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業務 ✕ 環境

に関する学び

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B/Sの違いをどう見る？ B/Sについては、これまで業務の中で目にする機会が少なかったため、活用するチャンスがなかったが、今回のゲイルや総合演習を通して、PLとの関連性と役割の違いを認識し、企業を多角的に見るツールであることを実感することができた。特に、インフラ産業とクラウドビジネスのB/Sを比較する中で、インフラ産業は車両や駅舎、電線設備などの有形固定資産を多く保有（70％以上の割合）し、成熟した産業であるため負債が大きくなりがちである一方、クラウドビジネスは店舗や設備を必要としないため有形固定資産が少なく、新興の産業故に負債を抑え、純資産が大きい傾向があるという違いが明確に理解できた。 負債運用の意味は？ また、アキコの事例を用いたゲイルでは、「負債」の考え方について学ぶことができた。負債を極力抑える運用の重要性と、成長のチャンスを逃さないために時には必要な負債が発生するという現実も示され、安定した企業は負債が大きくなりやすい一方、個人で事業を展開する場合は負債を小さくしておくのが望ましいという点を考えさせられた。B/Sは、お金の「調達」と「使途」のバランスを把握できる資料として、企業の成り立ちそのものを理解する上で非常に有用であると感じた。 自社B/Sの現状は？ まずは、自身の会社のB/Sを確認し、分析を行うことが必要だ。現状を正しく把握し、運営上の数値管理のために何を追うべきか、またどの点に注力するかといった運営上の課題を明確にすることに役立てたい。同時に、他社のB/Sを読むことで成り立ちの違いを理解し、自社の今後の戦略について考える材料にしたい。 業界分析はどう進む？ さらに、薬局業界で公表されているB/Sを確認し、流動資産、固定資産（有形固定資産、無形固定資産）、流動負債、固定負債の各項目とその組成について把握する。そして、自社のB/Sを見直し、企業の成り立ちや現状を正確に把握することが求められる。現在、５月に実施予定の管理者向け研修資料作成にあたり、財務三表について分かりやすく噛み砕き、自社の状況と外部環境を具体的に受講者に説明できるよう、PLやB/Sを再度読み直し、情報の整理を進めていく。こうした人に教えるプロセスを通じて、知識の定着を図っていきたい。

病院経営の意義は？ 病院経営における価値創造は、医療サービスの質を向上させながら経営の持続可能性を確保し、患者や地域社会に対する価値を高める取り組みです。そのためには、財務状況を的確に把握し、経営資源を最適に活用することが不可欠であり、財務諸表を理解して経営戦略に反映する重要性を実感しました。 収益向上の秘訣は？ まず、収益最大化と費用の適正化の両面から考える必要があると感じました。病院の主な収益源は診療報酬であるため、診療単価の向上や患者数の増加を図ることが経営の安定につながります。高度な医療の提供や専門性の強化を通じて競争力を高め、地域の患者ニーズに応じた医療サービスを展開することが求められます。また、オンライン診療の導入や予約システムの最適化を検討し、患者の利便性向上も視野に入れる必要があります。 費用抑制はどうする？ 一方、費用の適正化も重要な課題です。特に人件費や医療材料費、設備維持費などのコストを適切に管理し、無駄を削減することが求められます。例えば、看護補助者の活用やシフト管理の最適化で効率的な人員配置を実現するほか、医療材料費や薬剤費については在庫管理や共同購入の推進でコスト削減を目指します。さらに、ICTを活用して業務の効率化を進め、事務作業の負担を軽減することで、医療従事者が本来の業務に集中できる環境作りにも取り組みたいと考えています。 資産活用のポイントは？ また、長期的な経営の安定を図るためには、資産の有効活用と負債の適正管理が欠かせません。病院が保有する建物や医療機器といった固定資産、また診療報酬の未収金や現金などの流動資産を適切に管理し、最大限に活用することで経営の安定性を確保します。例えば、高額な医療機器の稼働率向上を目指し、診療時間の拡大や地域医療機関との共同利用を推進することが挙げられます。未収金の回収率向上によりキャッシュフローの改善を図り、資金繰りのリスクを低減する取り組みも重要だと感じています。 戦略の両立は可能？ これらの考えを具体的な経営戦略に活かし、短期的な収益の確保と長期的な財務基盤の強化を両立させることで、病院経営における持続的な価値創造に努めていきたいと思います。

何が学べた？ ■今週の学び ＜GAiL＞ 優先順位を決める際には、以下のことが重要です。まず、目指すべきゴールを明確にすることです。例えば、売上なのか利益なのかを明確にします。次に、複数の判断軸を設けます。さらに、仮定の算出を用いながら数値化を行い、同一の基準で判断することが求められます。 ＜動画学習＞ 学んだことのひとつに、「捨てることが顧客の利便性につながることもある」という点があります。また、惰性に流されない姿勢が大事であること、「餅は餅屋」という専門性の重要性、そして優先順位を決めるにはトレードオフ（資源に限りがあることや、効力が打ち消し合うこと）の考え方が必要であると理解しました。 どんな気づき？ ■気づき 私は、何を考慮すべきかについてある程度見通しはついたものの、それを論理的に判断し、表現する力が不足していると感じていました。GAiLの課題においても、判断にブレが生じ、説得力に欠けていました。しかし、今回、数値化することで納得感のある解を求める方法を学べたことは良い収穫でした。現実の仕事では、必要な情報が不足していると感じることもあり、環境整備が必要であると気づきました。 学びを活かして、まずは販売に関する業務や会議体、継続維持に関する業務を整理したいと考えています。特に会議は、参加者が多いために発言しない人もおり、情報共有だけになっているケースが多いです。会議が一日中続くため、思考する時間がないことから、優先して整理を検討したいと考えました。その際、今回学んだ優先順位の決定方法を活用したいと思いました。また、業務だけでなくサービス内容を見直すことで、ユーザーの利便性向上も考えてみたいです。 業務はどう変わる？ ---業務の見直し 1. 整理すべき業務の洗い出し 2. 整理の優先順位決定 - 削減した稼働の目的を明確にする（誰の稼働を削減し、何を行うか含む） - 判断基準を設ける 3. 優先順位の高いものを実行する サービス再考は？ ---サービスの見直し 1. 顧客・目的の明確化 2. 機能・サービス内容の洗い出し 3. 機能・サービス維持のための稼働・費用の算出 4. 削除すべき機能・サービスの検討

本当に大切は何？ 偶然、自分が仕事で何を大切にしていきたいのかを自問する機会があり、明文化された項目も違和感なく受け入れることができました。しかし、考えた結果を実際に行動に移すためには、内面と外部からの両方のきっかけが必要であり、相応のエネルギーを要すると感じました。したがって、来たるべき時に備え、平時からじっくり考え認識しておくことが大切だと思います。 キャリア成長の秘訣？ また、キャリアをデザインして行動を起こす過程には、その後の生き抜く期間があり、その中で新しい発想や取り組みを身につけるという考えがありました。現在の自分はまさにその段階にあり、日々の業務と本講座での学びから得られるものを、どれだけ自身の成長に繋げられるかを意識していきたいと考えています。 フィードバックは必要？ さらに、過去の経験から、能力不足が原因であってもフィードバックなしに業務を任された時の徒労感やモチベーション低下を痛感しました。相手に応じたフィードバックと次の課題設定は、上司と部下双方にとって重要であると実感したため、日常的なコミュニケーションを通して相手との関係性を構築していくことが必要だと感じました。 部下の動かし方は？ キャリアアンカーの自覚とキャリアサバイバルの理解は、自身のキャリアはもとより部下のモチベーション管理にも有効であると考えています。チームメンバーのやる気の源泉を把握し、プロジェクトがどのような方向に進むかを予測するための知識やマインドも、アドバイスの一環として備えておきたいと考えています。まずは、日常のコミュニケーションを通じてそれぞれの考えを理解し、業務を通して仕事の進め方や特性を把握。得た情報をどのように活用するか、体系的な理論やそれに沿ったキャリアパスと照らし合わせて自分なりの意見を持つことが大切だと感じました。 リーダーの見る目は？ 私は小規模なグループのリーダーとして、メンバー一人ひとりの顔や仕事ぶりを把握しやすい環境にあります。そのため、大規模なプロジェクトのトップを経験された方が、全員を細かく見ることが難しい中でどのような点に注意し、メンバーのマネジメントを行っていたのかをぜひお伺いしたいです。

エンパワメントとは何か？ エンパワメントとは、メンバーが自律的に業務を遂行できるように促すリーダーシップの一つです。目標を設定して、その達成方法をメンバーの自主性に任せつつ、効果的な支援を行います。ただし、ミスが許されない仕事や納期が極端に短い仕事には向かない手法です。リーダーがメンバーをよく理解し、モチベーションやスキル、喜びを感じる要因を見極めることも重要です。人材育成という側面も忘れずに考慮する必要があります。 目標設定はなぜ重要？ リーダーシップの実践における第2ステップは目標設定です。目標設定では、メンバーをそのプロセスに参加させることが重要で、問いかけを通じてメンバーの問題意識や関心を引き出し、発言を促すことでコミットメントを得ます。また、目標は具体的で定量的であるべきです。メンバーが優先順位をつけて行動しやすいような、測定可能な目標が望ましいです。その際、目標に意義を持たせることで、メンバーの使命感を引き出し、挑戦感を与えることも大切です。これはメンバーに少し高めの目標を与えることで実現します。 成果が出ない時の対処法は？ しかし、目標設定をしてもメンバーがやる気を出さない場合は、それが理解不足なのか、実行不能なのか、意欲の欠如なのかを見極めて、適切な支援を行う必要があります。 総務業務に目標設定をどう活用する？ 私の業務に関して言えば、総務業務における目標設定を活用できると感じています。今回は、社用車管理業務に注目します。総務の業務は組織方針において抽象的になることが多く、（例：従業員が働きやすい職場環境の改善）そのため、メンバーが業務を日常の一環と捉えてしまい、課題の改善に取り組む意欲を持ちにくいと感じています。 具体的に、25年度の社用車管理業務の目標設定を実施しようと考えています。関係するメンバーを集め、問題意識や関心点をブレインストーミングで出し合い、それを整理します。小さな問題やすぐ解決できる事案は日常業務として処理し、大きな解決策が必要なものや即座に解決策が出ないものを課題として取り上げ、目標設定を行います。目的の意義、定量的かつ具体的な内容、そして挑戦の要素を各メンバーに伝え、エンパワメントを活用します。

価値観はどう見える？ 仕事に対する価値観を正しく理解するため、キャリア・アンカーを活用する方法が紹介されています。ただし、キャリア・アンカーと職業を直接結び付けることは避け、良し悪しを付けず、将来のキャリアや人生の判断基準や制約になる点にも注意が必要です。 キャリアの整理は？ また、キャリアプランニングの一環としてキャリア・サバイバルに取り組むことが推奨されています。具体的には、まず自身の業務内容やスキルを棚卸しし、環境変化を認識することで、仕事の見直しを図ります。 ドリフトの兆しは？ さらに、キャリアのドリフトが起こりうることを意識し、キャリア・サバイバルを実践しながら、各節目で自分のキャリア・アンカーを再確認する姿勢が求められます。加えて、キャリアレビューでは、積極的に誰かと話をすることの重要性も強調されています。 未来をどう描く？ 自身のキャリア形成については、出向終了後の将来像が漠然としていることに対して、ツールや理論を用いて自己を見つめ直し、今後の可能性や進むべき道を明確にする取り組みがすすめられています。 メンバーの未来は？ 一方、現在開発支援を担当しているメンバーのキャリア形成では、キャリアに対する明確なビジョンが不足しているため、ツールや理論を活用した話し合いを通して、帰任までの間に各自の進むべき道を見つけ、キャリアアップに支障がないようサポートすることが重要となります。 自己分析は進んで？ 具体的には、まず自身のキャリア形成にあたっては、ツールや理論を活用して自己分析を行い、出向元の上司との1on1の場を設けることで考えを整理し、助言を得ることが推奨されます。その上で、20年後の自分の姿を描き、半年前、5年後、10年後の具体的な姿を整理することが有益です。 対話で道を探す？ また、メンバーのキャリア形成に関しては、1on1やディスカッションの場を設定して現状を把握し、必要に応じてツールや理論を活用します。上長の期待とメンバー個々の想いのすり合わせを行い、チーム全体でおおよそ10年後の姿を共有することで、今後のキャリアアップに向けた道筋が明確になるよう工夫することが望まれます。

経営戦略の全体像とは？ 企業が持続的な競争優位を確立するために必要な経営戦略について学んだことが、この講座全体を通じて最も印象に残りました。経営戦略の全体像や競争優位性を築くための重要な要素について、深く理解することができました。特に、経営戦略の立案プロセスにおいて、事業環境や自社の状況を分析し、解決策を策定するための基礎理論やフレームワークを学べた点が大変有意義でした。 分析から得た学びは？ 経営理念やビジョンが事業の始まりであり、これを基に業界分析やマクロ分析、外部内部分析、環境分析を行うことで、自社の成功要因を見極めることの重要性を再認識しました。また、バリューチェーンの把握と必要に応じた改善や再構築の重要性についても学びました。現状の市場地位で自分の立場を理解し、必要に応じて戦略を改善することも重要です。 知識をどう活かすか？ 今回の講座で学んだ内容は、経営企画室で勤務している私にとって多岐にわたる場面で活用できると感じています。経営戦略の立案プロセスにおいて、事業環境や自社の状況を分析するための基礎理論やフレームワークを学んだことは、日常業務に直結します。例えば、新規事業の立ち上げや既存事業の見直しを行う際に、業界分析やマクロ分析、外部内部分析、環境分析を用いて、より精緻な戦略を策定することができると思います。 実務での具体的行動は？ 全体の講座で得た知識を実務に活かすため、以下の具体的な行動を取ります。まず、業界分析やマクロ分析を定期的に行い、最新の情報をフィードバックします。次に、SWOT分析やPEST分析を活用し、自社の強み・弱み、機会・脅威を明確にし、具体的な戦略オプションを提案します。また、バリューチェーンの最適化により、各部門の業務プロセスを詳細に分析し、無駄を排除して効率化を図ります。そして、チーム内のコミュニケーションを強化し、定期的なミーティングやフィードバックを実施します。 成長するためのステップは？ 最後に、ネットワーキングを活用し、業界イベントやセミナーに参加して新たな知識や人脈を得たいと思います。専門書やオンラインコースを通じて自己学習を継続し、知識をアップデートします。

欲求の階層って何？ 人間の欲求は、生理的欲求や安全・安定性欲求、そして社会的欲求など基本的なものから、承認欲求や自己実現欲求といった高次の要素まで階層的に構成されています。特にモチベーションを維持するためには、これらの高次の欲求が満たされることが重要であると実感しました。 共に目標を立てる？ モチベーション向上の基本は、相手を尊重しながら共に目標を設定することにあります。その上で、振り返りとフィードバックを通して、成功体験や課題を自分の言葉で整理するプロセスが効果的です。この過程では、相手の意見に真摯に耳を傾け、支援者としての姿勢を示すことが大切です。また、自分自身の教訓や気づきを見出し、今後に生かす具体策を考える機会とすることが、モチベーションの向上につながると感じました。 職場環境を整える？ さらに、職場環境においては、衛生要因と動機付け要因の両面に配慮する必要があります。単なる報酬制度ではなく、人間の欲求構造に沿ったインセンティブ制度の構築が求められます。個々のメンバーの価値観を理解し、内発的動機を引き出すアプローチを実践することで、チーム全体の生産性の向上と個人の成長が促進されます。 信頼関係の築き方は？ 具体的なプロセスとしては、まず第1段階である価値観の理解と信頼関係の構築が重要です。定期的な1on1ミーティングを通じて、各メンバーが大切にしている価値観やキャリア志向、成長したい分野について対話を重ね、安心して本音を話せる環境を作ります。 適材適所の工夫は？ 次に、第2段階では、把握した価値観に基づいて個々の動機付け要因（やりがい、成長、承認など）に合った役割や業務を設計します。挑戦的なタスクに適切なサポートを加えつつ、自律性も尊重し、成功体験の積み重ねを促す取り組みがポイントです。 成長への権限移譲は？ 最後に、第3段階として、成長に応じた段階的な権限委譲とエンパワーメントが挙げられます。自己決定の幅を広げながら、失敗を学びの機会と捉える心理的安全性を保ち、メンバー間の相互支援を促す仕組みを整えることで、全体としての自律性と生産性の向上につながると感じました。

プロジェクトでの学びとは？ 今回の演習を通じて、新しいプロジェクトにおいては、たとえ経験豊富な部下がいても、その経験値を見直し、プロジェクトの新規性や環境要因に応じてリーダーとしての行動を調整する必要があることを学びました。リーダーシップ行動は常に状況に応じて変化することが求められます。 柔軟な行動の重要性 リーダーには4つの行動タイプがありますが、特定のタイプに拘ることなく、状況に応じて柔軟に行動することが大切です。相手が誰であるかや、どのような仕事が求められているかを考慮し、適切な行動を取ることが重要だと感じました。 マネジリアルグリッドの気づき また、マネジリアルグリッドの学習を通じて、自分がこれまでタスク志向型に偏っていたことに気づきました。リーダーシップを発揮する際には業績だけでなく、チームメイトへの関心も持ち、その行動がどのような影響を与えるかを考えながら行動する必要があると理解しました。 若手メンバーへのスキル指導 インサイドセールスの若手メンバーへのスキル指導においては、メンバーが直面する業務の難易度や他部門とのチームワークの状態といった環境要因をよく見極め、適切なリーダー行動を取るように努めます。若手メンバーの経験値だけで判断して指示するのではなく、彼らの意見やアイデアを取り入れながらサポートすることが重要です。 組織全体の連携をどう強化する？ マーケティング施策でマーケターや製品営業と連携する際には、他部署メンバーの豊富な経験を活かし、業績を最大化するために意見を積極的に取り入れたいと考えています。各メンバーが意見を出しやすい環境づくりや、目標と活動目的の共有を図っていきたいです。 フィードバックの最適化方法 インサイドセールスの週次ミーティングでは、施策ごとに状況に応じてメンバーに適切なフィードバックを行い、若手メンバー向けのロールプレイではパスゴール理論を用いてスキル指導を行っています。また、マーケティング施策の事前打ち合わせやフィードバックミーティングでは、各メンバーのスキルを最大限に活かし、目標達成に向けて共に進むリーダーシップが求められると感じています。

リーダーシップの違いは？ リーダーシップとマネジメントの違いについて学んだことは、両者の役割が明確に分かれているという点です。これまでマネジメント層がチームを率いると漠然と思っていましたが、実際には行動の原理や着眼点が異なり、双方の視点を均等に備えることが必要だと気づきました。 業績と関心の軸は？ マネジリアルグリッドの考え方では、業績への関心と人への関心という二つの軸で個々の志向性を捉える方法が、とても分かりやすいと感じました。これにより、メンバーが業務に対してどのような到達点を目指し、他者との協力をどのように考えているかを具体的に把握できるため、業務手順の具体的な指示を出すのはもちろん、より先を見据えた意識付けにもつなげることができると思います。 柔軟な対応って何？ また、パス・ゴール理論では、同じ部下であっても業務や環境が変わるとリーダーの対応も柔軟に変える必要があることを実感しました。指示された業務に対して、自ら提案を行うようになるまではしっかりとフォローし、部下が自身の方向性を確立したタイミングで一歩引いて進捗を見守る。こうした対応により、業務効率とメンバーのモチベーションの維持を両立できると理解しています。 部下支援の工夫は？ また、同じ部下でも環境や業務内容が異なれば、リーダーとして取るべき行動も変わるため、業務の進捗と並行して各メンバーが抱える課題や必要としている支援を常に観察し、状況に応じた適切な対応を心がけることが大切だと感じました。私は、業務遂行能力の高いチームに所属していることもあり、中期的な視点で課題を形成しながら、日常的なコミュニケーションを深め、必要なサポートが速やかに行える体制を整えたいと考えています。 板挟み時の対処法は？ プロジェクトのトップ層と現場の考え方に隔たりが生じ、自身が板挟みになる状況では、どのように振る舞うべきかが問われます。現場側の不満を共有することが多い一方で、その解決を求められることもあるため、個人としてではなくリーダーとして、どのようにメンバーと関わるべきか、今後の課題として真剣に向き合っていきたいと考えています。

なぜ行動が大切？ 私が今回学んだことは、行動、相手の立場へ寄り添う姿勢、そして学びの真の目的が相手への還元であるという3点です。どんなに意識やスキルが高くても、実際に「行動」しなければ信頼は得られません。そこで、小さなチャレンジでも具体的な行動として計画し、実施後に振り返る時間を設ける工夫が大切だと感じました。 どうして共通認識が重要？ また、相手の立場に寄り添って共通認識を作ることが重要です。現状とゴールのギャップを明確にし、背景や目的、業務の流れ、そして困ったときの対策を事前に合意することで、チーム内のコミュニケーションを円滑に保つことができます。日常的な雑談を交えた会話や定期ミーティングを通して、メンバーが抱える業務上の課題や不安を話しやすい環境づくりを意識しています。 学びの還元は何故？ さらに、学びの目的は自分自身のためだけではなく、具体的な誰かに還元することにあります。チームや組織のメンバーを念頭に置きながら、学んだことをどのように活かすかを考えることで、目的意識が明確になり、やる気の向上やストレスの軽減にもつながります。実際、体制が変化し業務に精通した人が少ない状況の中で、チーム全体のアウトプットを最大化するために、これらの学びを具体的な行動に落とし込みました。 どう実行に移す？ 具体的な取り組みとしては、まず、日常的なコミュニケーションを重視し、相談しやすい雰囲気の中で業務上の課題や不安を引き出せる環境を作っています。さらに、定期ミーティングでは、チームの現状や直近のゴール、組織全体の期待値を明確に共有し、認識の統一を図りました。上位者への定期報告においても、チームメンバー自らが情報を発信できるようサポートし、オーナーシップを持って報告する体制を整えています。 経験はどう生かす？ 昨年度、初めてプロジェクトリーダーを担当した経験があり、今年度は同じグループでその経験を踏まえた2年目に突入しました。体制が変化する中で、チーム全体の成長と成果最大化を目指し、今回学んだことを日常のコミュニケーションや各種ミーティング、上位者への報告に生かしていきたいと考えています。

クリティカルシンキングの核心とは？ クリティカルシンキングで最も重要なのは「問い」に関する部分です。まず、目の前の出来事が「問い」なのかに気づくこと、認識することを大切にしたいです。 正しいイシューの特定方法 起こった事象に対して「問い」を立てるのか、それとも事象が起こる前の部分に「問い」を向けるのかによって、アウトプットは大きく変わります。これまで学んできた「考えること」「分解すること」が重要で、本質を見抜くことが求められます。 基本戦略やセオリー、本来正しいはずの理論や手法も、特定した「イシュー」が間違っていれば、悪手になることがあります。「イシュー」は常に変化するため、定点観測や分析を通じて追い続けることが必要です。局面ごとに最適な「イシュー」を導き出すことが求められます。 問いの共有が鍵となる 「イシュー」を特定するためには、「問い」から始め、問いを残し、問いを共有することが重要です。まず疑問文の形にすること、具体的に考え、過度に壮大にしないこと、一貫して「イシュー」を抑え続けることが求められます。 自身に対して「問い」を立てる際は、的外れな方向に進まないようにし、立ち止まることや「問いを残すこと」を意識したいです。 具体例を視覚化する効果とは？ また、基本的な「き」に立ち返り、分解を行うことが大切です。具体例を視覚化したり、多角的に見るためには図などを用いることが有効です。 イシューを見極める場面とは？ 「イシュー」を特定する場面としては、業務改善や組織・チームの改善、営業戦略の立案時、さらには自身のタイムマネジメント不足に対処する際があります。目の前の課題に気づき、問いを起こすことができるかどうか、常に気付きのレベルを高く保つ必要があります。そのためには学習や自己啓発を続け、引き出しを増やし続けることが重要です。具体的な行動や取り組み姿勢として、自らをそうした環境に置き続けることが必要です。 最後に、「イシュー」を特定する際に「問い」を持ち続けるために、自分にとって視覚化が重要だと感じました。ソフトウェアの活用などを通じてこれを実践していきたいと思います。