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重要 ✕ 課題

に関する学び

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イシューを考えていますか？ 課題解決の手法を学ぶだけでなく、そもそもの課題である「イシュー」を考えることの重要性を学びました。特にチームで取り組む場合、イシューについての共通認識がないと、話がどんどん発散してしまうことが多いです。 プロジェクトの目的は明確？ プロジェクトをまとめたり、ミーティングのファシリテーションをする際にもイシューを明確にすることが大切です。何のためのプロジェクトか、何を決めるためのミーティングかをしっかり把握することで、議論が散漫になるのを防ぐことができます。自由に議論しながらも、このポイントを押さえることが効果的です。 長期プロジェクトで大切なのは？ 特に長期のプロジェクトにおいては、問いを常に意識することが最も重要だと考えます。「そういえば何のプロジェクトだっけ？」とならないように、プロジェクトのミーティングでは前回のミーティングで決めたことをおさらいする前に、まず問いの確認から始めることを取り入れてみようと思います。

どんな問いが肝心？ 動画の例題を通して、問いから始める姿勢や問いを残し続ける重要性を学びました。問いが業務や議論の方向性に大きな影響を与えるため、まずは今ここで答えを出すべき「問い」を明確に設定することが求められます。具体的な課題をしっかりと捉え、一貫してその問いを押さえ続けることが、検討の質を高める鍵となることを実感しました。 議論の軸は何？ また、議論が進む中で、問いがぶれてしまい、方向性が見失われがちな現実も認識しました。どの段階においても、現状で解決すべき問いにフォーカスし続けることが、業務改善において特に重要です。さらに、イシューを特定した上で論理の枠組みを構築し、適切な根拠に基づいた主張を行う流れを常に意識していくことが、今後の課題として心に留めておこうと思います。 学んだことを活かす？ 今回の学びは、今後の業務改善に直接活かせると感じました。引き続き、問いを意識しながら、組織全体で方向性を共有していく努力を重ねていきたいと思います。

権限移譲の秘訣は？ エンパワメントでは、権限移譲とメンバーのやる気の維持を両面から考えることが大切だと改めて感じました。成果の向上とメンバーの育成を両立するために、各人の業務経験や知識、意欲、さらには時間的な余裕を十分に理解し、どこまで委譲するかを明確にする必要があると感じています。目標設定や計画の立案に際しては、6W1Hを具体的に示すことで、より実行可能なプランへと落とし込むことができると思います。 話しやすい雰囲気は？ また、エンパワメントのプロセスを円滑に進めるためには、自分自身に余裕を持ち、相手にとって話しやすい雰囲気を整えることも重要です。目標や進捗の管理に関しては、理解が不十分な点や不安な部分があれば丁寧に説明し、それらの課題を引き出したうえで意義や目的を共有することが、結果として相手のモチベーションを高める効果があると考えています。毎週の1オン1ミーティングでこれらを確認する習慣も、エンパワメントを成功に導く一つの工夫だと思います。

模倣リスクはどう考える？ ポーター論におけるコスト戦略、差別化戦略、集中戦略の中で、特に差別化戦略は実際に実践する際の難易度の高さを実感しました。どれほど他社に真似されにくい戦略を立案しても、現実には数年以内に模倣されてしまう事例を目の当たりにしています。VRIO分析で模倣困難性があったとしても、社内でその戦略の理解が進まなかったり、新制度の浸透に時間がかかると、効果が半減してしまうのではないかと考え、さまざまな視点をバランスよく取り入れることの重要性を痛感しました。 採用戦略の課題は？ また、自分が担当している採用プロジェクトでは、募集エリアが非常にニッチなため、応募が思うように集まらない状況です。これまで同じ職種で競合と戦略を立ててきましたが、今回、従来とは異なる職種、つまり、異業種の中での差別化戦略を検討し、母集団の形成を目指すことも一つの手段ではないかと感じています。そのため、現職から転職してきた方々の分析を進める必要があると考えています。

仮説整理はどう進む？ ビジネスフレームワーク（３C、４Pなど）を活用することで、なんとなくで仮説を立てるのではなく、複数の仮説をMECEに整理できるという認識が得られました。また、仮説には「結論の仮説」と「問題解決の仮説」の２種類があることを知り、仮説に対する考え方が大きく変わったと感じています。 課題解決は何を問う？ マーケティング施策の企画段階では、まずお客様の課題が何であるかを明確にし、What、Where、Why、Howのプロセスに基づいた問題解決の仮説思考を用いることで、心に響く施策を考案したいと考えています。一方、振り返りの際には、施策の結果を踏まえた上で結論の仮説を用い、データを検証していくことが重要だと感じました。 計画実行はどう見る？ 今年度の施策の振り返りと来年度の計画を進める時期にあたり、初めからデータを集計するのではなく、まず仮説を立て、その検証に必要なデータを収集・比較分析するアプローチを取り入れていきたいと思います。

現状と理想はどう違う？ ありたい姿と現状との差が課題となる場合、まずはそのありたい姿やギャップの定義について関係者間で共通の認識を持つことが必要です。急いで解決策を提示するのではなく、まずは現状を多角的な視点で十分に分析することが求められます。分析のプロセスでは、「What」「Where」「Why」「How」といったステップを体系的に踏むことが重要です。 手法の整理で何が見える？ また、MECEやロジックツリーといった手法を活用することで、情報を体系的に整理し、抜け漏れなく現状を把握できるようになります。具体的な数値データだけでなく、内容面からの分析もしっかり行い、全体像を捉えることが効果的です。 サポート対策はどう役立つ？ 例えば、サポート業務チームの逼迫といった課題に直面した際には、まずはどのようなデータや情報が必要かを洗い出す前段階から、段階を追った分析を実施することが求められます。これにより、適切な対策を検討するための土台が整います。

目的を明確にする重要性 目的を明確にすることは、分析作業の基本です。これまで私は、過去の経験に基づいたバイアスを持ちながら、取り組みやすい課題解決策から進める方法を取ってきました。しかし、バイアスを取り除き、基本に立ち返ることが重要だと感じます。分析では、比較や言語化が鍵となります。 数値化で課題を明確化 現状とあるべき姿とのギャップを分析し、比較することで、課題のレベルを数値化したいと考えています。業務レベルの改善や変革を推進するにあたっては、数値による判断材料の精度を高め、プロジェクト内での共通理解を促進し、推進の結果を最大限引き出したいです。 合意形成と重点課題の抽出 まずは、プロジェクトメンバーの間で目的を明確にし、合意形成を図ります。そのうえで、データの収集と加工を行い、比較分析により重点課題を抽出します。最後に、その分析結果を基にアクションプランを言語化し、業務レベルでアセスメントを実施して、体制、スケジュール、予算を計画します。

真因はどこにある？ プロセスを分解し、問題がどこにあるのか、さらにその真因を掘り下げるアプローチは非常に重要です。このような手法により、具体的な対策が見えてきます。特に、A/Bテストを用いた評価方法は、複数の施策を公平に比較するために有効です。ランダム性を持たせつつ、できるだけ条件を同じにして施策をリリースし、実際の結果を基に評価することが求められます。 課題はどう捉える？ 実際の業務では、A/Bテストを行う機会は少ないかもしれませんが、顧客の課題をプロセスに分解し、その真因を探りながら仮説を立てることは、多くの場面で有効です。このような手法で、顧客の表層的な課題だけでなく、プロセスの詳細まで深く掘り下げることが大切です。 データは信頼できる？ そのためのヒアリングやディスカバーを繰り返すことで、有意義なデータを収集し、場合によっては実地での業務サーベイを行うことも検討します。これにより、定量的なメリットの根拠を構築することが可能になります。

データ分解のコツは？ データを分析するときには、まず分解することの重要性を学びました。物事を分解する際には、次の三つのポイントが大切です。まずは手を動かすこと、機会的に分けないこと、そして複数の切り口で分けることです。また、MECEとは「もれなく、ダブりなく」切り分けられた状態を指します。分解の切り口には、層別分解、変数分解、プロセス分解があります。 売上数値の見方は？ 自社製品の売上状況や他の薬剤の売上状況を記載した月毎のデータを用いることで、今後のアクションを検討する際に役立てたいと考えています。ただ単に数字の流れを追うのではなく、データを複数の切り口で分解することで課題を抽出します。 施設売上の課題は？ 施設の売上状況を基に課題を探り、今後の行動を検討する際にこれを活用したいと考えています。従来の月毎の売上やシェアだけでなく、同種同効薬や関連薬剤のデータも収集し、季節別や医師の特徴（年齢や出身大学）、地域別などにデータを分解してみます。

聞くためのプロセスとは？ 聞くためのステップを明確にしておくことが大切だと思いました。何となく聞くのではなく、コーチングプロセスのように「理想は何か」「現状は何か」「GAPは何か」「GAPを引き起こしている要因は何か」「改善策は何が考えられるのか」を意識して聞くことが重要です。 具体的な質問テクニックは？ まず、Whatとして「何が問題だったのか」「課題だったのか」をメンバーの意見を聞いてみます。次に、Whereとして「どこに問題があったと思うか」を尋ねます。さらに、Whyとして「何が成功要因」「失敗の原因だったと思うか」を聞いてみます。そして、Howとして成功要因を継続するために何ができるとよいか、失敗の原因を改善するために何が必要かを問いかけます。最後に、「いつから何を着手するか」「いつまでに何ができていると順調か」を確認します。 継続的な対話の実践法 これらのステップを紙に書いてパソコンに貼っておき、1対1の対話の際に活用していきます。

PLのポイントを押さえるには？ PL（損益計算書）の仕組みを理解し、各利益間に注目することで、どの部分に費用がかかっているのかを把握できることがわかりました。粗利を上げるためには、提供する価値を明確にし、それに見合う価格設定が重要であることを理解しました。 財務諸表で何が見える？ 自社と競合他社の財務諸表を確認し、どこに費用がかかっているのか、自社と競合との違いを分析するために活用したいと考えています。さらに、異なる業界の会社の財務諸表を通じて、業界ごとの差異を理解することも目指しています。 IR情報で業界特徴を学ぶには？ 自社および競合他社のIR情報を確認し、利益構造にどのような違いがあるのかを把握したいと思っています。また、異業種の会社のIR情報も調査し、業界特有の違いについて学んでいきたいです。そのうえで、自社の課題が見つかった場合、なぜそのような状態になっているのか、そしてどのように改善すれば良いのかを考えていきたいと考えています。

売上原価の背景は？ 売上原価率は、単なるコストの問題だけでなく、売上規模や業界構造などの要因にも影響を受けることを学びました。また、提供価値が「手頃さ」に重点を置いている場合、単純な値上げは客層の変化や回転率の低下というリスクを孕むため、利益改善には価格設定だけでなく、原価、クーポン、客数、回転率といった複数の側面を総合的に検討する必要があると理解しました。 P/L分析の本質は？ さらに、P/L（損益計算書）を分析する際には、各数字を単独で捉えるのではなく、それぞれの因果関係を明確にリンクさせて考えることが重要だと感じました。この学びを活かし、IT戦略を提案する際には、経営課題がP/Lのどの部分に現れているかを整理し、その根本原因を業務レベルまで細かく分解する必要があると考えています。そして、具体的なIT施策が売上拡大、売上原価削減、販管費削減の各側面にどのように寄与するのかを示すことが、効果的な戦略策定において不可欠であると実感しています。