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考える

に関する学び

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どう選ぶべき？ 物事をすべて取り組むのではなく、時には捨てる選択が重要であるという考え方に気づかされました。このとき、動画で紹介された「１敗９勝」「餅は餅屋」「新参者に意見をきく」といったアイデアを思い浮かべることが大切です。 トレードオフは何？ トレードオフの考え方についても学びました。特に、資源が不足している場合や要素が互いに打ち消し合う場合に注意が必要です。しかし、チームメンバーのメンタリティの違いがトレードオフに影響することがあるものの、工夫次第では一石二鳥を狙うことも可能であるという視点も重要です。あきらめることが前提ではありません。 社内と社外はどうする？ 業務についても再考すべき点があります。社内においては、慣習的に行っている業務の中で目的がはっきりしないものは効率化のために削除するか、最新ツールで代替できないかを考えることが求められます。社外に対しては、コロナ禍で一般化したオンライン面談の質を向上させることで、出張にかかるリソースを減らすことが可能です。 会議はどう変わる？ また、会議の在り方にも変化が見られました。以前は会議室での集合が当たり前でしたが、オンラインで対応可能であることがわかりました。ただし、オンラインでも活発な議論を行うためには工夫が必要で、アジェンダの事前共有や会議開始時のゴール確認、ファシリテーションスキルが求められます。 勉強会はどこへ向かう？ さらに勉強会に関しては、情報共有としての勉強会を行ってきましたが、SNSなどを通じて容易に情報が手に入る時代です。そのため、紹介だけでなく、それを基に自分たちがどの方向に進むべきかに時間を費やすべきだと感じました。 オンライン面談の準備は？ オンライン面談では、対面を減らしつつ、新規顧客にも同様の質を保つ準備が不可欠です。具体的には、想定質問の準備や顧客のバックグラウンド調査が必要です。また、第一印象も重要であり、カメラの映り方や話し方にも注意が必要です。

技術だけでは足りない？ 技術を持っているだけではなく、誰にどう売るかを考えることが重要です。例えば、牛丼は男性向けの商品とされがちですが、女性顧客を引きつけるために、すき家では店作りや商品開発に工夫を凝らしています。また、ある企業は商品を変えずに新たな顧客を見つけて売上を拡大しました。 セグメンテーションとその意義 マーケティング戦略では、セグメンテーションとターゲティングが鍵となります。セグメンテーションは、多様な人々を同じニーズや特性を持つ集団に分けることであり、これには人口動態、地理的、心理的、行動の各変数が用いられます。この過程で、自社商品の特性に合わせた適切な分類を選択します。 ターゲティングの基準は？ ターゲティングでは、セグメントされた集団の中から具体的に標的を定めます。この過程では、6Rと呼ばれる指標、すなわち市場の規模、成長性、到達可能性、競合状況、反応の測定可能性を考慮し、市場の魅力と自社の競争力を比較検討します。 ポジショニングの重要性は？ さらに、ポジショニングも重要です。ポジショニングマップを用いて、訴求点を二つの軸で示し、優位性を強調します。ここでのポイントは、自社製品の特長、顧客ニーズへの訴求点、そして競合との差が明確になる要素を選ぶことです。 エリア戦略をどう立てる？ 営業としては、会社が打ち出す商品の方針を理解しつつ、群馬県担当としての地域特性や人口動態を考慮し、どのように商品を販売するかを戦略的に考えます。商品の優位性や競合が真似できないポイントを整理し、6Rに基づいて市場での競争を理解しながら拡売の機会を見つけることが求められます。 マーケティング視点で営業活動を 最後に、営業活動においてもマーケティングの視点を持ち、担当エリアと商品の結びつきについて深く考え、個別の販売戦略を立てることが大切です。会社の方針を前提としながら、誰に、どのように売るかについて自らの視点を持って活動していきましょう。

自分の思考の偏りは？ 自身の思考も、つい「考えやすいこと」や「考えたいこと」に偏ってしまいがちだと感じます。具体的な方法に入る前に、まずは思考プロセス全体を整備し、トレーニングする必要性を改めて実感しました。 経験に頼りすぎ？ 過去の経験に基づき、「以前にやったことがある」「イメージが描ける」という既成概念や、「自分がこうすべきだ」という方向性に思考が偏ることが少なくありません。私は現在、ある企業で営業職の中途採用に携わっており、以前は転職支援の現場で同様の経験を積んだため、どうしてもその経験を前提に判断してしまう傾向があります。 異なる意見はどう見る？ また、社内で自分とは異なる意見に直面した場合、背景や意図を十分に理解し、双方の考えを交えて戦略や戦術を検討すべきだと考えます。しかし、時に狭い範囲の戦術論に終始してしまうこともあり、こうした思考の偏りを解消するためには、「自分とは異なる役割や背景を持つ人ならどう考えるのか」「本当に論点を網羅できているのか」を改めて検証する必要があると感じました。具体的には、思考するタイミングを分けたり、周囲の意見を積極的に取り入れることが重要だと考えます。 採用に活かす思考法？ また、採用を通じた事業成長や組織課題の解決には、現状把握・問題抽出・課題設定においてクリティカル・シンキングを活かすことが有効だと思います。たとえば、採用ペルソナの設計や面接官との共通認識の形成、選考フローの適正化、応募数や応募者の質の向上、さらに適切な見極めやアトラクトの質向上など、様々な場面でこの思考法が役立つと期待しています。 課題解消の道は？ とはいえ、「以前にやったことがある」「イメージが描ける」という既成概念や、自分が成し遂げたい方向に思考が偏ってしまう点は、容易には解消できない課題だと感じます。こうした状況を打破するために、今後は皆さんと意見を交わしながら、より良いトレーニングの場を実現していきたいと期待しています。

ビジネスの本質はどう捉える？ ビジネスの本質とメカニズムの重要性を実感しました。ただなんとなく知っているのではなく、真に理解し、迅速かつ深く考える習慣を身に着けたいと感じています。 経済効果とリスクは何か？ 企業規模や生産量が増えると、製品1個あたりの生産コストが逓減する、いわゆるシナジー効果に類似した現象があると理解しました。工場の稼働率向上により固定費や変動費の比率が下がるほか、サプライヤーからの原材料費のボリュームディスカウントなどの効果もある一方で、必ずしも経済性が向上するだけでなく、不経済が発生する可能性もある点に注意が必要です。特に、企業の合併や業務提携などの取り組みによってその効果が期待できると考えます。 ネットワーク効果はどう進む？ また、ネットワーク経済性については、インターネット上のサービスや一般的なSNSの事例を通して、現代の経営戦略として推進すべき重要な要素であると理解しました。 経験曲線の意味は何か？ 経験曲線効果に関しては、製品の累積生産量が増加するにつれて、1個あたりの生産コストが一定割合で低減していく経験則を学びました。これは、作業者の習熟度向上や生産工程、設備の改善などが生産性の向上に寄与するためです。人事の観点から見ると、知識やスキルを積み重ねることで、各担当者の業務効率や品質が改良され、全体のパフォーマンス向上につながると感じました。 業務向上の秘策は何か？ 日常業務においては、メンバーの業務に関する品質、生産性、業務のスピードを向上させるため、現状のスキルや知識を整理しながら、コーチングを通して個々の成長を促していく必要があると実感しています。その結果、部署全体のパフォーマンスが向上し、目標達成に寄与できると考えています。さらに、各メンバーに適宜プロジェクト型の業務を任せ、さまざまなチャレンジを経験させることで、権限移譲を進め、広く深い業務経験を積む育成計画を立て、適宜アドバイスを行いたいと思います。

モチベーションはどう見える？ マズローの欲求の５段階説や動機付け衛生理論といったフレームワークを用いることで、何がモチベーションに寄与しているのかを理解し、相手に寄り添って見極めることが重要だと学びました。リーダーとして求められるのは、その人が働きたいと感じる環境を築くことであり、これが組織運営の観点からも非常に有効です。具体的な学びとして、派遣スタッフや定年後再雇用のコンサルタントを通じて、よりリアルな場面を通じて理解を深めることができました。 経験は何を伝える？ 振り返りの重要性もまた、経験を活かすためには欠かせません。自分の言葉で経験の経緯や気付き、課題をどのように克服したのかを言語化することが不可欠です。具体的には期末面接などで期初の目標に対する面談がありますが、この際には具体的な案件を1オン1で深掘りしていきたいと考えています。もし私が上位者の立場であれば、一方的なアドバイスに終わらないよう、メンバーや部下に耳を傾け、問いかける姿勢を大切にします。 職場で何を感じる？ 職場では、各種フレームワークを活用して同僚や上司が何をモチベーションとして仕事を行っているのかを把握し、実務に活かしたいと思います。例えば、社内での評判がモチベーションに影響する人には、感謝の気持ちを込めた称賛のメールを送ったり、自己成長を重視する人には難しい案件を任せることでやりがいを与えるなどの方法があります。振り返りによっても、自分自身が学んだことが何であったのか、教訓として活かせることは何か、一般化や応用可能な事項を考えることが大切です。 対話で何が変わる？ 直近のプロジェクトメンバーに対しては、日々のコミュニケーションを通して、マズローの欲求の５段階説や動機付け衛生理論を用いて、モチベーションの源について分析しています。プロジェクトの重要な時期には振り返りを行い、メンバーに対して経緯や課題、良かった点について言語化するための質問を投げかけることを心掛けています。

どうして検討が足りない？ 物事を考える際、思いついたことだけを深堀してしまい、どの切り口がMECEになるかを十分に検討せずに終わっていたと気づきました。そのため、改めて思考の方法を見直す必要性を感じています。 本当に見直す必要？ さらに、クリティカルに考えるためには、自分自身の思考の癖を理解し、陥りがちな点に対する対処法を事前に考えておくことが大切だと思いました。特に、「目的は何か？本当に？」と問い続ける姿勢を忘れずに持つことが重要です。 活用シーンは何がある？ ◆活用シーンとしては、まず個人での思考において、意思決定や問題解決、情報整理、資料作成、そしてコミュニケーション前の準備などに役立ちます。また、コミュニケーションの場面では、相手（上司、部下、顧客など）との説明や説得、交渉、ヒアリング、提案といったシチュエーションにも応用が可能です。 切り口の確認方法は？ 具体的な行動としては、まず個人で考える際、「どの切り口で考えるとMECEになるか」を意識しながら思考を始め、目的を明確に確認しておくことが必要です。さらに、解答にたどり着いたとしても、「本当にこれで良いのだろうか」「考えが偏っていないか」を点検するよう努めたいです。 どう伝えるのが良い？ 一方、コミュニケーションの場面では、すぐに回答するのではなく、相手が何を求めているのか、どんな回答がMECEになるかを考える時間をしっかり持つことが大切です。そして、伝える際にはまず目的を明確にし、具体的な説明に入る前にその意図をしっかり伝えるように意識したいです。 目的をどう読み取る？ 個人で考える場合はある程度クリティカルな思考ができているように感じますが、コミュニケーションの場面でどのようにクリティカルシンキングを取り入れるか、具体的なイメージがまだ掴めません。特に、相手の意図を正確に読み取り、目的を把握するためには、どのような点に注意すればよいか、皆さんの意見を伺いたいです。

主観的思考に気づくためには？ 仕事もプライベートも、１日の９０％以上を主観的な思考に費やしていることに改めて気づかされた。クリティカルシンキングが身についている人は会話や資料作成の前に「自分の考えの偏り」を意識しているという話は印象的だった。私も会話を始めると客観性を忘れてしまう癖があるので、これを改善するには事前に自分への問いかけを繰り返し実践する必要があると感じた。 どんな問いかけを実践する？ 具体的には、会話や資料作成の際に「目的は何か」「目的を設定した根拠は何か」「その根拠は他の視点から見ても成立するのか」といった問いかけを実践してみようと思う。また、「思い付きや経験に基づいた思考」をコントロールするために、「一呼吸置く」「いまから話そうとする内容の目的・根拠・課題・論点を整理する」ことを強く意識したい。 クリティカルシンキングはどう活かす？ 現在、DX推進室としてPMOとしてプロジェクトに関わることが多いが、プロジェクトのジャンルが多岐にわたるため、自身の知見が足りないことも多い。プロジェクトメンバーは各々の専門性を持って発言するため、議論が発散してしまうことが多い。まとめ役としては、まさにクリティカルシンキングが求められている。 タスク整理には何が重要？ まずは「目的を正しく理解する」ことが重要だ。そして「目的を達成するために必要なタスクを整理する」「タスクの抜け漏れをなくす」「新たな判断基準を作る」などの場面でクリティカルシンキングを活用したい。 どのように多角的に考える？ 具体的な方法としては、目的を正しく理解するためにその背景や設定された根拠、課題を考えることが必須だ。目的を達成するために必要なタスクを整理する際には、根拠や課題と目的とのギャップを「３つの視」で考えることが役立つ。タスクが決定したら客観的に見て抜け漏れを防ぐため、そして新しい判断基準を設ける際にも、「３つの視」で多角的に考えることが重要だと感じている。

クリティカルシンキングとは何か？ クリティカルシンキングとは、自分の考えを吟味し、目的を明確にすること、そして自分や他者の思考の癖を前提に考えることの2つで成り立っています。これらを実践することで、多角的な視点を持ち、自分自身に問いかけ続けることでイシューの設定が明確になります。 自分を疑うことの重要性 Live授業中のグループワークで「クリティカルシンキングとは○○である」というテーマについてディスカッションした際、多くの参加者が「自分を疑うこと」をキーワードとして挙げていました。その意見を参考にし、私も「自分へ問う/疑う」ことの重要性を再認識し、問いと疑いの精度を上げるよう努めていきたいと考えました。 意識したコミュニケーション方法 また、部署や支店を越えたコミュニケーションにおいては、相手に分かりやすくするために言葉を省略しないよう心掛けています。特にメールやチャット、資料を基に説明する際にはその点を意識しています。会議では、何かを決めるべき事項が明確であるとき、イシューが不明確にならないようにし、議論が脱線しないよう努めています。後輩から業務相談を受けた際には、イシューを一緒に考えることで共に成長できるようにしています。 グラフから紐解く新しい視点 さらに、グラフ作成において前例に従うだけではなく、元データを見直し、異なる視点から新たなグラフを作成できるよう努めています。これは、言いたいことが明確であり、見やすいグラフにするためです。また、公式LINEアカウントのフォロワー増加計画においても、フォロワーの年齢や地域のデータを用い、グラフを作成し分析しています。 日常に活かすクリティカルシンキング 最後に、業務に限らずあらゆる課題に対しても、イシュー設定の際には多角的に考え、自分の思考の癖を意識しながら繰り返し問うことを実践しています。このようにして、クリティカルシンキングを日常的に活用することが大事だと感じています。

ポジショニングの新たな理解 ポジショニングについて、私はポジショニングマップを見たことはありましたが、価値の掛け合わせによって優位性が導き出されることを新たに整理しました。また、市場に顧客が存在し、認めてもらえるかという視点や調査も必要であり、ポジショニングは非常に難しい舵取りだと感じました。 ターゲット理解の難しさ ターゲットを理解する点についても、理論的にはわかっていても実践できていないことが多いと気づきました。例えば、商品に関して「にごり」などと表現されてもピンとこない場合があります。そのため、どうすれば適切に伝わるか、最適な手段を選ぶ必要があると理解しました。 自社ポジショニングの再考 次に、弊社のポジショニング（SES）の考察についてです。まず、業界内で自社がどういうポジショニングを取っているのかを考える必要があります。特に、営業担当者とのコミュニケーションが重要です。「顧客とのやり取り」を知らないので、営業担当者との対話を通じて顧客要望を聞き出したいと思います。また、自身の業務上のポジショニングについても考えるべきです。 社員間での理解とコミュニケーション 社員間で自社ポジショニングの理解と今後について話し合う場も必要です。現在の自社のポジショニングがSES（開発）✖️IT教育のような事業的特徴の掛け合わせであると認識していますが、その優位性と差別化が弱まっていると感じています。そのため、企業の現状と将来性を理解するためのコミュニケーションの場を設けることが重要です。 個人としての価値の評価 最後に、自分自身がどのような価値（できることや経験、スキル感）の掛け合わせができるのかを考える必要があります。もし企業としての差別化が難しい場合、一社員としてどのような価値提供ができるかを棚卸しし、優位性や差別化を出す方法を模索します。至らない場合は、「今後どういった価値の掛け合わせができればよいか」をイメージしてみることも有効です。

戦略の整合性をどう整える？ 戦略を考える際には、広い視点で各要素を検討しつつ、それらの整合性を必ず意識することが重要です。また、高い視座と長期的な視点を持って実現したい姿を整合させることも求められます。そのためにはフレームワークを身につけ、それを活用して分析することが必要です。 フレームワークを活用するには？ ＜フレームワークの例＞ - 3C分析 市場／顧客・競合・自社の順番で分析を進め、市場と顧客を重点的に理解することで事業成功のための知見やマーケティングの方向性を得ることができます。シンプルで使いやすく、効果も高いのが特徴です。 - SWOT分析 内部の強み（Strength）と弱み（Weakness）、外部の機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析し、自社とビジネス環境を把握することで戦略立案に役立てることができます。 - バリューチェーン分析 製品やサービスが消費者に届くまでの事業活動で付加価値が生まれる箇所を分析し、基本戦略や改善に役立てることができます。また、競合や業界全体のバリューチェーンとの比較を通じて、バリューチェーンの再構築を検討できます。 SWOT分析で何を明確にする？ 私の事業部は設立から2年余りで、定量的および定性的な分析の蓄積が不足しています。その中で、来期に向けた重点課題を明確にし、優先順位を決め、取り組まないことを決定する段階にあります。ですので、SWOT分析を用いて事業部の強みと弱みを把握し、それに基づいて課題の選定を行いたいと考えています。 データ比較で見えることは？ まず、他事業部とのデータを比較し、要因を分析します。それに基づき、すぐに取り組める事項と中長期的な取り組みを棲み分けして戦略のヒントを得ようと考えています。そして、チームメンバーとの協議では、広い視野と高い視座を意識し、方向性の不一致を避けるよう留意したいです。

戦略の本質は何？ 戦略とは何か、そしてなぜ戦略を考える必要があるのかを振り返ることで、現時点から最短最速で目標を達成するためのフレームワークや差別化、無駄を省くという考え方をしっかりと認識することができました。 視点をどう広げる？ 様々な学びを得ても、まだ自分の視座が低くて俯瞰できていないことに気づきます。どうしても目先のことだけにとらわれてしまう自分に対して、「そういうところあるよね、私って」と余裕を持って思い返せるよう心掛けたいです。 共通言語は何だろう？ フレームワークは、整理する際に便利な共通言語だと認識しています。まだ自分にとっては当てはめ方が曖昧で、上手に活用できていないのですが、個人的な内容で試してみて慣れていき、いつかは誰かとの共通言語として使えるようにしたいです。 リソース配分は適切？ 自分の限られたリソースをどこに配分するかを考え、自分の価値に見合った仕事をするために無駄がないかどうかを点検することが重要です。実際に自分の仕事においては、無駄を点検し、現在の課題が何であるか、最短での課題解決が可能か、自分の価値に見合った仕事ができているかを意識することで、大きく変わると感じ、早速実践しています。 会社の動向はどう？ また、会社で今何が起きているのか観察し、自分が今できることを俯瞰して考える癖をつけることも重要です。直感だけで乗り切ってきた時代は終わりを迎えたと感じているので、新しい挑戦に向けて準備を整えたいと思います。 生存戦略は何だろう？ 差別化を図るためには、自分が会社で生き残るために何ができるのかを検討し、実践することが求められます。さらに、足りない部分を補うためには、スキルやリソースを外部から取り入れることも考えていきます。 本質の仕事とは？ 無駄を省き、自分の価値に見合った仕事をするためには、オートで行える仕事は人の力を借りて達成し、自分が本当に必要とされる仕事に集中することが大切です。

問題解決のステップとは？ 問題解決の4つのステップの「Where」は、問題の所在の仮説を立てることであり、「Why」に繋がっていく。今回はその「Where」について学んだ。 仮説の立て方とは？ 仮説とは、ある論点に対する仮の答えもしくは、分かっていないことに関する仮の答えである。重要なポイントは、複数の仮説を立てることと、それらの仮説同士にある程度の網羅性を持たせることである。また、仮説を検証するためのデータを評価する際には、何を比較の指標とするか、意図的に何を見るかを考えることが求められる。そのため、数字を計算する手間を惜しんではならない。 検証マインドをどう育む？ 仮説を考えることで、検証マインドの向上と説得力が高まり、関連することを調べることによって意思決定の精度も高まる。結果としてステークホルダーに対する説得力が向上し、問題解決のスピードもアップできる。アンケートなどを活用して情報を総動員し、考えることが重要である。また、「3C」や「4P」などのフレームワークを活用することも効果的である。 データ分析の重要性とは？ データ収集においては、都合の良いデータだけを集めるのではなく、可能性を排除するために真剣にデータと向き合い、何と比較しての分析かを明確にする必要がある。会議資料や上長への報告を見返すと、実績や結果については真剣にデータを集めているが、データを元にした仮説設定や計算はほとんど実施されていない状況であった。結果だけを羅列するのではなく、それを根拠に仮説を立てるための計算や比較を行い、他の説を排除する仮説を設定することで、施策の根拠とし納得感を得られるようにする。 明日への準備は万全か？ 明日が月初なので出てくる数字を元に、結果に対する複数の仮説を立て、その仮説に対する根拠を数字で計算・調査した上で問題解決の手段を考える。アンケートやヒアリングを日々実施しているが、分析に役立つアンケートとなっているか見直しも必要だ。