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重要 ✕ 課題

に関する学び

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なぜ問いを立てる？ 初めは、ある事例の追体験で何を答えるべきか全く理解できませんでした。しかし、学びを通じて、「考える前に問いを立てる」ことの重要性に気づくことができました。 問いで回復は？ 事例の課題に対し、まず問いを軸に据え、さらに問いを重ねていくことで、業績回復への道筋が明確になりました。また、適切な問いを持つことで、実績の振り返りが正確に行えたと実感しています。もし単なるアイデア施策で回復が実現していたとしても、正しい振り返りができたか、そして次の将来に向けた適切な施策を打てたのか疑問が残ります。 真の課題とは？ この経験から、問いを中心に据えることで、より価値の高い行動へとつながると確信しました。これまで私は、顧客に向けた提案で良い成果物を納品することを目指して業務に取り組んできましたが、アイデアや経験に基づく提案だけでは、顧客の真の課題に真正面から向き合えていなかったと感じています。 不足をどう捉える？ 今回、問いの重要性を学ぶことで、これまでの活動で感じていた不足を言語化し、具体的に体験することができました。明日からは、適切な問いを設定しながら、相手の課題をより深く理解した上で提案を行っていきます。具体と抽象を行き来しながら、本質を見極める姿勢を忘れずに取り組むつもりです。 具体と抽象は？ また、顧客との打ち合わせに際しては、まず問いをできるだけ具体的に整理してから説明やヒアリングを行い、そこで得た意見を基に、再び具体と抽象の視点を交えながら本質的な問いを立てるよう努めます。

イシューって何？ イシューとは「今ここで答えを出すべき問い」を示し、どの問いを立てるかがその後の思考プロセスを決定付けます。したがって、イシューを正しく設定し、適切な問いを立てることが重要となります。 状況をどう理解する？ 具体的には、まず置かれている状況をしっかりと把握することが求められます。たとえば、状況を分解することでイシューの方向性が明確になり、現在何を考えるべきかを意識できます。その上で、今解決すべき問いとしてイシューを設定し、具体的な施策に落とし込むことが大切です。 問いを共有する理由は？ また、実践の場では問いを残し、共有することで仲間の力を借りながら問題解決に取り組むことが有益です。クライアントワークにおいても、仕事の開始時には多くの打ち手や課題が散乱しがちですが、状況を分解して「今、何を考えるべきか」「逆に何を考えないか」という視点を持ち、イシューを明確にするよう心がけています。 業務にどう取り入れる？ この思考習慣は社内の業務でも活かされます。たとえば、後輩との協力、他部署への依頼、さらには他部署との連携による戦略立案など、あらゆる場面で「イシューは何か？」を意識して提案や指示をするようにしています。 問いの見直し方法は？ 私自身はこれまで「そもそも何のためにこの作業をするのか？」という問いから考える傾向にありましたが、「どのような問いを立てればこの問題が解決するか」という具体的な思考経路が欠けていました。そこで、まずはイシューを立てる習慣を身につけることにしています。

なぜ初めてで誤解した？ クリティカルシンキングに初めて触れたとき、私はこれを「否定的に物事を見る思考法」と誤解していました。しかし、実際に学び、業務で意識して活用する中で、その本質は「物事を多面的に捉え、根拠に基づいて判断する力」であると実感しました。 どの意識が変わった？ 今回の学習を通して、まず「当たり前だと思っていたことを疑う」ようになり、自分の考え方が大きく変化したと感じました。また、業務においては提案資料作成の際に、相手の立場に立って考察する意識が芽生えました。一方で、感情と論理を切り離す難しさも痛感し、事実と意見を明確に分けることの重要性を改めて認識する機会となりました。 どの根拠で提案する？ 具体的には、提案力の強化に向けて、なぜその商品を提案するのか、どのような根拠があるのかを明確にすることの大切さを学びました。POSデータや市場トレンド、競合状況の分析に基づいた提案が、取引先の課題解決につながると感じています。 どうやって分析すれば？ また、売上不振の際には、単純な感覚的判断に頼るのではなく、複数の視点から原因を分析する手法が有効であることを理解しました。こうしたアプローチにより、より具体的かつ説得力のある対策案を提示できるようになりました。 伝えるときの工夫は？ さらに、社内での調整や報告においては、感情や主観が混じりがちな場面でも、事実と意見を明確に分けて伝えることが必要であると実感しました。これにより、会議や報告の内容がより論理的で理解しやすくなると感じています。

資源はどう評価？ 組織の競争優位は、組織が保有する経営資源にあると感じました。資源は、経済的価値、希少性、模倣困難性、そして組織としての活用能力の観点から評価され、これらを持続的に創出することが、顧客に選ばれる大きな要因だと思います。 強みをどう見極め？ そのためには、自社の強みを正確に認識し、しつこく思考を深める姿勢が必要です。同時に、内部資源に固執せず、外部の知見や資源を柔軟に取り入れることも大切です。ただし、競合他社の動向を過度に意識しすぎず、自社の軸をしっかり保つことが求められています。 独自性は感じる？ 自院の経営資源を分析した結果、特に模倣困難性において評価すべき独自性が見受けられました。設備や人材というハード面では大きな差はないものの、設立の歴史や地域からの信頼・貢献といったソフト面においては、他院には容易に模倣できない価値があると感じます。 戦略はどう伝える？ こうした独自の資源を土台に、いかに価値ある戦略を打ち出し、持続可能な競争優位を確立するかが今後の課題です。そのためには、戦略や方針を見える化し、組織全体に一体感をもって浸透させることが重要だと思います。 メンバーはどう活か？ また、さまざまなフレームワークを活用して分析した結果を組織のメンバーに浸透させるためには、まずは要点をわかりやすい形で整理し、資料などを通して共有することが必要です。さらに、各メンバーが実践的に活用できるよう、対話やディスカッションを重ね、現場に定着させる工夫を講じることが効果的だと考えます。

チームの問いはどう？ 今週のライブ授業で印象に残ったのは、「同じチーム内でも立場が異なれば問いが変わる。しかしながら、互いにすり合わせることでチーム全体の利益になる問いに立て直すことができる」という点でした。前提や求めるものが異なる場合でも、共通のゴールを目指す問いを立てる考え方は、ビジネスはもちろん、プライベートにも応用できる大切な視点だと感じました。 本当の問題は？ サービスや施策の企画段階では、まず「本当に解くべき問題か」や「目的と問いに整合性があるか」を確認します。背景や目的、制約条件を整理し、関係者間で課題認識を一致させることが重要です。必要な場合は、課題の再定義を行ってから企画に入るといったプロセスが求められます。 なぜ問いから始める？ また、社内外の関係者とのディスカッションでは、解決策に飛びつくのではなく、まず「問い」から議論を始める姿勢が大切です。事実と解釈を明確に分け、ユーザー視点と事業視点の双方から多角的に問題を掘り下げることで、質の高い合意形成が図れると実感しました。 顧客の真意は？ さらに、顧客インサイトの見極めにおいては、相手の視点に立ってニーズや不明点の背景を探る必要があります。相手が本当に求めていることを引き出すため、質問の工夫を重ねることで、表面的ではなく本質的な課題意識にたどり着くことができるでしょう。これらのプロセスを継続することで、課題設定の精度が向上し、プロジェクトの迷走や手戻りを減らし、最終的なアウトプットの質も高められると感じました。

情報を正しく捉えるには？ 物事を正しく捉えるためには、情報を分解して吟味し、漏れやダブりがないかを確認することが重要です。そのため、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）の状態に持っていくためには、①全体を定義すること、②変数で考えること、③プロセスで考えることが求められます。 どうして即答を避けるべきか？ 私はしばしば、一つの情報からすぐに答えに飛びつく傾向があります。これを改善するために、内省しながら進める必要を感じています。社内のルールを策定する際、漏れが出てしまうことがあり、また、プロジェクトにおけるアンケート作成では、漏れやダブりを防いで分析するために、どのような設問を構築するかがポイントだと気づきました。 課題を見極めるための視点は？ 多くの場合、ある結果を出したいからこそ、そのための設問を逆算して考えるのですが、この視点が漏れることが頻繁にあります。また、分析値に基づかずに判断してしまうこともあり、感覚に頼っていることに気が付きました。 無意識に有能になるには？ 課題とは何かを正確に捉えるためには、まず漏れやダブりがないかを確かめることが不可欠です。全体を定義し、「What」「When」「How」といった切り口で課題の特定を進める必要があります。変数を使ったり、プロセスで考えることを意識しながら課題に取り組むことを心がけています。 すぐに実現できることではありませんが、無意識的有能になるよう、反復練習を積んでいきます。

どう学びを業務へ活かす？ 今週の学習を通じて、順序立てて俯瞰的に考えることの重要性を再認識しました。3C、SWOT、バリューチェーンといったフレームワークについては知識としては持っているものの、実際の戦略立案の場面では、これらを反射的に反応するだけで、十分に活用できていないと感じています。例えば、3C分析においては顧客と自社の要素しか分析できておらず、その他の要素についてどのように分析すべきか答えられない状態にあることに気づきました。これを受け、学習を通じて各フレームワークがどのような場面でどのように活用できるのかを理解し、今後の業務に活かしていこうと考えています。 チームの展望はどう見る？ 社内では次期の予算が固まりつつあり、私のチームのアクションプランを考える時期に来ています。しかし、これまでの視点は自チームの課題解決に偏りがちだったと反省しています。そこで、3CやSWOTを用いて、現在のチームの状況をより俯瞰的に把握していく方針に転換しました。 計画の具体策はどうする？ アクションプランの策定に際しては、まず現状の順序立てた分析を行います。具体的には、3C分析を通じて、顧客、市場、業界、競合を明確に分けて分析します。現在、社内のコールセンターで働いていますが、顧客設定についてしっかりと考えきれていませんでした。そこで、顧客を営業社員全員と捉え、それに対する期待されるサービスを明確に定義することにしました。また、同業他社だけに囚われず、目指すゴールに向けて不可欠な競合企業を設定することとしました。

他部署の観察は？ 前週は実際に担当しているプロジェクトに当てはめて振り返りを行いましたが、今回はより身近な状況に置き換えて考えました。業務上、他部署と協力する場面が多く、時には意見が異なることもあります。そのため、まずは他部署の人たちの行動を観察し、どこに課題があるか、本質的な問題は何かを仮説立てました。その仮説を基に、まず自分の行動をプロトタイプとして変えることにし、他部署の反応を見て改善していくプロセスを考えました。 ミーティングで何が起きた？ 次に、ミーティングの内容や他メンバーへの対応から、各人の目的や抱える課題を推測しました。自分だけでなく、上司や自部署のメンバーの行動も変える必要があると感じたため、まず自部署のメンバーに推測した課題を伝え、意見を交わしました。人の行動を変えるためには、相手の行動や感情に共感し、自部署全体での改善に取り組むことが重要だと思います。プロジェクト単位の調整よりも、日々のコミュニケーションの中で、短期間に多くの改善プロセスが求められる点が大きな特徴です。 共通項目は見えた？ また、人を観察し、インタビュー内容を通じて共通する項目を見出すことで、課題として定義することが大切だと感じました。インタビュー設計のポイントは、必要十分な対象者から意見を収集できているかどうかにあります。多くの対象者にアンケートを行い、その中から共通の傾向を見出して、インタビュー対象を絞り込むというアプローチは一つの方法として有効です。他にも効果的な手法があれば、ぜひ取り入れたいと思います。

クリティカル・シンキングの実践法は？ 人は理解しやすいものや、取りつきやすいものに即座に飛びつく傾向があるため、考えが限られた範囲に留まる可能性があります。特に、クリティカル・シンキングは、自分自身の思考を批判することに主眼を置いています。 思考の幅を広げるには？ また、思考の幅を広げるためには、三つの視点、視野、視座の違いを意識することが重要です。具体と抽象のキャッチボールを繰り返すことで、思考に広がりを持たせることができます。特に具体的な言葉を使用し、主述や５W1Hを意識して愚直に実践することが大切です。 目的意識の重要性とは？ 業務においては、目的がブレて論点がずれることがあります。そのため、常に何のためにその業務を実施しているのかを意識し続けることが重要です。また、問題に対して課題とアクションを整理するシーンが多いため、これを体系的に実践するスキルも必要です。 要件定義での効果的な取り組み方 講師の上甲さんが仰ったことですが、「要件定義」においても、この考え方は非常に有益です。要件定義は簡単な言葉で具体的かつ分かりやすく伝えることが求められます。 短時間での要件定義の進め方は？ 私の勤める会社では、要件定義をじっくり行う時間がほとんどないため、短期間で効果的に進めるにはどうすべきか、どのような質問をすれば良いかを考えて取り組んでみました。また、マネージャー職として客観的な評価が必要なため、論理的に納得感を持ってチームメンバーに今季の評価と来季の方針を説明するようにしています。

データはどう戦略へ？ 講座全体を通じて、データ分析の重要性と問題解決のフレームワークが非常に印象に残りました。データ分析は、過去のデータを活用することで客観的かつ効果的な戦略の立案を支え、意思決定の根幹となります。また、4つのステップを用いる問題解決法は、複雑な課題を整理し、具体的なアクションプランを導き出す助けとなりました。グループワークでの意見交換を通じて得た新たな視点も、学びを一層深める貴重な経験でした。これらの学びは、今後の業務にも積極的に取り入れていきたいと感じています。 キャリア教育、なぜ必要？ また、今回の学びは社員のキャリア教育や研修の現場にも十分に活かせると実感しています。社員のキャリアパスやスキルセットに関するデータを分析することで、効果的な研修プログラムの企画が可能になります。さらに、研修後の業務成果を比較分析することで、プログラムの効果を検証し次回以降の改善に結び付けることができます。社員のキャリア希望を正確に把握し、それに基づいた教育プログラムを設計することで、より有意義な支援が実現できると考えています。 改善はどう実現する？ 具体的には、まず社員のスキルやキャリア希望に関するアンケートを実施してデータを収集し、その後、得られたデータをしっかりと分析します。分析結果をもとに効果的な研修プログラムを企画し、実施後は参加者からのフィードバックを反映させた改善サイクルを構築します。こうした取り組みにより、社員の成長を促進し、キャリア教育の質を一層高めることを目指しています。

問いの意味は何？ クリティカルシンキングとは、イシューを設定し、その問いに対して「問い」と「答え（主張と根拠）」を考えるプロセスです。これにより、常に問い続ける姿勢が養われます。 視点の重要性は？ また、以下のキーポイントを再認識することが重要です。まず「3つの視点」で物事を見ること、対象を細かく分けることで理解しやすくすること、そしてイシューを「問い」として捉えることです。さらに、具体と抽象のバランスを取りながら考えること、主観と客観を両面から見つめる姿勢も求められます。 事業計画はどう進む？ 8月には、来期以降の中期経営計画立案に向け、大きな枠組みとして事業のあるべき姿を明確にします。現状とのギャップを整理し、課題（イシュー）を浮き彫りにして、解決に向けた施策をメンバーと議論していく予定です。 課題対策はどうする？ 日々発生する課題に対しても、一方的な意見に基づく結論ではなく、まずイシューを設定し、分析を行った上で対策を検討します。そして、その対策が適切かどうかを、メンバーと共に議論していくプロセスを重視します。 プロセスの鍵は？ これらのプロセスを推進するために、さらに「3つの視点での考察」「分割しての分析」「イシューを問いとして設定すること」「具体と抽象のキャッチボール」「主観と客観を明確にすること」を意識して取り組んでいきたいと考えています。 認識の共有はどう？ まずは、イシューに対する認識が正しいかどうかをメンバー間でしっかりと共有し、議論することから始めます。

SCAMPERはどう効く？ シニア社員のモチベーション向上を目指し、SCAMPERの手法を適用してみました。まず、Sの観点ではスポーツ分野のカウンセリングに類似したアプローチを用い、Cではカウンセリングメニューとの組み合わせを工夫しました。 各手法の意図は？ さらに、Aでは僧侶の説法を応用することで新たな視点を取り入れ、Mではモチベーションが下がっているシニア社員を集め、意見交換の場を設けました。Pの段階では学術的な視点から指導を行い、Eでは宴席を設けることで、参加者それぞれの本音を引き出すことに努めました。最後のRでは、一定の指示を強制的に実施する手法を試してみました。 条件にとらわれない？ この取り組みでは、問題解決の方法を必要性だけにとらわれず、前提条件に頼らずに幅広い視点で考えることの大切さを学びました。また、施策が対象者に満足感をもたらすかどうか、対象者の気持ちに寄り添って検討することが重要であると感じました。形式や方法に囚われず、自由な発想で取り組む姿勢も求められると実感しました。 デザイン思考の効果は？ さらに、デザイン思考については、チームワークの活性化に寄与する技法として大変意義深いと感じました。特に、チームメンバーのアイデアを否定せず、常に視覚化してタイムリーに共有することで、全体の創造性を高められるという点に気づかされました。また、他業界や他分野に広く関心を持ち、豊かな語彙力を活用してアイデアを具体的に言語化することが、今後の課題解決においても重要であると感じました。