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学び ✕ 意味

に関する学び

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数式への意識はどう？ やっと、数式や数字の取り扱いが登場して安心しました。データ加工は、数字、図、数式を扱うものであり、普段はなんとなく利用していたものの、特に数式については意識して使っていなかったので、この機会にしっかりと意識できるようになりました。 代表値の使い分けは？ 代表値については、平均値、中央値、そして最頻値の３種類があり、高校で学んだ記憶があります。状況や特徴に合わせて適切に使い分けることが必要だと感じました。 散らばりをどう捉える？ また、散らばりに関しては、分散、偏差、標準偏差という概念があります。これらのイメージがつかめると、グラフ作成時の種類の選択や切り口の検討に役立つと考えています。正規分布や、偏差を標準偏差に変換する方法を理解できれば、さらに活用の幅が広がると感じました。 応用範囲はどう広がる？ これらの手法やツールは、あらゆる業務や自分自身の行動パターンにも応用できると考えています。新しい仕事で具体的に何をどこまで行うかはまだ決まっていませんが、逆にどのような状況にも対応できるはずです。以前の仕事では、過去のデータや何かとの比較で数%の違いを強調していたことがありましたが、散らばりが大きい場合、その違いが意味を成さないこともあるため、今後は数字を見る際にその点を意識していきたいと思います。 習熟のための練習は？ まずは練習として、代表値をいろいろと算出しながら使い方に習熟していきたいです。数式は単に暗記するのではなく、意味や算出方法を理解し、それを活かすことで活用の幅を広げることを目標としています。以前、統計学の教科書を購入して半分ほど学び直した経験があるため、改めて復習しながら残りの部分も学習していきたいです。 散らばりから何を探る？ また、散らばりの大小からどのような検証ができるのか、またどんな示唆が得られるのかをさらに深めたいと思います。最後に、統計検定にも挑戦する予定です。

問いの意義は何？ テーマ「問い」では、まず問いの意味や狙いを意識し、その問いを常に念頭において行動することの重要性を学びました。問いを共有することで、組織全体で方向性が統一され、互いの取り組みに対する理解も深まると感じています。 売上分解の狙いは？ 実践の一環として、ある事例をもとに売上をどのように分解し、売上増加のための施策を考えるかを学びました。売上は店舗数、店舗あたりの客単価、そして客数に分解でき、特に客数を増やすことがまず重要であると示されました。具体的には、テレビCMなどを通じた認知度の向上、値下げやキャンペーンによる消費者へのインセンティブ、新商品の投入などが挙げられています。また、基本要件を満たす「QSC」や「MadeForYou」といった施策により、既存の顧客を取り戻す工夫もされている点が印象に残りました。 単価向上の方法は？ 一方で、単価を上げるための方策も検討され、サイドメニューやセットメニューの充実、単価の高い新商品の開発が必要だとする考えが示されました。これにより、売上全体の構成比率において、店舗あたりの売上や客数が大きく伸びた結果、客単価も一定の割合であることが確認できました。 問題発見と解決は？ 今回の学びを通して、問題発見力と問題解決力の両面がいかに重要かを実感しました。私が所属する部署では、抽象的な「採用強化」や「退職防止」「人材活用」といった大きなテーマが山積みになっている状況ですが、まずはこれらを細かく分解し、言語化・数値分析することで、実際に行動に移せるレベルまで具体化する必要があると感じました。 学びを振り返る？ また、これまでの講義や入門編の学習内容も振り返り、分解、言語化、数値分析といったプロセスを手間と感じずに実行することが、最終的には効率的な問題解決への近道であると理解しました。こうした基本に立ち返ることが、今後の総合演習にも大いに役立つと確信しています。

問題解決の流れは？ 問題解決のプロセスを整理するために、まずは「問題解決の4ステップ」について学びました。基本の流れは、what（問題の明確化）、where（問題箇所の特定）、why（原因の分析）、how（解決策の立案）という順番です。中でもwhereの部分では、どこに原因があるのかを深く掘り下げ、分析対象の範囲を絞ることで、原因を検証しやすくする点が強調されています。 仮説の立て方は？ さらに、原因に対する仮説を立てる際には、複数の仮説を出すことや、異なる切り口（ヒト・モノ・カネなど）から考えることが重要です。これにより、一面的な見方に偏らず、網羅的な分析が可能になります。そして、仮説の検証に向けて、どのようなデータを収集するかを意図的に選定し、意味のある対象から適切な方法で情報を得ることが求められます。 データ収集はどう？ また、都合の良いデータだけでなく、比較のための情報収集も欠かさず行うことが必要です。反論を排除するために、仮説に反する情報も踏まえた検討が重要で、これにより説得力のある分析が可能になります。ここでは、フレームワークとして3C（市場、競合、自社）や4P（製品、価格、流通、プロモーション）を活用する方法が示されています。 全体評価は？ 総評として、問題解決の4ステップがしっかりと整理され、特にwhereの部分を掘り下げる姿勢が評価されています。今後は学んだ理論を実際のビジネスシーンに応用し、複数の仮説の中から優先順位を明確にする方法を検討することが期待されています。 進捗報告はどう？ また、メンバーの進捗報告に際しては、各自がこのプロセスに沿っているか確認することが重要です。仮説が複数たてられているか、異なる視点での切り口が取り入れられているか、さらにはデータ収集が適切に行われているかを、リーダーを中心としたレビューの場でしっかりと意見交換を行い、全体の分析精度を高めるよう努めてください。

クリティカルシンキングとは？ クリティカルシンキングの講座で何を学んだのか。クリティカルシンキングの「クリティカル」とは批判を意味し、自分に対して批判的な視点を持つことです。直観的、主観的、経験値に基づいて発想し判断することはスピーディーで簡単ですが、客観的、論理的に考えることで、相手に伝わりやすく説得力のある答えを導き出すことができます。この講座で学んだ頭の使い方を身につけるには、反復が必要であり、習得までには時間がかかります。グループワークなどのアウトプットもとても良い場でした。 問題解決の新たな視点 ある具体的な事例を見て、課題解決のために段階的に問題を解決していく経営的な視点に気づきを得ました。現状に対する問いを立てることが重要であり、良い結果を出すためには良い問いを立てることが必須です。また、イシューを共有化し、それを意識し続けることも大切です。 効果的なコミュニケーション方法は？ 営業部門から製造部門への申し伝えの際には、販売実績の根拠を示したうえで生産の見込みを立ててもらうようにお願いしました。また、製品プレゼン資料の作成時には、項目を分類し何を伝えたいのか分かりやすい資料を作成しました。さらに、グラフを用いて視覚的に分かりやすい資料づくりを心掛けました。チームミーティングでは、イシューを共有化し論点をずらさず、ゴールを共有しました。 学びの習慣をどう続ける？ この6週間の学びの習慣を継続するため、通勤時間の他にも時間を作り、学習する時間を設けるようにしています。現状の自分に必要な課題を見つめ直し、考えるべきことを考えます。私は直観的、主観的に考え、発言してしまうことが多いので、クリティカルシンキングの講座で学んだピラミッドストラクチャーやロジカルツリーといった手法を踏まえて、考えたうえでアウトプットする習慣をつけています。また、ディスカッションを通して他者の意見を聞き、自分の考えに広がりを持たせていきます。

戦略的な人の思考法とは？ 戦略的だと感じる人は、目の前のことをただ片付けるだけでなく、常に最終的な目標を考えています。その過程自体にも意味を見出し、冷静に状況を分析することで、限られた時間と資源を最大限に活用して最短・最速で対応する方法を見つけ出します。彼らは、ただ美しい計画を描くだけでなく、実際のビジネスに応用できる実践的な手法を持っています。 戦略的行動のメリットは？ 戦略的に行動することのメリットは、他の工程や部署をより広い視点と高い視座で理解し、行動できることです。これは信用や職場での評価を高め、昇進のチャンスを広げることにつながります。また、成功に近づくことで、ミスを減らし、スケジュールを確実に進行させることができます。さらに、失敗経験も次に活かすことができるのです。 戦略的に行動するためには、先を見据えてゴールを明確にし、何をやり何をやらないかを判断する能力が必要です。さらに、自分ならではの独自性を磨き、他と差別化することも大切です。 自分の成長に必要なスキルは？ 私自身、これらを学びながら、ブレずに実現可能なビジョンに基づいて計画的に行動できるようになりたいと考えています。そのためには、自分の視野を広げ、定量的な思考法や知識を増やしながら、周囲を導くカリスマ性を身につける必要があります。 「最速・最短」とは本当に必要か？ 特に重要なのは、結果から逆算して思考する力を強化し、スケジュールだけでなく戦略的な計画を立てることです。事業計画を立案する際には、関連部署との調整、売上予測や売上管理、メンバーの役割分担などを詳細に設定し、また各分析手法を使って有意義な行動に転換することで、プロジェクト全体の戦略的な推進が可能となります。 今回特に意識したいのは、「最速・最短」を心に留めながらも、自己犠牲を必要とする状況においては、それが本当に戦略的な必要性があるのかを常に考え、行動に反映させることを習慣化することです。

事業経済性を深めるには？ 事業経済性について、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性それぞれの角度から理解を深めることができました。これまで学習してきた各種のフレームワークと同様、言葉だけが独り歩きしないよう、きちんと本質を捉え、事業分析に当てはめることが重要だと感じました。また、ケースに応じて意味のないことを見極め、捨てるという判断をすることで情報を整理していくことも大切です。 周囲の変化にどう対応する？ 以下に、動画内でのまとめが役立ちそうだったのでメモしておきます。 1. 実際に自分で手を動かして試してみる 2. 時代やビジネス環境変化の影響を考慮する 3. 指数関数的に急激な環境変化が起こる時代である 自動車に関連する複数の事業会社を管理する立場にあるため、規模の経済性やシナジー効果、範囲の経済性は非常に重要な視点です。 値決めにどう取り組むか？ サプリや化粧品は価格が高い方が逆に売れることがあるというのはとても納得がいきました。高級車を主に手掛ける洗車事業においても、値決めには苦労しています。創業当初は一般的な相場観でスタートしましたが、現在の物価やブランディング的にそぐわなくなってきており、事業経済性を考慮して値上げが必須となっています。しかし、長く務めるスタッフの値上げに対する理解が追い付かないため、小さな会社では現場スタッフの意見も無視するわけにはいかず、時間をかけて意見の擦り合わせを行っています。 客観的視点をどう維持する？ 総合演習でも取り上げられていましたが、定性的な判断や慣習・慣例、伝統などに固執するのは人としての常なのだと考えるようにしています。そのため、日常に埋もれてしまわないよう、客観的な事実と定量的な評価、データをもって自社の現在地や状況を定期的に把握する必要があります。全社の経営企画に携わる私は、すべてにおいてやや批判的・批評的な立ち位置でいることがちょうど良いと考えています。

戦略思考の意味とは？ 今回の講義を通じて、戦略思考という言葉の意味を改めて理解することができました。その中で、私はゴール設定を明確にすることが自分の弱点であると気付きました。昨年までは営業の仕事で、既に決まった戦略や戦術を実行することが求められ、短期的なゴールを考えていました。今後はゴールを設定し、逆算して必要なことを明確にする思考を身につけていきたいです。特に、長期的視点での考え方を学びたいと考えています。 製薬業界での戦略活用法 現在、製薬業界でプラン立案やKOLコミュニケーションを行っており、そこで戦略思考を活用できると考えています。具体的には、ブランドやメディカル、マーケティングの各プランの立案において、承認前から作成に取り掛かり、発売から10年後を見据えた未来像を描いています。現状の医療課題と将来の環境変化を予測し、10年後のゴールを設定し、そこから逆算して5年後や発売時点での到達目標を考慮しています。 KOLコミュニケーションの具体化 また、KOLコミュニケーションでは、設定したゴールに向けた活動を、アドバイザリー会議やKOL面談を通じて具体化しています。長期と短期の視点から課題の優先順位を決め、行動に落とし込むことで、目的意識を持てると考えています。 適切なゴール設定の重要性 業務上のプラン立案では、長期的な視点でのゴール設定が重要です。社内外の関連者と意見交換を行い、製品特性や競合の活動、学会やKOLからの最新の医療情報を活用して最適なゴールを設定します。承認時から10年後にかけてのあるべき姿を逆算して設定し、承認時点での製品の懸念事項を洗い出し、適正使用の推進や発売後の必要データの優先順位を決めていきます。具体的な活動も明確化し、発売前後の優先課題にはアドバイザリー会議などをスケジュールに組み込み、市販後の活動内容についても市販後データジェネレーションの時期に合わせて決定していきます。

SCAMPER法はどう？ 日々の企画業務でブレインストーミングを実践する中、SCAMPER法というフレームワークを学び、アイディアの幅を広げる具体的な問いがあることで新たな発想の起点を作ることができました。特に「代用できないか？」「逆にしたらどうなるか？」という視点は、普段気づかなかった切り口を与えてくれるため有益でした。ただ、7つの問いすべてを意識的に使いこなすのは難しく、今後は実践を重ねながら慣れていく必要があると感じました。 ブレストの利点は？ また、複数人でブレストを行うと、自分の枠を超えた発想が生まれやすいことを再認識しました。しかし、一方で発想が広がりすぎるとテーマが見えなくなるリスクも感じられました。今後は発想を広げる力とともに、その方向性を整理する力も養っていきたいと思います。 意見交換の意味は？ 今回の実践を通じて、他者と意見を交わしながらブレインストーミングを行うことで、自分ひとりではたどり着けない視点を得られることを改めて実感しました。正解を求めるのではなく、まず思いついた単語レベルのアイディアをどんどん書き出す姿勢が、固定概念を取り払い自由な発想を促す効果的な方法であると感じました。さらに、SCAMPER法の問いかけが自然と視点を変える手助けとなり、より多角的なアイディアの出現に貢献しました。 まとめ方はどうする？ しかし、多くのアイディアを出した後、それをどう編集し統合するかという「まとめ方」の重要性も痛感しました。発散と収束の間でバランスをとりながら、共通点や方向性を見極め、本質を捉える力を磨く必要があります。一つひとつのアイディアの背景にある想いや状況に目を向け、単に抽象化するだけでなく、丁寧に扱うことが次のステップへの架け橋になると感じました。 編集力をどう高める？ 今後は、広がった発想を本当に活きたアイディアへと昇華させるために、編集力も高めていきたいと思います。

目的は何だろう？ 「正しい問いを立てる」ということは、課題を表面的に捉えるのではなく、目的を再確認することだと私は解釈しました。具体的には、以下の点を整理する必要があると感じています。 課題の根本は？ まず、「この課題は何のために取り組んでいるのか」という根本的な問いを立てることが重要です。他にどのような要因が影響するか、そして現状を踏まえてどこに焦点を当てるべきかを明確にする必要があります。 成功の秘訣は？ また、特定の企業が成功した要因の一つに、実行力があることはもちろんですが、団体を動かすための適切なプロセスを考え、決裁者を納得させることができたことも大きいと学びました。これは、思考を進める際に常に意識しておくべき点であり、特に施策を進める際のキックオフミーティングで有効であると感じます。 会議の焦点は？ キックオフミーティングは、施策を実施する目的や課題感を擦り合わせる重要な場面です。しかし、つい具体的な実施方法にばかり焦点が移りがちです。そのまま進めば、施策が意味を持たないものになってしまう可能性があるため、キックオフミーティングの段階で、「この施策は正しい問いを立てられているか」を丁寧に確認したいと考えています。 アンケートの意図は？ 直近では、顧客満足度アンケートの実施を進めていましたが、施策の目的が曖昧だったため再度の検討が必要となりました。研修で学んだ内容を活かし、施策の目的や課題感を改めて整理したいと思います。 失注理由は？ 現在、満足度アンケートを契約者のみに実施しているため、失注顧客の意見も収集したいと考えています。また、営業とサービスを分けて評価を得たい、失注の真の理由を知りたいという課題感があります。これらの課題がアンケートで解決すべきものか、解決後にどのように動くべきかを整理し、その上で施策実施の判断を行いたいと思います。

エンパワメントのコツは？ 松下幸之助の言葉「任せて任せず」に基づく具体的な実践内容が詰まった学習でした。エンパワメントを行う際のコツや留意点として、「余裕を持つこと」「相手をよく知ること（権限を含む）」「エンパワメントに向く、向かない仕事を見極めること」「リスク対策を行うこと」が挙げられます。私に最も不足しているのは余裕を持つことだと再認識しました。エンパワメントは自分のためではなく、メンバーのためであることを常に意識し続けることの重要性を学びました。 目標と計画は大丈夫？ リーダーシップ行動の3つのプロセスのうち、①目標を立てて共有することについては、「成功基準があるか」「振り返りができるか」「目標の意義に自分が納得できているか」という要素が重要です。また、目標はメンバーと共有して初めて意味があります。②計画を立てることについては、計画策定をメンバーに任せて考えさせることが大事で、その際には「ゴールとその道筋の認識が一致しているか」が重要です。普段使用しているOSDCフレームワークや段取りのイメージをメンバーに言語化させるよう心がけます。 組織目標は伝わった？ 4月に行った方針発表で組織目標を説明しましたが、それだけで「メンバーに正しく伝わった」「目標に共感できている」と思い込んでしまっている可能性があると反省しました。メンバー全員が目標の意義に納得できるよう、丁寧に説明することの重要性を再認識しました。 ビジョン共有すべき？ 現在の組織で欠けていると感じるのは「目的・ビジョンの共有」です。年度初めに立てた組織の目標がありますが、今一度その意義を問い直す取り組みをしたいと思います。メンバーと一緒に「今の仕事を辞めると誰が困るのか」「自分やチームの仕事が会社全体のゴールとどう結びつくのか」を考える場を設けます。11月に実施される全社エンゲージメント・サーベイの前にこの場を設定する予定です。

日本語文章整えるには？ 日本語は主語や述語が抜けやすく、順序が異なると意味が変わることがあります。学生時代には学んでいたはずなのですが、大人になるにつれて文章を適当に組み立ててしまっていたと反省しました。その結果、自分の言いたいことが伝わりにくくなっていた理由が理解できました。ピラミッドストラクチャーの目的は理解できましたが、実際に駆使するとなると時間的な制約もあり、難しいと感じました。ただし、日頃から抽象化と具体化をトレーニングすることで、迅速で正確な思考のツリーを構築することにつながると感じています。 可視化がもたらす効果は？ 1週目の学びでは、「手を動かし」ながら可視化することの重要性を認識しました。ツリーを視覚化し、思考を習慣化することが重要だと理解できました。 教育現場での抽象化の活用法は？ また、人との会話では、一度抽象化して「何を伝えたいのか」を把握することが大切です。特に教育現場においては、具体化したコミュニケーションが重要で、全体像が見えなくなることが多いです。支援者と同じ目線で考えるだけでは、抜け漏れが発生しやすく、思考が停止することもあります。そのため、一度抽象化して全体の流れを把握した上で、具体的な指導に進むことが必要です。 ピラミッドストラクチャーの実践法 さらに、様々な原因や症状を持つ病気に対しては、直感的に考えるのではなく、ピラミッドストラクチャーを使用して全体像を確認しながら、優先度と緊急度を評価して行動していくことが有効です。 1日のルーチンに組み込むには？ 最後に、1日に1回はピラミッドストラクチャーをA4用紙に書き出す（題材は何でもOK）こと、結論を伝えその理由を「なぜなら」と3つ挙げて伝えること、そして自分の音声を録音して内容の構造を可視化することも有効です。また、話し方がうまい人から直接ポイントについてアドバイスを受けることも有益でしょう。

誰のために取り組む？ 社内でデータ活用推進を担当する中、どのような人に、どのような目的でコンテンツを活用してもらいたいかを考える必要性を改めて実感しました。今回、デザイン思考における課題定義を学ぶ中で、まず「誰のための取り組みか」を明確にする重要性を再認識しました。各部署で業務状況や意識が異なることを踏まえ、ヒアリング内容に加え、「もしこの人が○○だったら」という仮説的な視点を取り入れてペルソナを作成することで、対象者の背景や課題、感情に寄り添った検討が可能になりました。その結果、リアルな声だけに捉われず、幅広い視点から課題を捉える仕組みづくりの基盤ができたと感じています。 解決策に頼りすぎ？ 今回の振り返りを通じて、解決策ありきで考えないことの大切さを強く感じました。業務の中で、つい「このダッシュボードを作れば良い」「この機能を入れれば便利になる」といった解決策から考えがちですが、本当に解決すべき課題は、ユーザー自身も言語化できていない無意識の困りごとである可能性が高いと気づきました。そのため、なぜその現象が起きるのか、背景にはどんな要因があるのかと問い続ける姿勢が、持続的な価値提供につながると実感しています。 本質的な課題の見極め？ また、課題定義においては、共感フェーズで得た具体的なエピソードや感情を丁寧に読み解くことが非常に重要だと学びました。単に「この人はこう言っていた」という事実を受け止めるだけでなく、「なぜ自分がそこに共感したのか」「その言葉の裏にある背景や価値観は何か」と考えることで、深い理解につながります。さらに、課題を抽象化して定義する際には、まず具体的な現象を十分に観察・収集し、そこから意味を引き出すことが大切だと感じました。抽象化は便利な反面、現実との乖離に陥るリスクがあるため、具体から出発し共感を手がかりに本質的な課題を見極める力を今後も養っていきたいと思います。