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人 ✕ 行動

に関する学び

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どんな視点が必要？ まず、思考の癖について気づきを得ました。相手にどのような景色が見えるか、だれのために、どの立場から、どこまでの範囲を考慮するのかといった視点が、グループワークや解説の中で発想を超える議論へとつながっていました。 どうして動くの？ また、「メンバーに動いてもらうため」という視点や目的が強く心に響きました。そのためには、現場・現物・現実をしっかりと把握することが重要であると改めて感じました。 どの価値観を共有？ 親会社の機能分担子会社として、ある業務における親会社との関係性を明確にする際には、価値観をもって行動するという事象が見受けられ、こうした状況下で価値観を明確にしていく必要性も感じられました。 議論の焦点は？ また、役員やメンバーとの意見交換の場では、「想いの確認」「現実と想いとのギャップ」「業務の必然性」「課題の浮彫」「現場・現物・現実の確認方法」「実行の是非や可能性」「適切な時期」といったテーマを中心に議論が交わされました。 なぜ問い続ける？ オフサイトの際、ある参加者からは対メンバーとのコミュニケーションにおいて「なぜ」を使わない考え方が示され、確かにそのアプローチにも一定の意味があると感じました。一方で、業務の目的や属人化の是正、標準化に取り組む場合は、根本原因に迫るためにも「なぜ」を問う必要があるのではないかと考えます。 本当の原因は？ さらに、事象への気づきから「なぜ」を追求するのは容易ではないと感じました。たとえば、①繁忙期に人手が不足し、業務量が増える現象については、一見、特定の時期の影響と捉えがちですが、本当の原因は何かと深堀りする必要があります。直感的には業務量の平準化や増員の施策が思い浮かびますが、原因を深く理解した上での施策立案が求められます。 逸脱の理由は？ また、②イレギュラーな依頼が増え、それに対応する中で顧客から支持を得る状況もありました。この場合、通常の業務の拠り所となるマニュアルや手順、方針から逸脱する行動をとることで理解や合意を得る必要が生じます。一般的にはイレギュラーな状態を正常に戻す、もしくは異常を正常に変える施策が直感的に考えられますが、「なぜ」という問いを軸に結びつけるのは難しいと感じました。

顧客ニーズは何でしょう？ ユーザーが自分でも気付いていない隠れた欲求を考え捉えることが、「顧客のニーズ」を理解するために重要だと学びました。講義の中で、一定以上の欲求が満たされている人は自分の求めているものを明確に説明するのが難しく、たとえ質問しても「特にないですね」といった答えが返ってくることがあると教わりました。これは仕事の場面でもよく遭遇し、自分にも当てはまると感じました。 本音探しはどうする？ ニーズを探るには単純な質問だけでは不十分であり、デプスインタビューや行動観察を通じて時間をかけて真の欲求、つまり本音を掘り出す必要があることを理解しました。また、ニーズだけでなく「ペイン」を探ることも重要であると納得しました。「あったらいいな」では人は動かず、痛みという強い感情に対してはその解消のためにお金を払う価値があると考えている人が多いことは興味深く感じました。ペインポイントを探し出し、それをハッピーに転換するゲインポイントを見つける視点を今後は持ちたいと思います。 企画に活かすヒントは？ 自社サービスの機能追加の企画にこの学びを活かせそうだと考えています。特に、ニーズだけでなく「ペインポイントが何か？」という問いを持ちながらカスタマージャーニーを考察することで、新たな気付きを得ることができるのではないかと感じています。これまではワクワクするものや楽しそうなものに焦点をあてていましたが、今後は痛ポイントや嫌なところにも目を向けていきたいです。 お金の悩みは何？ 現在、ライフプランシミュレーションを搭載した金融商品の紹介や営業支援ツールの開発ロードマップを社内で検討しています。このため、具体的なニーズを明確にし、いくつかの案を社内で提示できるように準備していきたいと考えています。特に、人生におけるお金に関するペインポイントを意識して生活し、この情報を活用していきたいと思いました。 給料日は何を感じる？ 例えば、給料やボーナスが入った日は「何に使おうかな」「住宅ローンの返済を多めにしようかな」といったハッピーな気持ちになりますが、こうしたイベントをきっかけにペインポイントを見つけ、今の自分の気持ちを深く掘り下げたいと思います。まずは日々の生活で思いついたことを都度書き出す習慣を付けたいと考えています。

学びをどう引き寄せる？ 今週の学びで印象に残った言葉は「引き寄せなくして学ぶことなかれ」です。学んだ内容を自分の中で咀嚼し、口に出すや書き出すことで、より深く理解し自分ごととして捉えられると感じました。こうしたプロセスを繰り返すことで、日々変化し続ける自分でありたいと思います。 評価伝え方を見直す？ ロールプレーを通して、納得感の低い評価の伝え方について学びました。自分はマイナス面をはっきり伝えることが苦手で、その点について部下から指摘されることがあると改めて実感しました。部下に納得してもらうためには、まず承認欲求を満たし、過去の取り組みを整理してから次の行動につなげる前向きな面談を行うことが大切です。また、本人だけでなく上司側にも改善すべき点があれば、それを認め謝罪する姿勢が必要であり、時には低姿勢で向き合うことの重要性も学びました。私自身もこの姿勢を実践していきたいと思います。 停滞をどう超える？ 常に上昇し続ける状況は少なく、途中で足を止めたり安定状態に戻ったりすることもあると理解しました。そうしたときこそ、一度区切りを付けて承認欲求を満たし、再び期待を示すことが大切だと感じます。こうしたプロセスを重ねながら、部下の成長をしっかり支えるマネージャーでありたいと考えています。また、自分なりの持論を形成し、自己の納得感を高めながら前進することも重要であると気づく一週間でした。 面談で何を重視？ 面談の時期にあたり、今回の学びを実務に活かしていきたいと思います。具体的には、対象者の発言に丁寧に耳を傾け、その意見をまずは受け止める姿勢を大切にします。その上で、日々の努力に対する労いを伝えつつ、自身の行動を振り返ってもらい、次への前向きなアクションにつなげる面談を心掛けたいと考えています。また、組織と個人とのギャップに気づいてもらうよう促していきます。 組織成果はどう得る？ さらに、組織として成果を上げるためには、エンパワーメントを効果的に活用し、周囲を巻き込みながら推進力を高めていく必要があると感じています。そのためにも、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルをバランス良く磨いていきたいと思いました。 学びの未来は？ 皆さんは、今後どのような学びを続けていきたいでしょうか？

動機と衛生の意義は？ 動機づけ要因と衛生要因の考え方について改めて学び、特に印象に残りました。これまで衛生要因は労働環境や報酬など、個人やチームでは改善が難しいものと捉えがちでしたが、必ずしも会社任せにする必要はなく、自分にもできる工夫があるという点に気づかされました。例えば、職場の雰囲気から残業申請がしにくい状況には、自ら「残業警察」として率先して働きかけるなど、周囲への働きかけが有効だと感じました。また、会社方針に対し納得感を得にくい場面では、「会社が決めたことだから」という考えにとどまらず、その方針に基づく日々の業務が将来的に自分の成長やキャリアにつながることを具体的に噛み砕いて説明することで、前向きな受け止め方に変えることが可能だと思います。日常の小さな行動の積み重ねによって、衛生要因への認識を改善できると実感しました。 モチベは何が違う？ また、人それぞれ働く上で重視するモチベーションの源泉が異なることも学びました。このため、一律の関わり方ではなく、相手に合わせた支援や声掛けが必要であると強く感じました。 新人教育の鍵は？ 今回の学びは、人材開発チームとしての自分の仕事に直結していると感じています。特に新人メンバーの教育に際しては、動機づけ要因や衛生要因、さらには欲求段階の視点を意識することが非常に重要です。新人メンバーは、安心して働ける環境や相談しやすい雰囲気といった土台がなければ、前向きに挑戦することや自信を持って意見を発することが難しいためです。そのため、研修内容だけでなく、日々の接し方や細やかな声掛けを通じて信頼関係を築くことが大切だと考えます。また、小さな成長や工夫にも目を向け、フィードバックとして言葉にすることで、承認や達成感を感じてもらえるよう努めたいと思います。モチベーションの源泉は個々に異なるため、日常会話や反応からその人が何にやりがいを感じているのかを理解し、教え方や任せ方を工夫する必要がありますが、すべてを把握するのは難しい現実を実感しています。 自信はどう築く？ 自信を持ちにくいメンバーについて、どのようにすればできていることを実感してもらい、モチベーションの源泉を把握できるのか、またそのような場合に皆さんはどのように対処されているのか、ぜひ知りたいです。

仕事の任せ方は？ 仕事を任せる際は、担当者に執行責任を自覚してもらい、定期的にフォローすることが大切です。有事の際には、直ちに介入してサポートを行い、まずは事態の収拾に努めた上で、今後の改善策を検討する必要があります。このとき、結果責任を自覚するとともに、問題の根本原因が個人にあるのではなく構造的な要因にあることを意識することが求められます。 業務改善の秘訣は？ 業務を円滑に進めるためには、振り返りを継続的に行い、効果的なフィードバックを実施することが重要です。これにより、次に向けた行動の改善を促し、成果へと繋げることができます。また、適切なインセンティブを用いることで、モチベーションとパフォーマンスの向上が期待できます。各人が何にやる気を感じるのかは、マズローの欲求5段階説やハーズバーグの動機づけ・衛生理論を参考に分析することができますが、普段からのコミュニケーションや業務への取り組み方をしっかり観察し、その人の特性を把握しておくことが大切です。 部下の役割認識は？ 部下に対しては、仕事の開始時と終了時にスタートとゴールを明確に意識させることで、それぞれの業務における役割や位置づけを把握してもらいます。これにより、アウトプットの質の向上とモチベーションアップの両立を図ります。一方で、上位者の指示が部下の個性に合わない場合には、業務を通して間接的に効果を実感できる点を伝えることで、モチベーション低下を防ぐ工夫が必要です。自身が部下の立場のときは、指示者との目標設定のすり合わせを行い、セルフコントロールしながら高いモチベーションで業務に臨むことを心がけたいです。 チームの振り返りは？ また、チーム内では、案件が完了または一段落した時点で振り返りを実施します。成果に関するヒアリングだけでなく、プロセス面に重点を置いた意見交換を行うことで、次の業務の任せ方を改善し、コミュニケーションをより深めていきます。さらに、各メンバーがどこにやる気のスイッチを持っているのか、理論を参考に分析し把握しておくことが重要です。直接的なインセンティブが与えられない場合でも、各自の行動がプロジェクトにどのように貢献したのかを具体的に言語化し、フィードバックすることで、メンバーの達成感とモチベーション向上に繋げたいと考えています。

論理的思考って何？ WEEK1の学習を通じて、特に印象に残ったのは2点です。一つ目は、ビジネスで求められる論理的思考が、自分の中で納得できた考えを相手にも理解してもらい、行動に移してもらうための手法であるという点です。自分だけで筋が通っているだけではなく、相手が腹落ちして動いてもらえる状態を作ることの重要性を改めて実感しました。 思考のクセはどう？ 二つ目は、人それぞれに思考のクセがあり、無意識のうちに自分の考えが制限されてしまう可能性があるという点です。自分では幅広く考えているつもりでも、実際にはこれまでの経験や勘に基づいた思考にとどまりがちであり、既存の考え方にとらわれやすいという現実をワークを通して痛感しました。今後は、誰に何を納得してもらいたいのかを意識しながら、自分の前提や思い込みを見直すために一度立ち止まることを心がけたいと思います。 連携の秘訣は？ 現在担当している業務改革プロジェクトでは、チームリーダーとして多くの関係者と連携する中で、習得したクリティカル・シンキングを活かして、認識のすり合わせや合意形成に努めたいと考えています。これまで、伝えたつもりでも実際には期待するアウトプットやゴールが十分に共有されていないことがありました。プロジェクトの初期だからといえど、説明不足や自分の前提が認識のズレを生んでいないか、しっかりと点検することが大切だと感じました。 ゴール設定はどう？ また、別の部署の関係者と連携する際には、こちらの考えを整理して伝えるだけでなく、相手の関心や懸念も踏まえながら納得感のあるゴール設定や資料作成を心がけたいと思います。資料作成では、自分の経験則だけに依存せず、相手が本当に注目すべき論点を見失わないよう見直しながら進めることが必要だと実感しました。 思考の偏りに気づく？ 実際の業務においては、自分の思考の偏りに気づかず進んでしまうことも多いと感じます。「3つの視」や他者レビューを通じてその偏りを補正することの大切さを学びましたが、まずは自分自身がどのような思い込みや考えのクセを持っているのかを把握することが重要だと思います。今後はグループワークを通じて、自分の思考の偏りに気づくきっかけを積極的に作っていきたいと考えています。

思考の幅はどう広げる？ 仮説立案では、思いつきで決め打ちするのではなく、3Cや4Pなどのフレームワークを活用し、多角的に検討する重要性を学びました。これにより、目の前の事象にとらわれず、広い視野と柔軟な思考を保つことができると実感しました。また、自分の考えを正当化するために都合の良いデータだけを集めても、本当に説得力のある検証にはならないと気づきました。誰に何を聞くべきかを見極め、反論や現状維持バイアスに先手を打てる比較データを積極的に収集する姿勢が必要だと認識しています。体系的なデータ分析は、事業の拡大フェーズにおいて大きな指針となるため、思い込みや場当たり的な対応を排除し、「結論の仮説」と「問題解決の仮説」を使い分けることで、意思決定のスピードと行動の精度を向上させたいと考えています。 どう意思決定を改善？ 意思決定の迅速化と行動の精度向上のためには、複数の仮説を設定し、網羅的に検討することが肝心だと改めて感じました。これまでは目の前の出来事に捕らわれ、思いつきのまま決断してしまう傾向がありましたが、3Cや4Pといったフレームワークを用いることで、柔軟な思考と俯瞰的な視点が生まれ、初動が格段にスムーズになると実感しています。また、仮説と検証は常にセットであり、反論まで見越した比較データを準備することが説得力を高めるポイントだと痛感しました。日頃から「結論の仮説」と「問題解決の仮説」を状況に応じて使い分け、社内外への説得力を向上させ、ビジネスのスピードアップにつなげたいと考えています。 新規事業はどう進化？ 新規事業の展開においては、立ち上げ初期は直感や思いつきで動いていたものの、事業拡大のフェーズではそのままでは行き詰まりを感じることが多くなりました。そこで、再び3Cや4Pのフレームワークを活用し、多角的な視点から筋の通った仮説を立てることが求められています。一人の視点だけでは限界があるため、チームや他のメンバーの意見を積極的に取り入れ、検証を進めることが鍵となるでしょう。また、データ分析においては、全体の平均値のみで判断するのは危険だと感じています。属性や時間帯など、異なる切り口で分解することで、データ本来の示す多様なパターンが明らかになり、より正確な判断が可能になると考えています。

ターゲットは何を見直す？ 今回の学習を通じて、差別化について理解を深めました。差別化の戦略を立てる上で最も重要なことは、「ターゲットの明確化」であることがわかりました。 顧客視点で何を考える？ まず、顧客にとって価値ある内容であるかどうかを考えることが重要です。そして、自社の業界だけに縛られず、顧客の視点から競合を考慮する必要があります。また、実現可能性や持続可能性についても検討が求められます。 競争の中でどう優位に立つ？ 市場には必ず競合が存在し、争いは避けられません。体力勝負では効率が悪く、強者しか生き残れないことが前提です。そこで差別化を図ることにより、他社との違いを生み出し、自社の強みを活かして有利に戦い続ける可能性が高まります。 分析のポイントはどこか？ 差別化のポイントとしては、情報や状況を整理し、不足のないように分析することが挙げられます。その際、フレームワークを活用して各種要素を整理することが推奨されます。 顧客需要はどう把握する？ また、差別化を考案する際には、想定する顧客の需要を理解することが重要です。顧客像が明確でなければ、多様な意見に流され、決定的な戦略を欠いてしまいます。ターゲットを決定した後、競合を設定する際には自社の業界内だけでなく、広い視野で他業界も考慮することが重要です。このようにして、顧客視点でどの業界が競合になるのかを見極めることが求められます。 実現可能性はどう検証する？ その上で、提案した施策が実現可能であり、持続可能かどうかも重要なポイントになります。特に、投資を継続できる内容であるかを考える必要があります。 強みにどう取り組む？ 私は、今回の学びを活かして、まずはVRIO分析を活用し、自分の職場の強みを明確にしたいと考えています。具体的な強みを見出し、自分自身がどの方向に力を入れるべきかを見定め、職場内で意見を共有し、戦略を立てることに繋げたいと思います。 どのような訓練が必要？ また、個人レベルでの考える訓練を続け、学んだフレームワークに慣れることを目指します。VRIO分析を通じて職場を分析しつつ、施策や行動計画を描く際に差別化のポイントを意識し、自分の中で確実に定着させるよう努めたいと思います。

リーダーシップをどう発揮する？ リーダーシップには特定の手法があるわけではなく、状況に応じて使い分ける必要があります。この使い分けの鍵は、「どんな仕事か」と「どんなメンバーか」を適切に見極めることです。「どんな仕事か」は、そのアウトプットの内容や期日などの見極めが比較的容易ですが、「どんなメンバーか」を把握するのは難しいと感じます。特に、異なる部署を横断するプロジェクトでは、普段関わりの薄いメンバーと仕事をすることになり、その人々をどのように見極めるのかが大変です。 メンバー理解で何が変わる？ 技術進化が著しい中、生成AIのような新技術に目を向けること以上に、「今一緒に仕事をしているメンバーはどのような人々なのか」、そして「仕事内容が変化してメンバーの思考や働き方は変わっていないか」といった「人」に着目することが、適切なリーダーシップを発揮する上で欠かせないと実感しました。仕事の進捗状況を含め、関わるメンバーの状況を把握することが最も大切です。その現状把握が誤ると、適切な行動やアウトプットが出せなくなるため、常に状況をアップデートしていく必要性を感じました。 現状把握をどう進める？ また、部署の異動やチーム編成の変更、新しいプロジェクトでの配置など、仕事の節目にはもちろん、1on1の場といったメンバーとのコミュニケーションの際にも、この現状把握を活用できると思います。自分がリーダーでない時も、リーダーがどのような行動をしているかを観察して、そのリーダーが現状をどのように判断しているのかを感じ取ることができます。このことは、リーダーへの相談の仕方や周囲のメンバーへの対応に活用できるのではないでしょうか。 行動変化のために何を意識すべき？ まずは「人に関心を持つ」ということから始めてみるのが良いでしょう。チームとして成果が上がらない時には、まず「メンバーの行動を変える」のではなく、「今のメンバーの状況」をしっかりと把握し、そこから「自分が取るべき行動」を変えることを意識することが重要です。現状の環境要因や部下の適合要因がわかりやすくなるようなフォーマットを作成し、それをアップデートすることで、自分が状況に応じた行動をとれているかを客観的に振り返ることができるようになると思います。

アイデアはどう生まれる？ 講義の最後に提示された手法に沿い、現在の業務上の課題である「当グループの中核人材育成研修見直しの方向性」についてアイデア出しを試みました。具体的には、既存のEラーニングを代用する(substitute)、研修の成績と人事考課を組み合わせる(combine)、AI技術を応用して上司と部下のロールプレイを実施する(adapt)、ケースメソッド講義で扱う事例を再整備する(modify)、課題解決プロジェクトに転用する(put to other uses)、標準カリキュラムの日数を削減しその代わりにフォロー研修を強化する(eliminate)、研修の目的自体を再考する(reverse/rearrange)といったアイデアが浮かびました。 SCAMPER法の魅力は？ SCAMPER法は、一定の縛りの中でアイデアを出すことで、自分でも予想しなかった斬新な発想が得られる点が魅力的だと感じました。一方で、既に議論が進んでいる分野にこの手法を適用する場合、既存の意見に引っ張られてしまうこともあり、アイデア創出の観点では注意が必要だと実感しました。 ブレインストーミングはどう？ また、ブレインストーミングについては、短時間で多くの新しいアイデアを生み出すための集団発想法として、その手法や効果を再認識しました。紙やホワイトボードに思い浮かんだアイデアを書き出すこと、グループで進める際には自由な雰囲気を保ちながらも、質より量を重視することが大切であると感じました。 アイデア整理はどう？ さらに、ブレインストーミングで出たアイデアを系統ごとに整理・分類するKJ法や、ユーザーの行動をストーリー化し各シーンごとの感情や潜在的ニーズを検証するシナリオ法、サービスの原型を紙に落とし込むペーパープロトタイピング、そして顧客に提供する価値の明確化を目的としたバリュープロポジションやコンセプト設定についての学びも得ました。 今日の学びをどう活かす？ 今日の学びとして、アイデア出しに制約を設けることで新たな切り口が生まれること、一見突飛に感じるアイデアも数多く出すことで真に有効な発想にたどり着けること、そしてそれらのアイデアを明文化・可視化して整理することの重要性を再確認しました。

捨てるの意味は何？ 「捨てる＝取捨選択」という言葉はよく耳にしますが、具体的な成功事例、たとえば有名なアパレル企業や宿泊業界の事例を通して、捨てることによるメリットをより解像度高く理解することができました。捨てるためには、何を優先すべきか、また何を優先しないのかを明確にし、優先順位を決定する基準としては、情報の正確な把握や試算、さらには「ROI（投資対効果）」を意識することが重要だと実感しました。これまで感覚や時間軸に頼って判断していたものを、今回の学びを通じて具体的な手順に落とし込めた点が大きな収穫です。 どう判断すればいい？ 具体的には、まず相手が何を求め、どのような点を評価しているのかを正確に把握すること。次に、必要な情報を収集し、試算を交えて判断する。そして、時間軸や費用軸を踏まえたうえで、投資対効果を意識しながら優先順位を設定する姿勢が求められると感じました。これにより、勇気をもって選択する大切さも改めて意識することができました。 品揃えの取捨は？ 業務面では、例えば食品を扱う現場における「品揃え」が重要なポイントとなります。差別化のために他では扱えないこだわりの品や地域特有の商品を取り入れる方法もありますが、生産効率や配送効率の面からコストが高くなる可能性があります。従来は時間軸で判断していた品揃えの優先順位も、今後はROIを意識して決定していく必要があると考えます。 現状の課題は何？ また、自社においては人員不足や多様な食品の嗜好に対応するため、すべての取引に対して十分なリソースを割くことが難しい現状があります。売上に直結する取引の数は非常に多いものの、対応可能な人員や時間、コストを踏まえて判断する必要性を認識しました。自らが取引の決定権を持つわけではありませんが、判断材料としてしっかりと把握しておくことが求められると感じました。 次の行動は？ 今後の行動計画としては、過去から続く取引について、売上や利益、投入した時間を算出し、内容の棚卸しや整理を実施します。さらに、時間あたりの利益を基準に優先順位を設定し、自身の業務において取り組む順番や時間配分を見直していきます。最後に、上司へこれらの取引に関する進言を行い、全体の効率向上につなげたいと思います。

仮説思考はどう？ 今週は、仮説思考の重要性と、仮説を立てる際の具体的なポイントについて学びました。仮説とは、まだ十分に明らかでない論点に対して一時的に答えを設定し、それを行動や検証の出発点とするものです。単なる思いつきではなく、論理的な根拠に基づいた取り組みが求められると実感しました。 複数の仮説は必要？ 仮説を立てる際は、一つに絞るのではなく、複数の仮説を用意することが大切です。それぞれが漏れや重複なく、論点を網羅していることが求められます。また、データを収集する際には「誰に」どのように聞くかという視点を持ち、主観や偏りのない情報を得る工夫が必要だと感じました。 仮説の効果は何？ 仮説思考の意義は、検証マインドの育成や、発言・提案の説得力の向上、問題に対する関心の深化と主体的な行動、判断や対応のスピードアップ、そして行動の精度向上にあります。これらは、実際の業務に直結する価値ある視点であり、感覚や経験だけに頼らない論理的な思考が、結果として仕事の質を高めると実感しました。 トラブルにどう対応？ 特に、現場でトラブルや進捗の遅れが発生した場合には、「なぜこうなっているのか？」という問いかけから複数の仮説を立て、原因を洗い出すことが有効だと感じました。例えば、工程が遅れていると感じた際に「人員が不足しているのではないか」「機器の稼働率が低下しているのではないか」「必要な資材が届いていないのではないか」といった仮説を言語化し、関係者と共有することで問題解決に近づけると考えています。 安全面はどう考える？ また、現場で安全面に関する小さなヒヤリハットが発生した場合にも、単なる報告に留めず、「なぜ起きたのか？」という問いを立て、複数の仮説に基づいて現状を確認し、改善策を具体的に考えることが重要です。定例の会議や社内報告においては、結論のみならず、その背景にある「こう考えた理由＝仮説」のプロセスを伝えることで、より説得力のある報告や提案が可能になると思います。 どう改善していく？ 今後は、現場で何らかの問題に直面した際に、まず論理的に仮説を立て、それをもとに検証し、改善していくという思考の流れを、日々の業務に積極的に取り入れていきたいと考えています。