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活用

に関する学び

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共感と課題は何？ 今回の学びを通して、問題解決のプロセスにおいて「共感」「課題定義」「発想」「試作」「テスト」の各段階が重要であると実感しました。最初の共感の段階では、単に相手の声を聞くのではなく、その背景にある本当の課題を深堀りすることが必要だと感じました。続いて、課題定義では、表面的な問題にとらわれず、本質的に解決すべきポイントを明確にすることの大切さを学びました。 アイデアはどう生まれる？ 発想の段階では、固定観念にとらわれず自由な視点でアイデアを広げることが、新たな解決策を生み出す鍵であると印象に残りました。試作では、完璧を求めるのではなく、まず形にすることで実際の課題を発見しやすくなるという点が重要です。そして、テストを通じて想定と現実のズレを把握し、より実用的な形へと改善できると実感しました。これらの考え方は、バックパックの開発だけでなく、地域づくりやイベント企画にも応用できると感じています。 地域の課題は何？ 地域づくりに活かすためには、まず共感のステップを大切にし、住民の声を丁寧に拾い、その背景や本当に求められているものを深掘りすることが重要です。単なる意見収集に留まらず、本質的な課題が見えてくることで、地域の長期的な発展に必要なポイントを明確にできます。 イベント対策はどう？ さらに、具体的な事例として、イベントの参加者減少に直面した際は、単に告知方法の改善だけでなく、イベント自体の内容を見直すなど根本的な原因にアプローチする必要があると感じました。アイデア創出の段階では、地域の異なる世代や職種の人々を巻き込み、ブレインストーミングなどを活用して多様な視点から新たな取り組みの方向性を探ることが効果的です。 実践から何学ぶ？ その後、小規模な試作を実施し、住民の反応や参加率を観察しながらイベントや施策を改善していくのが望ましいです。最後に、テストを繰り返しながら、参加者のフィードバックを基に内容を調整し、持続可能な形にブラッシュアップしていくことが求められます。こうしたプロセスを継続的に振り返り、地域の変化に応じた柔軟な対応を心がけることで、住民が主体的に関われる仕組みを作り、地域づくりの可能性を広げていきたいと思います。

事業の価値は何？ 事業活動は業種によって異なるものの、「顧客の視点で価値を提供するために活動する」や「リソース調達のための資金調達」という基本的な考え方はどの事業にも共通していると学びました。また、事業が順調に運んでいるかどうかは、会社の数値を多角的に見ることで判断できると感じました。成長性、生産性、将来性といった指標に加え、従業員のエンゲージメントが数値に間接的に影響するため、企業の状況を正確に把握するためには重要な要素となります。 数値はどう見極める？ PLでは収益と費用のバランス、BSでは資金の調達状況、CFでは一定期間のお金の増減状況が重要視されます。これら３つの指標が揃うことで、事業の生産性や安定性、将来性を網羅的に理解でき、それぞれの情報が互いに補完し合うことも納得できました。また、利益余剰金が純資産に組み込まれることで事業が拡大し、資産が企業の安定性を示す指標となる点も印象に残りました。 知識はどう広がる？ 部下への研修の際には、アカウンティング用語を噛み砕いて説明できるように意識する必要があると感じています。具体的には、PLやBSのどの部分を見て何を把握すべきか、そこからどう業務改善に結びつけるかまで提案できるようにすることが求められます。会社の数値を年単位、月単位、日単位と幅広く把握し、必要な要素を抽出、継続的に情報をチェックすることで、上司や部下と数値を通じた対話が可能になると考えています。さらに、自身の資産、収入、支出を数値化し、課題を明確にして家計をマネージメントする力も養いたいです。 課題はどこに？ 現状の知識でPLの理解を深めるため、まずは自社のPLを用いて違和感のある数値を洗い出し、現時点で考えられる課題を書き出すことが第一歩です。その上で、分からない用語や不明点を整理し、アカウンティングの講義を受講して疑問を解消していくことが重要だと思います。また、部下への教育の際には、自分が分かりやすいと感じた用語の解釈や表現をメモしておき、積極的に活用するよう心がけます。さらに、私生活でも家計簿をつけて収入や支出を把握し、数値に基づく管理方法を実践することで、数字に対する苦手意識を改善し、事業活動に対する感覚を養っていきたいと考えています。

言葉の重要性に気づく 今回大事だと感じたポイントは以下の四点です。 まず、自分の言葉により相手の負担度が変わってしまうこと。これは、サボってはいけないということを意味します。次に、「誰がどうしたか」を明確に伝わりやすい文章にすることが重要です。さらに、結論を支える根拠を複数出すことが求められます。そして、理解を得たい相手が何を気にするかを考え、そのポイントを押さえた根拠を提示することが重要です。 説得力を増すには？ また、説得力を増す手法として以下の点を学びました。主語、述語を正しく使うこと、短文で分かりやすくすること、結論を先に述べ根拠をあとにすること、根拠の観点が何であるかを意識すること、そして思いついた根拠の対となるものを考えることです。さらに、根拠を具体化することも重要です。 一方で、自分が根拠として具体化して出した例は根拠として弱いものでした。模範解答のような強い根拠を出すためにはどうすれば良いのかを学ぶ必要があると感じました。 学びをどう活かす？ 自分自身の思考の整理やそれを伝える必要がある場合に今回の学びを活用できると思いました。具体的には、上司や部下、関係部署への説明、メールやチャットでの投稿、アプリ開発や販売施策における優先順位決めや実施判断、会議の内容整理などです。 また、具体的な手法をいくつか学べましたので、後輩指導時にも活用していきたいと考えています。 効果的な手法とは？ 例えば、検討や整理の際にはピラミッドストラクチャーを作ること、根拠の観点が何かを考えること、また他の強い根拠となる事例がないかを検討することが有効です。説明や伝達の際には、伝えたい内容を最初に述べること、そして主語述語を正しく使うことが効果的です。 実践の大切さを学ぶ 今回の学習については、自分自身でも落とし込めていない点が多く、グループワーク課題を行う前に振り返りが必要だと感じました。実際に行ってみることで根拠の観点がずれていたり、自分の考えを文章にすることで異なる結論が導かれることもありました。これにより実践することの大事さを改めて感じました。そのため、WEEK1の復習として考えたことを文章化し、WEEK3のスキル定着を図りたいと思います。

分析前に何を考える？ 分析を始める前に、目的や仮説を明確に設定することが基本です。その上で初めて実際の分析に着手できます。データの加工については、AIの活用が効果的ですが、なぜそれを行うのか、また結果がどうであるのかという点については、人の意見が重要だと感じています。これまでの業務では、見やすさやわかりやすさに時間をかけすぎ、本質的な問いに対する回答が十分でなかったと実感しています。 定量データの違いは？ 定量データには様々な種類があり、平均値を算出することが有意義な場合とそうでない場合とがあります。直感的には理解できるものの、理由を問われると具体的な説明が難しいこともあります。質的なデータか量的なデータかという違いよりも、それぞれの特徴をしっかりと認識しておくことが大切です。 条件比較、何を見る？ データの比較を行う際は、本当に同じ条件で比較できているかどうかを確認する癖を身につける必要があります。なぜ複数のデータを比較するのか、比較から何が読み取れるのかを常に考えることが求められます。例えば、既存店舗における業績、顧客属性、サービス満足度のデータを用いる場合、その店舗の改善ポイントや、他店舗で活用できる内容を明らかにすることが重要です。また、将来予測に際しては、既存店舗のデータ分析が正しく目的を果たし、正確な判断につながることが、1年先の店舗運営における仮説や予測の精度向上、そしてリスクヘッジに直結すると考えています。 会議で何を共有？ 会議や立ち話などの中で分析に関する話題が上がった際も、まずは紙一枚に目的、期間、どのようなデータが必要か、既存のデータなのか、どの部分から入手可能かをまとめることが大切です。その上で、依頼者と意見をすり合わせながら進めることが効果的です。 定性データは役立つ？ また、定性データの活用についても重要な視点です。仮説設定の根拠や課題確認のため、まずは定性データに目を通す機会を十分に設けることが求められます。 AI活用の注意点は？ 現時点では、AIの活用は基本的に注意が必要ですが、関係のない自作データなどを用い、どのようなデータの見せ方が効果的かを試行するなど、活用の視点から取り組んでみると良いと感じています。

どう学んだの？ GAiLや各動画視聴を通じて、体験価値について次の3点を学びました。 機能と感情は？ まず、商品やサービスの提供価値には、物理的に提供できる機能的価値と、感情面に訴求する情緒的価値の2種類があります。これにより、商品やサービスに付随する良い「体験」を通じて、顧客にプラスαの付加価値を提供できることが分かりました。 感情のきっかけは？ 次に、ターゲット顧客がいつ、何をきっかけに、どのようなポジティブな感情を得るかを細かく見極めることが重要です。良い「体験」を設計し、商品やサービスとともにそれを提供できれば、顧客の感情と強く結びつき、唯一無二の存在となることができます。この結果、競争相手との差別化が図られ、価格競争を避けることにもつながるのです。 体験価値はどう決まる？ さらに「体験」がもたらす価値、つまり体験価値は、ターゲット顧客の主観によって決まります。単純な繰り返しでは価値が減少していくため、企業姿勢や価値観からくる間接的な体験も含め、常に新鮮な体験価値を提供し続けることが重要です。 学びをどう活かす？ これまでの学びを通じ、顧客の立場に立って考え、想像力を働かせ、アウトプットする習慣をつけることが重要であると改めて気づかされました。この学びを、次期中期事業計画の策定時に活用したいと考えています。 選ばれる理由は？ 具体的には、「なぜ今、顧客が自社のサービスを選んでいるのか」「今後も選び続けてもらうためにはどうすれば良いのか」を考え、ポジショニングマップを使用して整理します。そして、サービスの前後に「体験」という価値を付加できないかを検討します。 再検討の手順は？ 具体的な手順としては、セグメンテーションとターゲティングを一時的に置いておき、自社サービスの強みと提供価値を複数洗い出してポジショニングの軸とし、ポジショニングマップを作成します。なぜ自社サービスが選ばれているのか、顧客の視点からニーズを考え、本当に競争優位性があるのかを仮定し、明確になるまでポジショニングの軸を再検討し続けます。そして、仮定した競争優位性と提供価値の魅力に、さらに「体験」という価値を加えられないかを検討します。

複数仮説をどう活用する？ 仮説を考える際には、「複数の仮説を立てること」や「仮説同士に網羅性を持たせること」が重要です。その上で、仮説を検証するために必然的にデータを収集することが求められます。ケースの解説では「3C」「4P」が挙げられており、私が考えたケースの回答も結果として「4P」の視点に近かったですが、意識的に「4P」から発想したわけではありませんでした。どの場面でどのフレームワークを使用するべきか、まだ身についていないと感じましたので、今後はフレームワークを有効に使えるようにしたいです。 データ収集のポイントは？ データ収集の際にも、仮説を持った上で臨むことが重要だと再認識しました。例えば、故障対応の増加で残業が増えているという問題に対して、「昨年と今年の故障件数」の比較ではなく、「1件あたりの対応時間」を比較する方が良いという解説を受けて、その認識が強まりました。 日常業務での仮説と分析 仮説を考え、必要なデータを収集し、分析することは日常業務のあらゆる場面で必要です。具体的には、「毎月の財務諸表の比較分析」、「毎月の営業活動の振り返り」、「毎週のユーザー数の動向分析（新規獲得率、解約率、更新率）」などが挙げられます。 中長期的視点での活用法 また、中長期的な視点を持つ業務では、年間の目標設定やその達成に向けての方法を考える際、中期的なビジョンを考える際に、フレームワークの活用が有効です。特に中長期的な視点では、その活用をより一層進めていきたいと思います。 データ自動化とフレームワーク整理 日常業務で必要なデータ収集は現時点では自動化されていますが、収集されたデータに漏れがないか、今一度チェックすることが大切です。また、仮説を立てる際にはフレームワークの活用が有効と感じていますが、どの場面でどのフレームワークが有効かを一度整理したいと思います。そのために、フレームワーク集の書籍を手元に置いておく、もしくはChatGPTにどのフレームワークを使うかを尋ねるという方法も考えています。 独自視点はどう持つ？ ただし、フレームワークに頼りきりになると内容が似たり寄ったりになりがちですので、常に独自の視点がないかを意識していきたいと思います。

柔軟な発想を持つ重要性 物事や概念に固執しすぎないことを常に意識しています。特にライバルに対抗しすぎると、偏ったアイデアしか生まれないため、柔軟な発想を持つことが重要です。フレームワークを用い、多くの人と抜けのないアイデア出しを行うことが肝要です。 常に競争優位性を意識するには？ 市場は常に変化するため、最初の計画段階からImitabilityがあるかを考え、戦略に固執せずに常に競争優位性を意識しています。ベストな方法は常に変わると考え、多方向から物事を捉えるべきです。提出や報告前には必ず別の捉え方や考え方がないか確認しています。 海外進出での強みをどう活かす？ 業務内容においては、海外進出拠点のVrio分析やフレームワークを活用して、新市場での自社の強みや差別化を図っています。また、ポーターの基本戦略3要素に関しても、それぞれにリスクがないかを確認します。競合他社の差別化戦略をフレームワークで分析することも行っています。 キャリアの差別化戦略は？ キャリア面では、自分の差別化戦略を考え、どの部署で自分の強みを発揮できるか、また母数が大きいかを見極めています。 思考を整理するためには？ 日々の業務面では、計画の段階からフレームワークの使用をファーストステップとし、論理的に考えを整理する思考プロセスを身に付けることが必要です。報告や発表前には自問自答し、抜けがないかを確認しています。また、多くの打ち合わせに参加し、事業の進捗状況に常に気を配るよう心がけています。市場は変動し、自分のやり方も古くなることがあるためです。 事業戦略で広い視野を持つ 事業面では、進出前・進出後に市場の動向に気を配り、売り上げが安定しているからと安どせず、常に他の戦略を模索する広い視野を持つようにしています。 自分の価値をどう評価する？ キャリアに関しては、まず自分の価値をVrio分析で評価し、組織や社会のVrioも分析します。自身がどこで尖っていけるかを考え、その成長戦略ルートを検討します。 メモを取ることの重要性 最後に、メモを取ることは非常に大切です。アナログな方法でも自分の思考キャパシティー的に必要なので、無理にでも癖づけるようにしています。

思考の偏りをどう防ぐか？ 人間は無意識のうちに思考に制約や偏りが生じるものであり、そのためには意識して偏りを起こさない思考方法が必要だと演習を通じて理解しました。テクニックとしてロジックツリーなども紹介されましたが、何のために使うのかという目的意識が大切であると学びました。講義内容もその後の学びを活用するためのイメージが重要だと感じました。 実践での活用ポイントは？ より実践で活用するために必要なのは「頭の使い方を知る」「他者とのディスカッション」「反復トレーニング」の三つがポイントです。客観的な思考をするためには、例えば何か物事に着手する際に5Wを意識して、「なぜ」「何」「どうやって」などを考え、問題の焦点を把握することが効果的だと知りました。 新規業務フローの効率化は？ 新規業務のフロー構築においては、業務移管を受けて新規業務として確認・管理する機会が多いため、移管時にヒアリングした既存フローに縛られずに、より効率化・高品質化を実現するためのきっかけにします。 現状業務の改善策は？ 既存業務の改善については、現状のルーティン業務においてもクリティカルシンキングを用いることで、今の方法が最適なのかを問い続けることにより、更なる閃きや改善策が生まれると感じます。 クリティカルシンキングを意識するには？ 業務引継ぎやミーティングの場においては、他者とのディスカッションの場が自分の思考の偏りと同時に他者の思考の偏りも意識する機会となり、よりクリティカルシンキングを意識するきっかけになると感じます。 日々の業務での偏り解消法は？ 以前から直感的に行動を取ってしまうことや、自身の閃きや考えが経験上最善策だという認識が無意識に働いていましたが、今後は一つ一つの業務や行動の前にワンクッションを置き、自らの無意識な偏りを炙り出すルーティンを作り、実践していきます。知識として理解しても行動に反映させることは非常に難易度が高いため、自らの行動の起点になるような癖付けをしていきます。 ディスカッション前の準備の重要性 さらに、他者とのディスカッション前には、議題に基づいて自身の考えを書き出し、その内容に対して5Wで問いかける時間を作るようにします。

オリエンタルランドの視点は？ 今回、オリエンタルランドを題材に、P/L（損益計算書）とB/S（貸借対照表）を読み解くワークに取り組みました。まず、事業活動を考える際に、①顧客や企業、②提供価値、③価値提供のための活動、④経営資源といった要素を仮定し、それに基づいてP/Lの売上や売上原価、B/Sの資産を具体的に整理しました。このフレームワークは非常に分かりやすく、今後も活用していきたいと感じました。 売上はどう計上される？ 売上については、想定通りアトラクションやショー、商品販売などの順で計上されていました。しかし、オリエンタルランドの事業セクションが分かれているため、どこまでを同社の売上として扱うかという点は検討の余地があると感じました。一方、売上原価に関しては、商品原価は想定どおりでしたが、同社の場合は人件費、減価償却費、施設更新関連費、ロイヤリティなども計上されていることに驚きました。一般企業では、人件費は販管費に計上されるため、この違いが印象的でした。 人件費の扱いはどう変わる？ また、人件費の扱いに関して調べると、売上原価の製造費と販管費における販売費、一般管理費、研究開発費で分類されるのが一般的であることが分かりました。こうした知識を通して、財務3表の見方が変わり、各項目がどのような経営判断につながるかを考える良い機会となりました。 業界応用はどう考える？ さらに、フレームワークを他の業界に応用する際には、顧客の特性や利用シーンなど具体的な側面に注目する必要があると感じました。売上原価と販管費の違いが粗利や営業利益にどのように影響を及ぼすかを理解することで、経営判断におけるコスト構造の分析にもつながると考えています。 実践での説明はどう進む？ 今後は、この知識をもとに、実際の面談や決算報告の際に、事業活動とP/L、B/Sとの関連性を具体的に説明できるよう努めたいと思います。また、業界や同規模の企業との比較分析を通じて、より深い理解を得ることを目指しています。仕事以外では、複数の決算報告書を題材に事業活動を整理し、自分なりにP/LやB/Sを読み解く練習を続け、実際のお客様への説明機会も活用して理解をさらに深めていきたいと考えています。

「分解」とは何か？ 物事を正しく理解するためには、「分解」が欠かせません。正しく分解するためには、「MECE（モレなくダブりなく）」な状態を維持することが重要です。「分解」は一見難しく思われるかもしれませんが、Who・What・When・Whereの視点で考えると、整理がしやすくなり、MECEの状態かどうかの判断も容易になります。 手を動かして得られるもの まずは実際に手を動かして「分解」を試してみましょう。仮に何も見えてこなかったとしても、それ自体に価値があります。「何も見えなかった」という事実を知ることも重要だからです。一工夫を加えながら手を動かし続けることが、「分解」するうえでの大切なプロセスです。 全体を定義する必要性は？ 「分解」に着手する前には、必ず「全体」を定義し、それを周囲と共通認識とする必要があります。全体が定義されていないと、Aさんは2020年の顧客、Bさんは2021年の顧客というように、対象のズレが生じてしまいます。 分解が研修設計に役立つ理由 例えば、研修を設計する際にもこの方法が活用できます。「目的」を達成するために受講対象者という「全体」を定義し、Who・What・When・Whereの視点から分解していくことで、研修設計がスムーズに進みます。 売上予算管理でも「分解」は効果的 また、売上予算管理の場合、売上をどの要素が構成しているのかを分解し、チーム全体で共通認識を持つことが重要です。共通認識ができれば、予実差異を分析するときに問題の所在が分かりやすくなり、原因と対策の立案までのスピードが向上します。 議論が必要な場合の全体定義 議論が必要な場合、対象となる「全体」を定義してから話し合うことが重要です。問題が発生したときに、どこからどこまでの業務を対象とするのかを明確にしないと、議論が発散し収束しにくい傾向があります。 業務設計改善の出発点は？ 売上を「分解」する際にも、事業部内で売上がどの要素で構成されているのかを洗い出し、チームの共通認識とすることが重要です。また、業務設計の改善においては、業務フローを書き出し、どの範囲を議論の対象にするのかを明確にするところから始めるべきです。

規模と範囲は何？ 規模の経済性と範囲の経済性についての理解を深めました。 効果はどう現れる？ 規模の経済性とは、生産量が増えるにつれて、1単位当たりの生産コストが低下する効果を指します。一方、範囲の経済性は異なる製品を同じ設備や人材で生産することにより、コストを削減できる効果です。これらの概念は企業が大規模化や事業多角化を考慮する際、メリットやシナジーを考える上で重要です。 例外はあるの？ ただし、規模の経済性が当てはまらない場合もあります。例えば、生産量が過剰になると管理コストが増加したり、設備が老朽化して稼働率が低下したり、需要が限定的で大量生産のメリットが得られないこともあります。同様に、範囲の経済性についても、新製品のために新しい設備投資が必要だったり、新製品と既存製品に関連性がなかったりする場合には該当しません。 過剰は問題？ つまり、規模や範囲を過剰に拡大すると、無駄なコストが発生し経営が非効率になる場合があります。そのため、需要動向や自社の経営資源を考慮し、適切な規模と範囲を見極めることが重要です。 効率はどう実現？ 現在の部署では、実店舗のバックオフィス業務や間接業務の移管を受けており、その効率化と高品質化を進めています。100店舗で10工数かかる業務をただ1000工数で受け持つのではなく、習熟効果や自動化を活用して500、400と圧縮することで効率化を図っています。これからも規模の経済性を活かし効率化と高品質化を追求していきます。また、同じオフィス内で行うことで範囲の経済性も効かせられないか検討しています。 新たな提案のヒントは？ 新規業務においては未知の領域に触れる機会が多くなり、顧客や競合他社も増えています。そこで、これまで学んできたフレームワークを活用できると感じています。新規業務の提案を行う際には、市場・競合・自社の情報整理を行い、顧客設定やゴール設定を明確にし、定量的な情報を基に説得力のある移管提案を目指します。 経験はどう重ねる？ 現状では、フレームワークの有効な活用はもちろん、使用頻度もまだ不足しているため、まずは経験を積むことを重視して業務に取り組んでいきます。

共通言語の意味は？ 「論理的思考は共通言語」という言葉が特に心に残りました。今までの自分の発言は、思いつきで自分の考えを中心に話していたことに気づかされました。 【学び】 偏りはどう直す？ まず、人の考えには偏りが出るものです。これまでの経験から無意識に考えを制約し、考えやすいことばかりを考えてしまう癖があると知ることが大切です。偏りをなくすためには、以下のことが重要です。まず、自分自身をクリティカルに見つめ、もう一人の自分が自分の思考を客観的にチェックできるようになること。アイデアが浮かんだときは、それを健全に疑ってみて、話す前に前提条件や思い込みがないか確認することです。 視野は広がる？ 次に、考えが自分中心の視点に偏りがちです。この偏りをなくし、視野を広げることが求められます。視野を広げるためには、視点、視座、視野の3つの視を持ち、様々な角度から考えることが有効です。また、フレームワークを使って頭を整理し、慣れさせることも役立ちます。 散らばる考えをどう整理？ さらに、バラバラと考えていてもまとまらないことがあります。無意識に偏ったり、ばらばらな考えが混在する頭の中を整理する必要があります。ロジックツリーやMECEなどのフレームワークを活用し、具体と抽象を繰り返しながら思考を拡げていくことが有効です。 客観性はなぜ重要？ 客観的であることは、説明責任を果たすことを意味し、誰が聞いても同じ結論に達することが重要と感じました。 上位方針の活かし方は？ 次に、上位方針を日常の仕事に具体的に結びつけ、分かりやすい言葉で説明することが求められます。抽象的な言葉を具体的な仕事内容に落とし込み、現在の仕事とどう関連しているかを明確にする必要があります。 発言の説得力は？ また、会議での発言は、主観的な話ではなく、参加者全員が納得できるよう客観的かつ構造化された話し方を心がけましょう。事実に基づいた説得力のある話が求められます。 報告のコツは何？ 最後に、上司への報告では、事実に基づいた内容を伝えることが重要です。短時間で重要な情報を伝えるため、結論を先に表明し、理路整然とした報告を心がけることが大切です。