。そして、ゴールまでに必要なことや不要なことを分析する習慣を持つことです。分析の結果から最良の計画を立て、実行から得た学びを次回に活かすことも重要です。また、様々な経験を通じて自分の得意・不得意を見極め、独自性を育む自己啓発も必要です。これらを一人で行うのではなく、多様な情報源から得た情報を活用してブラッシュアップを続けることも大切です。

顧客心理を理解する重要性 顧客心理を理解し、商品をどのように魅せるかを考えることは非常に重要です。同じ商品であっても、ネーミングを工夫するだけで売上が大きく変わることがあります。例えば、「アルミ容器のない冷凍うどん」が売れなかったが、「水のいらない冷凍うどん」と名称を変えたところ、売上が100倍にも増加したことがあります。このように、商品のイメージが顧客の持つイメージや欲求に訴えない限り、売れることは難しいのです。 競合に似てしまう罠を避けるには 商品を差別化しようとすると、競合のヒット商品に似てしまうことがよく起こります。この罠に陥らないためには、常に顧客に注目し、顧客の心理を理解することが重要です。一方、商品開発においては、イノベーションの普及要件という効果的なフレームワークがあります。これは比較優位、適合性、わかりやすさ、試用可能性、可視性の五つの要素から成り立っています。これらの要素を顧客視点で評価し、商品の魅せ方を工夫することが、顧客の心理を掴むために役立ちます。 BPO事業への参入の課題は？ 私の部署では、BPO事業への参入という目標があります。商品販売ではなく、自分たちのスキルを提供する形で進んでいます。そのため、私たち自身の魅せ方についても、イノベーションの普及要件に基づいて検討しています。他社人材と比較した際の優位性や、顧客のニーズに応じたサービス提供、分かりやすい料金プランやお試しプランの提供、最先端のデジタル技術の採用を考慮しています。 観察と自己評価で顧客心理を掴む 商品について観察し、売れない理由とその解決策を考えることで、顧客心理を掴む訓練になります。この際、イノベーションの普及要件を照らし合わせ、自分であればお金を払って欲しくなるかを常に考えながら、顧客視点と心理を意識して思考することが重要です。

戦略思考のゴールとは？ 戦略思考の定義を改めて考える機会となりました。重要なのは、目指すべき適切なゴールを設定し、現在地からそのゴールまでの道のりを描き、可能な限り最短・最速で到達することです。他者が簡単に真似できない独自性を加えることができれば、より優れた戦略となるでしょう。そのために、自身や自社・自部署の強みを改めて言語化し、再認識することが大切だと感じました。 大規模プロジェクトへの応用は？ マクロ的には、部署を超えて進めるような大規模または長期のプロジェクトに活用できます。一方で、ミクロでは、自身のキャリア形成や日々の業務進行に役立てることができます。具体的には、四半期ごとの部署課題を見直すことが今すぐにできることとして挙げられます。課題を整理し、ゴールに向かって最短・最速で進んでいるか、方向性がズレていないかを見直し、必要に応じて計画を修正していくことが重要です。 バックキャスティングの活用法は？ 具体的なステップとしては、まずバックキャスティングの習慣をつけることが大切です。つまり、今できることからではなく、到達目標を出発点として考えることです。仕事やプライベートの年間目標を設け、それらを月・週・日と細分化してスケジュールを作成することが始めやすい手段でしょう（今月中に実施）。次に、到達目標を明確にすることが必要です。何を実現したいのか、そのメリットやリスクは何かを考え、ゴールの認識を上司に確認します。また、自分を知ることも重要です。自身の強みや弱みを把握し、必要に応じてストレングスファインダーを実施します。目標とするメンターを探し、参考となる書籍を月に2冊読むことも良いアプローチです。学習する姿勢を持ち、早めの期限（例：毎週金曜日）を設けることで、定期的に学習を整理し復習する時間を確保することも推奨されます。

どうしてイシューを選ぶ？ 課題に向き合う際、まずはイシュー（最優先課題）を特定し、その対策に取り組み、対策後に次のイシューへと順次対応していくという繰り返しで、効果的な課題解決が可能であると学びました。 客観的視点の意義は？ イシューを特定するためには、起こっている事象について客観的かつ多角的に事実を把握し、分析する必要があります。主観や偏ったバイアスにとらわれると、すべての課題を洗い出すことが難しくなるため、あくまで客観的な視点を維持することが重要だと再認識しました。 優先順位はどう決める？ また、洗い出した事実や課題を分解し、分析して優先順位をつける際にも、主観やバイアスを排除した客観的・多角的な判断が求められます。この点が最も難しい取り組みであると感じました。 計画管理の秘訣は？ 私の職務においては、事業計画を策定し、その計画通り、あるいは逸脱した状況を補完しながらプロジェクトの管理を行い、計画の達成を目標として部署のマネジメントを実施しています。計画と実績の差異に対処し、次期の計画を策定する流れの中で、客観的かつ多角的に事実分析を行い、優先課題を特定して対策を講じる一連のプロセスに、今回の研修で学んだ方法や意識すべき点が大いに役立つと感じました。 実績乖離をどう乗り越える？ 今後、計画と実績の乖離に直面した際には、以下の３点を意識して取り組んでいきたいと思います。 問題の根源を探る？ １．事象や問題を洗い出す際には、主観や無意識のバイアスを排除して、客観的かつ多角的に見直すこと。 ２．洗い出した事象や問題の原因を分解・分析し、本質的な起因を探ること。 ３．多数の問題や課題の中からイシュー（最優先課題）を特定し、その対策を実施すること。

経営視点の意義は？ 戦略的に物事を見ていくことについて、特に「経営者の視点で見る」ことが大切だと感じました。動画で説明されたこの視点は、大局的かつ総合的な視野を持つことに繋がります。しかし、具体的な行動に結びつけるには深い理解と多次元的な分析が必要です。今回の学びを通じて、極めて重要なこの視点に基づく実践を意識していきたいです。 目的設定のコツは？ 目的と目標を的確に設定するためには、幅広い視点で情報を集めることが重要です。さらに、分析では偏見を排し、客観的に数値や事実に基づいて進めたいと思います。特に、分析の目的を見失わず、問いを持ち続けることが肝要です。PEST分析の活用も意識しています。 本質をどう把握？ 本質を見極めることは難しいと感じますが、これを日々の実践に取り入れることで、最終的な目的や目標が正確に設定できると信じています。 リーダーの心得は？ 続いて、優れたリーダーの思考法について考えました。「過度にジレンマを恐れない」という考え方は、現在の環境において非常に重要だと実感します。特に、短期と中長期の効果を考慮しながら部内外で議論を進める際に、相手の判断軸を理解し、集合知へと導く努力をしたいと思います。 バリューチェーン利用は？ また、バリューチェーンの活用については、自社内の分析や自部署の方向性を考える際の有力なフレームワークとして大いに役立つと感じました。新たな業務の提案や、業務集約を検討する際、この考え方を用いて実践していこうと考えています。 今後の戦略はどう？ 最後に、今後の業務や部署の方向性を見定める際に、社内外の評価をバリューチェーンを活用して行うことで、より効果的な戦略を策定したいと思います。

学びはどう定着？ 繰り返し学ぶことで知識が重なり、定着していくことを実感しました。一度学んだ内容を単にインプットするだけでなく、積極的にアウトプットする癖が大切だと感じました。また、大きな目標に向かう前にしっかりと地固めを行い、一人で抱え込まず、他者の意見を取り入れてブラッシュアップする姿勢の重要性も学びになりました。継続的に問い、共有するプロセスが、知識の深化に役立つと感じています。 文章はどう伝わる？ 先輩方の発言も大変印象に残りました。相手に伝わりやすい文章とはどのようなものか、先輩たちの話し方や構成に強い影響を受け、今後はこれまでの学びを振り返りながら、より効果的な伝達力を身に付けるためのトレーニングに励みたいと思います。 企画はどう進める？ 業務の企画立案においては、まず目的を明確に意識しつつ、スケジュールを立てた上で資料作成や関連部署とのディスカッションを行っています。さまざまな立場から意見をいただき、改善できる部分はしっかりと見直すことで、計画そのものを多角的に検証する必要があると感じました。 実践はどう組み立て？ 具体的には、まず思い描いたアイデアを記録できるノートを用意し、長期・中期・短期のスケジュールを立てて進捗管理を行うことが重要です。また、いきなり行動に移すのではなく、まずは本質となるイシューから整理し、論理的に行動を組み立てること。こうした一歩一歩の積み重ねが、知識と経験の向上につながると考えています。さらに、偏った自分の視点を見直すためにも、他者の意見を積極的に聴き、できるだけその過程を文章に残していくことが大切だと感じています。

リーダースタイルはどう選ぶ？ リーダースタイルには指示型、参加型、支援型、達成指向型の4つがあります。これらのどれが正解ということではなく、環境やメンバーの特性、そして事業の内容に応じて使い分けることが求められます。私自身、普段のリーダーシップでは参加型や達成指向型をよく用いますが、うまくいかない場合もあります。重要なのは、自分にとってどの型がやりやすいかではなく、どの型を活用すれば組織として最大の効果を発揮でき、メンバーの能力を最大限に引き出せるかを最優先に考えることです。 経験豊富な組織の対応は？ 私の部署のメンバーは非常に長い業務経験を持ち、高いスキルを既に有しています。そのような組織環境に新たなリーダーが加わる際には、既にスキルを持つメンバーに対して参加型スタイルで意見を求め、それを基に組織を変革していくことが求められます。しかしながら、高い目標設定や組織のビジョン、ミッションを示すのはリーダーの役割であり、それを明確にし、組織へ浸透させることが重要です。繰り返しビジョンを語ることで、組織内の意識を統一することができます。 どうやって意見を集める？ 新たな施策を検討する際には、リーダーが単独で決定するのではなく、必ずメンバーの意見を聞くことを心掛けています。ゆっくりと時間をかけて広く意見を集め、検討を進めることで、決して独断で決定を進めることはしません。検討段階でメンバーとディスカッションすることで、メンバーの参加意識が高まり、その後の運営フェーズでも納得した上で進めることができ、協力を得ることが可能になります。

自己評価の段階は？ 面談の際は、最初に相手に自己評価を語っていただきます。たとえ自己評価とこちらの期待との間に大きなギャップがあった場合でも、まずこちら側に改善すべき点がなかったかを検討し、必要ならば素直に謝罪します。その上で、相手の感情に十分配慮しながら、評価の根拠を論理的に説明します。さらに、今後の改善策や取り組みを共に考え、前向きな思考へと導くよう努めます。このために、入念な準備が不可欠です。 面談手法の工夫は？ また、この面談手法は、各部署の部長やチーム長との対話でも活用されます。期首の目標設定面談では、相手への期待を明確にし、双方が納得できる形で目標を設定します。その際、たとえ長期間同じ組織に所属している場合でも、相手のキャリアアンカーや価値観に変化が生じている可能性に配慮することが重要です。 フィードバックはどう？ さらに、期中や期末の振り返り面談においては、まず相手に自己評価を述べてもらい、その後、相手の感情にしっかりと向き合いながら、適切なフィードバックを実施して評価を共有します。このプロセスは、面談相手のモチベーションを維持・向上させるために必要不可欠です。また、万が一支援体制に不備があった場合は、双方で検証し、改善に取り組むことも大切です。 戦略共有の理由は？ さらに、面談を行う際には、事前に戦略を立案し、同伴する幹部ともその戦略を共有しておくことが効果的です。これにより、関係者全員が一丸となって建設的な対話を進めることが可能となります。

学びの根拠はどう？ 今までの学習内容を振り返りながら総合演習を行うことで、学びが一層深まりました。何か施策を行う際には、「現状が○○であるからこの施策を行うべき」「自社の資源に○○があるので他事業にも転用できる」といった根拠が必要です。この根拠は、現状の深い分析を通じて得られるものであると、改めて実感しています。 現状考察はどうなってる？ 目先のゴールにのみ焦点を当てがちですが、現状の考察を怠らないよう心がけたいと思います。また、ビジネスフレームワークを活用することで、現状の情報を効率的に整理できることを体感しました。今後は、活用できる場面を増やし、効果的な情報整理を実現したいです。 部署の未来はどう？ 自部署においても、先の目標やロードマップを描くと同時に、現状分析を網羅的に行うことの重要性を感じています。今後、新規事業を展開する予定があるため、現状を大局的な視点から整理し、価値や独自性の把握、範囲の経済を活かせるかどうかの考察が必要となります。 分析の手法は何？ 現状分析においては、フレームワークを活用していこうと考えています。例えば、VRIO分析を使って自部署の価値や独自性を把握し、SWOT分析で内部・外部環境要因を整理する、そしてPEST分析でマクロ視点から情報を整理します。フレームワークにはまだ慣れていないため、まずは手を動かして情報を分析・整理する力をつけていきたいと思います。