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認識 ✕ 言語

に関する学び

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分かりやすい伝達方法とは？ 物事は「分けて」考えることが重要です。思考すること、文章を書くこと、相手に伝える時の言語化、これら全てに手間をかけることが求められます。自分の思考の癖に気付き、常に自分自身に問いかけ、問いに対して懐疑的になることも忘れてはいけません。そして、伝える「相手」が存在することを意識する必要があります。学びを仲間にアウトプットすることも大切です。 認識齟齬を防ぐには？ プロジェクトマネジメントにおいて、ステークホルダーに言葉を伝える際、相手の理解度は十人十色です。同じKPIを掲げていても、実際には人によって目的が異なることがよくあります。ミスの要因の一つは認識齟齬であり、全員が同じ思考回路を持っているわけではありません。だからこそ、リスク対策をしっかりと行いたいです。 会議の効果を最大化するには？ 会議の目的を明確にし、参加者全員が同じ認識を持つプロセスを忘れないことが重要です。また、認識齟齬を防ぐため、資料の準備には力を入れ、図解を用いることも大切です。伝え方が杜撰であれば相手の理解度は下がるため、何事にもプロセスに手間をかける必要があります。また、プロジェクトのリスク分析を行う際は、相手のポジションや役割に応じて切り口を変え、複数のケースを想定しておくことが望まれます。

想定外の購買層は？ 動画内で示された完全メシの主要な購買層が、自分が想定していたものとわずかに異なっていたことに気付きました。当初は20代～30代の男性をイメージしていましたが、ユーザーは多面的に存在するという事実を再認識する機会となりました。身近な事例を通じて購買者のペルソナを描くなど、複数の視点から自分の思考を見直す習慣を身につけたいと思いました。 マーケ思考の整理は？ これまでマーケティングに関する業務は実践してきたものの、言語化して検討する機会はあまりありませんでした。今回、体系的に学ぶことで自身の頭の整理が進むとともに、今後の部下の指導にも大いに役立つと感じています。感性は個人で磨くしかありませんが、マーケティング視点の取り入れは誰にでも可能であるため、今後のチームの課題として積極的に取り入れていきたいと考えています。 企画評価の工夫は？ また、企画を総評する際に、感性に基づく判断や好みが優先されがちであるという指摘について、現場から上がってきた企画の機能的価値と情緒的価値を分析し、伝えるためや売るために必要な要素を誰もが理解できる形で可視化・共有することが重要だと感じました。このアプローチを会議などでも取り入れることで、チームの総合力向上につながると期待しています。

振り返りで学んだ重要性とは？ クリティカル・シンキング講座で学んだ内容を振り返った際、特に以下の3点の重要性を再認識しました。それは、自他の思考のクセを意識すること、イシューや問いを設定すること、そしてそれを問い続けることです。 思考のクセが議論に与える影響 また、実務で実践してみると、自分にも他人にも思考のクセがあることから、最適な問いと解を得るための議論の価値を改めて感じました。今後はこれまでよりも議論の場を積極的に活用していきたいと考えています。 ミーティングで得られた成果は？ 他部署やメンバーとのミーティングにおいては、自他の思考のクセを意識して問いと答えのコミュニケーションを取ることができました。これは大きな成果です。相手の価値観やバックボーン、経験を理解し、寄り添ったコミュニケーションを行うことで、ビジネスの成果に繋げられるようにしていきたいです。 ビジネス課題をどう言語化する？ ビジネス課題については、問いと答え（主張と根拠）を常に自分の中で言語化できる状態がベストだと思います。そのために、思考の幅を広げることを意識し、自分ならどう問いを立て、答えを用意するか、自分以外の立場の人ならどうするか、といった視点を持ち、メモにまとめていきたいです。

フレーム活用の効果は？ フレームワークを活用することで、漏れなく効率的に検討を進められることを再認識しました。特に、フレームワークを皆で習得することで、メンバー間で共通の言語を使って会話ができる点が大きな利点だと思います。以前は3CやSWOT分析、バリューチェーン分析などの基本的な分析をしないままに戦略を立てようとしていました。しかし、まずは自分自身で実践し、手を動かして考えることが必要だと感じました。 情報不足の理由は？ 3CやSWOT分析を行うためには、業界や他社の情報がまだ不足していると感じているため、これから地道に情報を収集していきます。一方、バリューチェーン分析に関しては、自分の所属する部署に限定して分析するのも良いかもしれないと考えました。このフレームワークは、どこに人材と資金を投入すべきか判断し、経営陣からの合意を得る際に非常に有効だと実感しました。 実践から何学ぶ？ 具体的なアクションとしては、まず3CとSWOT分析を試してみて、空白部分を明らかにし、見えていない点や情報不足の箇所を洗い出します。また、自チームのバリューチェーンを描いて、同僚や上司と共有し、フィードバックをもらいながらブラッシュアップしていきたいと考えています。

リーダーとしての学びをどう活かす？ リーダーとして何を望まれるべきかについて、これまでは具体的に言葉にできていませんでしたが、今回の学びでリーダーは行動により評価されるものであり、その行動は「能力×意識」で決まることがわかりました。これらを日々向上させる必要性を感じ、具体的な行動に結びつけ、組織のリーダーとして成長し続けたいと思います。 目標を明確化する方法とは？ リーダーとして、まず能力と意識を高め、それが他者に伝わる形で行動に移すことが重要だと感じました。現状ではそれを十分に実行できていないと痛感しています。そこで、今期の目標を示す際には、目的と理想を具体的に言語化し、組織全体だけでなく個別にも丁寧に説明していこうと思います。そして、信頼が得られるまで行動を継続する必要があると考えています。 信頼を築くために何をすべき？ リーダーは常に行動を見られていることを認識し、信頼がないと成立しないことを意識することが重要です。そのため、圧倒的なコミュニケーションの量と質を高め、一人一人に適した方法を取り入れる必要があります。意識を高めた行動を念頭に置き、指導に関してはまず自分が模範を示し、できていないことは謝罪しつつ共に成長していく姿勢を持ちたいと思います。

どのグラフが効果的？ 同じデータを用いる場合でも、伝えたい内容に応じて、どのグラフや表を選ぶと効果的に情報が伝わるのかを明確に言語化する重要性を学びました。たとえば、資料全体の流れを意識しながら、タイトルやナビゲーション文章の配置とグラフの順序を工夫することで、よりわかりやすい資料作りが可能になると実感しました。 デザイン要素は意識？ また、資料作成時に用いるフォントや色といったデザイン要素について、これまで感覚的に扱っていた部分がありましたが、基本的なセオリーを踏まえることで、情報が一般的に伝わりやすい形に整えることができると理解できた点も大きな学びでした。 相手をどう想定？ さらに、社内文書においても、読者や相手を想定する視点が非常に重要であることを改めて認識しました。相手に配慮した文章構成が、伝える力を大幅に向上させるのだと感じています。 根拠はどう示す？ 今後は、定量的でファクトに基づいた情報を、適切なグラフや表と組み合わせながら、丁寧に伝える努力を続けます。直感だけに頼らず、しっかりと根拠となるデータや事実を探求し、事前アジェンダの作成やテキストのみでの情報伝達においても、フォントや色などの使い方を一層工夫していく所存です。

課題を明確にできた？ IRコンサルティング業務では、これまでお客様の課題を明確な言葉で定義していなかったため、今回学んだ手法を通じて、お客様の状況や課題を整理できたと感じています。また、カスタマージャーニーはBtoB事業においても十分に活用できると実感しており、早速試してみたいと思います。 実践はどう進む？ 実践については、４週目以降に取り組む予定です。お客様の課題を言語化することで、認識のずれが減少し、提案の精度が向上すると考えています。同時に、BtoBにカスタマージャーニーを適用することで、意思決定プロセスが可視化され、より効果的なコンサルティングが期待できると感じました。 分析法は何が鍵？ また、以下の点にも留意しながら進めます。まず、定性分析は仮説の立案を目的とし、定量分析はその仮説の検証を目的とします。定性分析では、コーディングによってデータを1次コードから3次コードへと分類し、体系的に整理します。さらに、ユーザーの暗黙知を把握するためには観察を、形式知を引き出すためにはインタビューを実施し、それぞれを適切に使い分けることが重要です。最後に、ペルソナを具体的に設定し、カスタマージャーニーを描くことで、実践的な分析を目指していきます。

点と線の捉え方は？ 全体を通して、各手法を単なる点として捉えるのではなく、線としてしっかりと分析し、それを次の分析へのインプットにしていくことが重要であると再認識しました。また、頭では理解していても、つい答えありきで進めてしまう癖があるため、有識者と共に、普段からどのような分析手法を用いているか、また答えありきになっていないかをクロスチェックする必要性を感じています。 計画と分析はどう調和？ 特に来期の事業計画の立案時に、この分析の姿勢が非常に役立つと考えています。たとえ綿密に分析して計画を策定しても、現場の都合や関係性によって思いどおりに進まないことが多いのが現実です。しかし、自社のメリットを明確に言語化し、他者にも理解していただける分析を行う技術を身につけるため、日頃から学んだ手法を自然にアウトプットできるように心がけたいと思います。 外部インプットは必須？ また、PEST分析などで社会情勢を捉えるには、個人だけでは限界があるため、外部からのインプットに頼ることも重要です。某IT企業のレポートなど、信頼性の高い資料を参考にする一方で、ほかにも有用なレポートがあれば共有していただけると、大変助かります。

強みはどう活かす？ ある事例を通して、自社の強みをいかに活かし、顧客が潜在的に求めるものを的確に捉え、製品として届ける一連の流れを構築することが、売れる商品の基盤になっていると考えます。また、優れた商品が届くだけでなく、迅速かつ高品質に提供するだけでなく、店舗のみならずオンラインチャネルを活用し、親しみやすいネーミングの商品を展開することで、購買意欲を刺激していると感じました。 制御すべき領域は？ 強みや既存のアセットを再認識することの大切さを改めて実感します。課題や弱みに目が行きがちですが、どの領域を自社でしっかりとコントロールすべきかを見極めることが不可欠です。アセットが存在しない部分については、創出する努力や、パートナーシップを通じたサービスの協業も重要ですが、最終的には自社のコントロール下にある部分に注力する必要があると考えます。 具体策は何が鍵？ 具体的には、自社のアセットである要素を言語化し、その解像度を高めること、社内の他部署との連携を深め信頼関係を構築すること、そして、ネーミングなどのひらめきが生まれる場を設計することが求められます。これらの取り組みが、貴重な市場での競争力の源泉となると感じました。

意識の偏りはどうして？ 思考は意識しないと、自然と偏りが出てしまうことを改めて認識しました。論理的に考えるためには、あらかじめその方法を意識して思考の癖を避けることが重要だと学びました。これにより、論理的かつ客観的に言語化するスキルを身につけることができます。 伝え方はなぜ大切？ 自分の意見や考えを人に伝える際には、まず自分の思考を振り返り、論理的で飛躍のない説明を心がけたいと思います。現在、私は本の制作に関わっており、その内容を多くの人にわかりやすく伝えるために、論理的な説明ができるよう努力しています。 他者との対話はどう？ さらに、他者とのコミュニケーションを通じて、自分の考えを言語化することが大切だと理解しました。これにより、思考の癖や偏りに気づくことができました。今後も積極的にアイディアをアウトプットし、自分の思考を振り返りながら「思考の筋トレ」を積んでいきたいと思っています。 発信の極意は何？ アウトプットの機会を増やすために、人との意見交換やnote、SNSへの投稿、ジャーナリングを活用します。また、自分の思考を可視化し、思考する前や話し始める前にその方法を意識していきたいと考えています。

課題の本質を探る？ 問題解決には明確な手順が必要です。まず、直面した課題を正確に言語化し、現状とのギャップを明らかにすることが求められます。そのため、分析を始める前に、課題とギャップの埋め方についてしっかりとすり合わせ、合意を得ることが重要となります。 合意のポイントは？ 合意を形成するためには、問題を漏れなくダブりなく分解し、論理的かつ視覚的に納得感が得られる形で提示する必要があります。たとえば、「劇場の売上の減少」という課題認識のもと、大枠では単価と客数に分解できますが、そこからさらにMECEな形で掘り下げ、時系列比較の中で最も影響が大きい部分を特定することが効果的です。 収束はどう図る？ また、予実比較の検証のように議論が発散しやすい場合でも、一定の手順に従えば納得感のあるロジックで改善箇所に合意が得やすくなります。具体的には、直近1年分の売上データを活用し、MECEな形で分解作業を行うことで、現状の売上改善余地がある領域を根拠をもって説明できるようになります。 改善策はどう決定？ 最終的に、関係者の合意を得た上で、特定した改善領域に対するアクションプランを立案し、提案することが求められます。

フィードバックはどうする？ 評価フィードバックを効果的に行うためには、評価基準や期待度に基づき、相手自身が振り返りを言語化することが重要だと理解しました。具体的な事実に基づいた評価は、納得感のあるものになります。一方的な伝達だけでなく、相互の認識を調整し合意に至るようなフィードバックを心掛けたいです。 部署はどう進む？ 年度末や次年度に向けて、すべてのプロジェクトを自身で実行せず、メンバーにエンパワメントを行い、部署全体で同じ方向に進むことを目指します。１on１ミーティングや短い打合せを通じて、部下に言語化を促し、具体例をもとに対話しながら評価基準となるプロセスを共有していきます。 評価基準を統一する？ 今年度の評価基準や期待を統一するために、次の取り組みを行います。まず、メンバー全員に現在の業務とプロジェクトの会社方針との関連性を説明し、浸透させます。また、来週中にエンパワメントを完了し、週次で進捗管理とフィードバックを実践します。さらに、各プロジェクトの担当者を選任し、会社が目指す方針への意義と結びつけてゴールを示します。そして、フィードバックを習慣化するための予定を確保していきます。