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戦略 ✕ 計画

に関する学び

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生徒数未達の原因は？ 最初に、生徒数が計画通り集まらなかったという点に着目し、問題の特定が「生徒数が計画通り集まらなかったこと」であると明確にすべきだと理解しました。費用が多いという回答もありましたが、シンプルに整理するためには、問題に対する回答もロジックツリーやMECEの考えに基づいて、焦点を絞ることが重要だと感じました。 問題解決はどう進む？ また、問題解決には「正しい状態に戻す方法」と「ありたい姿に到達する方法」の２種類があること、そのためには関係者全員で合意形成を図ることが必要だと思いました。特に社内での打ち合わせにおいて、その前提がずれると会議や資料の内容にも影響が出る点を実感しました。 チーム目標はどう決まる？ 一人駐在員としてチームを率いる中で、今年の営業戦略が細かくMECEできていなかったために、チーム員の目標設定が曖昧になっていることに気づきました。そこでまずチーム全体の目標を定め、問題解決の４つのステップ（What、Where、Why、How）を用いて自分なりに分析し、優先順位を決めた上で目標を共有しました。これにより、各個人の目標もより明確に設定できると考えています。

数字の裏に何が？ オリエンタルランドの事例を通じ、事業活動からP/LやB/Sを読み解く手順を学びました。単に数字だけを見るのではなく、事業の背景にある仮説、つまり売上や売上原価、資産の構造などを意識して数字に向き合うことで、より深い理解が得られると実感しました。特に、売上原価に人件費や減価償却費が含まれる場合や、固定資産の規模と償却の進み具合が企業の状況に大きな影響を与える点が印象に残りました。こうした視点は、他社の財務分析だけでなく自社の経営状態を理解する上でも非常に有効だと感じています。 今後はどう戦略する？ 今後は、業務や会議で示されるP/LやB/Sの数値に対して、背景となる事業活動や構造を必ず仮説として考える習慣を身につけたいと思います。決算資料や新聞記事を読む際にも、数字の背後にあるストーリーを意識して読み解くことで、より実践的な理解が深まると考えています。特に、減価償却や資産構成の変化は企業の長期戦略を反映するため、注意深く注視していきたいです。また、自社の予算や投資計画に関わる際には、本講座で学んだ「事業活動→数値」という流れを用いて、説得力のある提案や説明ができるよう実践していく所存です。

競合データをどう見る？ マーケティング部門との会議で競合分析のデータを基にした今後の戦略方針が示されることがありますが、彼らがどんなデータを元に議論しているのか、理解できました。今後はフレームワークを意識して使うことを心がけたいと思っています。そして、多くの人が一緒に考えることで生まれる「集合知」が非常に有効であることも学びました。 フレームの真実は？ これまで、フレームワークは営業部門専用のものとの先入観がありましたが、実際には面接の事例のように幅広く活用できることを知りました。新商品の投入には大きな時間と費用がかかる業界において、自社の強みを活かせる分野を強化し、他社がまだ参入していないニッチな分野にも積極的にチャレンジしていきたいと思います。 計画はどう伝わる？ また、プロジェクト計画を策定する際には、自分たちがやりたいことだけをリストアップするのではなく、経営者の視点から見た利益や強みを活かす方法、さらには将来的な変化による影響も考慮していきたいと考えています。チーム会議の頻度が高い中で、「集合知」の重要性をメンバーに共有し、より活発なブレーンストーミングを促進していきたいと思います。

意見の相違はどう捉える？ 同じ目的に向かっていても、意見が食い違うことがあります。ついつい意見の相違に着目したくなりますが、それに焦点をあてると視野が狭くなり、解決に至らない議論になることがあります。そこで、フレームワークを用いて現状と想定される変化を整理し、どの道筋が適しているかを明らかにしていく方法が有効です。 組織変化はどう整理する？ 現在、社内情勢や組織の変化があり、ゴールを含めた道筋を描けていない状況があります。そのため、課全体を対象とせず、中長期のチーム計画立案にこの方法を活用したいと考えています。具体的には、PEST、3C、SWOTの順に現状を整理し、仮のゴールに向かう戦略を提示します。これにより、チームメンバーと納得のいく期間を過ごせるよう、実施計画を立てたいと思います。 計画共有はどう進める？ 下半期の計画をフレームワークに当てはめて再確認し、これをメンバーと共有します。その際、「できる」「できない」ではなく、使い続けることを目指して、共有、フィードバック、修正を繰り返します。幸いにも、メンバーも同じ講義を受講しているため、フレームワークを活用し、共に定着につなげていきます。

戦略はどこがカギ？ 戦略とは、最速かつ最短で目標に到達することが重要だと理解しました。多くのリソースを活用して全方位的に取り組めれば理想的ですが、資源には限りがあり、進むべき道には常に競合が存在するため、明確な戦略が求められます。競合に対しては何らかの優位性を示す必要があり、彼らも常に進化しているため、いかに迅速に目標のフィールドへ到達できるかが鍵だと認識しています。 具体策は何がある？ また、課題に対して具体的なアクション項目を列挙し、その効果を踏まえて日程計画を立て、実行に移すことで、戦略の実践的な側面を体感し、身につけたいと考えています。 最短ルートはどう？ この手法は、中長期の事業計画だけでなく、短期のプロジェクトにも応用できると感じています。現状の課題を整理し、リソースの配分や効果の見積もり、ゴール達成までの納期を確認することで、最短ルートで成果を上げることを目指します。 さらに、自分自身が達成すべきゴールを改めて言語化し明確化することにより、必要な課題を洗い出し、効果的な対策を講じていきたいと思います。私生活においても、年間を通じて目標を設定し、着実に実行に移していく所存です。

なぜ戦略が必要？ 今週は、現在の立ち位置から目標に向かって、最短・最速・最高効率で成果を出すための考え方を再認識しました。戦略とは、単に思考するだけでなく、決定し実行に移すまでのプロセスであり、リソースが限られる中で、どのポイントで差別化し、何を取捨選択するかが重要です。さらに、集めた情報をフレームワークで整理し、そのメリットとデメリットを理解しながら活用すること、また、抽象化と詳細化を交互に行いながら俯瞰的に物事を分析する手法も学び、大変参考になりました。特に、「今の時代、何を問題とするかを決めるのにMBAの知識が必要」というフレーズが強く印象に残りました。 戦略はどう実践すべき？ 学んだ内容は多岐にわたり、日常業務すべてに即座に適用するのは容易ではないと感じています。しかし、フレームワークや取捨選択、差別化、コストリーダーシップといった視点を少しずつ取り入れ、自身の仕事の評価の時間を設けることで、次第に戦略的思考を身につけていきたいと思います。特に、来年度の事業計画策定にあたって、今回の学びを実践に反映させることを目標としています。 6週間の成果は？ 6週間、本当にお疲れ様でした。

知識をどう実務に？ WEEK6までを通して、問いから始める、分解、視覚化、イシューなどの各種フレームワークを学びました。しかし、単に知識として習得しただけでは、実務に体系的に落とし込むのは難しく感じました。アウトプットの質が向上した実感はありますが、日々の復習と繰り返し学習が欠かせないと再認識しています。 数字だけで戦える？ マーケティング施策を検討する際、これまで一面的な数値や事象だけに頼っていた部分を見直す必要があると感じました。今後は常に問いを持ち、具体的な根拠を示しながら、より質の高いマーケティング戦略を構築していきたいと考えています。また、組織としての課題形成にも取り組む中で、抽象的なビックワードを使わず、具体性を重視する方針です。 合格の秘訣は？ 受験を経てMBAに合格できたことは大きな成果です。今後は、クリティカルシンキングで学んだ知見を活かし、さらに専門的な知識を深めていく所存です。特にファイナンスや企業会計の基礎を入学前にしっかり学び、推薦図書を最低二冊は読破する計画です。そのためにも、日々の業務スケジュールを見直し、復習と繰り返しの学習を習慣化していきたいと思います。

規模効果の見極めは？ 規模の経済性に関するケースを通じて、具体的な状況下でその有効性を判断する際には、自分のビジネスの特性や置かれている環境、さらに利用するビジネスフレームワークを十分に理解することが重要だと学びました。十分な理解なく実行に移すと、誤った判断をしてしまう危険性があるため、現状にどの法則が適用できるのかを見極め、具体的なフレームワークと比較しながら判断する必要があります。 店舗計画の判断は？ また、自分が担当する店舗で商品を計画する場合、単に利益が出ない、あるいはコストがかかるといった理由だけで製造量や発注量を減らしたり、品揃えを削減したりすると、その商品を求めて来店している顧客の支持を失い、店舗全体の利便性が低下して客数が減ってしまう恐れがあります。 品揃えの影響は？ そのため、品揃えを検討する際には、各商品分類の欠落がないかどうかや、販売実績が低下して消費者の来店に影響を与えていないかを見極める視点が必要です。さらに、公開されているPOSデータでリピート率の高い商品や、自店舗が所在するエリアごとの傾向も参考にしながら、より実践的な判断を行っていきたいと考えています。

戦略と戦術の違いは？ 戦略とは、目的達成のための方向性を定めるものであり、戦術はその戦略を実行する具体的な手段や行動計画です。戦略的思考とは、目標を明確に設定し、最短・最速で到達するために必要な行動を取捨選択して最適な道のりを描く方法です。どの道を進むにしても障害は存在するため、それらを乗り越えるためには独自性が重要です。リソースが限られている中で、やるべきことと不要なことを明確に分けることで、最小限のリソースで目標に達することが可能となります。 中期戦略の見直しは？ 事業中期戦略策定の業務においては、以下の三点に具体的に取り組んでいます。まず、事業課題の抽出とゴール設定について、現状のゴールが単なる方向性にとどまっているため、より具体的な目標に落とし込む必要があります。次に、実施すべきこととそうでないことを取捨選択しているものの、不要な活動をやめる理由が十分に説明されていないため、メンバーの納得が得られていないと感じています。ここは戦略的思考に立ち返り、再検討する必要があります。最後に、重要な要素である独自性についても、自社事業における整理が不十分であるため、再度見直すことが求められます。

図表に何を感じた？ 普段、図表を用いた会話の機会が少なかったため、新鮮な気持ちで学習に取り組むことができました。また、人材ビジネスの現場では個別対応に注力するあまり、分析への意識が不足していた点を反省する機会にもなりました。売上分析だけでなく、フォーキャストや離職者の分析など、今後さまざまなシーンで活用できる知識を実践に生かしていこうと考えています。 来期戦略はどうする？ 4月から新しい期を迎えるにあたり、来期の組織編成や戦略を検討する立場にあるため、図表の使い方やキーメッセージの効果的な伝え方を学ぶことができたのは非常に良いタイミングでした。3月20日までに資料を仕上げ、会社が設定している売上目標の達成方法や現状分析の結果を、次期の計画に反映していく予定です。ただし、資料作成そのものにとらわれてしまい、相手に伝える意図が薄れてしまわないよう注意しています。 AI図表の真実は？ 最近では生成AIを利用して図表を作成することが可能になりましたが、必ずしも最適な解答が得られるとは限りません。どのような判断軸で図表が選定されているのかについても、今後理解を深めていきたいと考えています。

なぜ問いを重ねる？ まず、すぐに行動に移るのではなく、まず問いを立て、周囲と共有することが大切です。その上で、その問いをしっかりと保ちつづけ、広い視点で捉えることで、自他ともに陥りがちな偏った思考を克服していくことが求められます。問いをストック化することで、自身の感度を上げ、より高い解像度で物事を捉える力を養いたいと感じました。 計画に盲点はある？ また、製品開発から拡販までの計画立案や各顧客に対する対応方針を、個人またはグループ内で協議する際にも、常に問いに着目することが重要です。正しいイシューが十分に押さえられないまま、実現性の高いアイディアに逃げがちになることがあるため、自分や周囲に問いを意識させながらリードしていく姿勢が大切だと実感しました。 成長へ何が必要？ さらに、提案内容の検討時にはピラミッドストラクチャを用いて可視化し、各顧客ごとに適切なイシューを設定することが役立ちます。年度末のレビューや次年度の戦略立案にもこのアプローチを取り入れ、業務に限らず週に一つの問いを自らに投げかけること、そして毎日一定の思考時間を確保する取り組みが、自身の成長につながると感じました。

フレームワークの重要性とは？ 人はそれぞれ独自の視点や価値観、バイアスを持っていますが、フレームワークを使うことで個人の視点を超え、より幅広い視点を考慮することが可能になります。さらに、フレームワークは政治、経済、社会、技術、環境といったさまざまな要因の影響を理解するのにも役立ち、その結果、より良い戦略的な意思決定が可能になります。 国際教育業界での経験 現在、私は国際教育業界で働いており、通常は戦略的計画にSWOT分析やPESTLE分析を使っています。しかし、最近の学習により、ポーターの「5つの力」フレームワークについて深く理解する機会がありました。特に、技術の変化が急速に進む中で、新規参入者や代替品の脅威をこれまで以上に慎重に考慮する必要性を痛感しています。 戦略計画への新たな視点 ポーターの「5つの力」フレームワークを現在の職場の戦略計画に取り入れた結果、現在の脅威となっている企業との提携を提案しようと考えています。具体的には、オンラインコースやAIチューターを提供する企業との連携です。こうした提携により、常に一歩先を行き、競争力をさらに高めることが可能だと考えています。